PCRD模型帮助企业绩效落地

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国内企业绩效考核的发展演变

第一阶段：无考核，一般处于企业创业期，或创业后期一段时间，由于企业规模小，人员少，同时员工的创业激情饱满或管理基础薄弱，往往没有考核或者不需要考核，但企业的发展照样快速。

第二阶段：定性考核。随着企业的发展，规模的扩大，人员的增加，企业开始出现一些不公平现象，开始出现“懒人”，这时企业开始有了考核的意识，但主要操作的手法是年初无目标，年底凭印象考核，带来很多不公平问题，奖金发不下去，业绩得不到改善，最后只能不了了之，常常听到企业人员诉说：“不考核倒好，一考核问题更大了”。

第三阶段：定量化考核，这也是大多数企业目前所处的阶段。通过阅读管理书籍或者接受培训学习，企业开始反思考核的问题在于因为指标都是定性的，没有量化，评价的时候主观性太大，所以导致考核没法执行下去，于是开始强调指标量化，希望通过量化指标来解决绩效的问题，于是企业组织人员或请咨询公司通过KPI、平衡计分卡等方法做了一堆的“量化指标库”，很多指标从错误率、次数等量化纬度来进行规定，但面临的问题：一是考核指标被“无休止的量化”带来操作的不可行性或管理成本太高。二是量化指标被定性评价，因为大部分的员工的业绩指标只有主管领导最为清楚，但实际的结果是主管领导并没有客观的评价，导致考核的失效。

第四阶段：后量化考核阶段。经过定量化考核的失败后，企业无比纳闷，该有的方法都用了，怎么一个考核问题就是解决不了，尤其是对于企业大量存在的非一线人员的考核问题。企业开始寻求是否有切实的方法来解决企业的问题，笔者在与众多企业的沟通中发现，企业对于常规的考核理念、方法都了如指掌，也直接摆出了实际的困惑和问题希望我们能解决。

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问题的提出

绩效管理或绩效考核在国内也摸索并运行了不少时间了，但运行效果好的凤毛麟角，呈现的结果是满堂红或平均主义。企业都在纳闷，那么多先进的绩效理念与方法如平衡计分卡、KPI法等引入到国内还是不好用。同样的考核方法，在不同企业，甚至在不同的部门使用的效果完全不同，尤其是对于管理部门的考核，常规的KPI考核办法很难生效，因为管理部门具有以下显著特点：

1. 工作难以量化；

2. 工作比较繁杂；

3. 临时性工作较多；

4. 具有被动工作特点；

5. 很多服务性工作；

6. 多个领导安排任务；

7. 行为决定结果；

8. ………

要保证考核效果，对于总部部门及个人考核突破重点并不在于KPI，而在于充分考虑企业文化特点及考核执行人的能动性，建立有效的考核责任机制。

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原因分析

笔者通过与多家企业的沟通和研究发现，多种考核方法难以在国内企业奏效的原因有着深厚的文化背景，国人“公私难分”，“护短激励”风气盛行。有些企业甚至“前院是办公楼、后院是家属楼”，工作、生活长期在一起，考核时掺杂的感情因素太多，考评者面临的情感压力过大。具体表现的行为或结果是：

1、考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果出现满堂红或平均主义；这是企业考核时最易出现的现象，也是企业最头痛的问题。

2、部门之间评分标准不一致，横向难以比较（宽严不一）；考核结果应用往往不是在本单位或本部门就结束了，往往需要在公司范围内进行横向对比，这就引发了在评价时部门间的“非良性对比”，大家发现，越是严格考核、客观评价的部门越“吃亏”，“满堂红”的部门“最赚”，员工个人绩效与部门绩效脱节，业绩差的部门经常出现大面积业绩好的员工。这由于各考核主体评价标准认知不同，宽严要求不一，再加上横向非良性对比，最后导致考核的失效。

3、考核主体本身压力不够，不认真对待员工考核，敷衍了事；至今还有很多企业的直线部门认为考核方案是人力资源部门做的，效果好坏跟自己也没有什么关系，考核本身也是得罪人的事情，所以敷衍了事的心态很严重，不能及时考核、不认真对待、不按规范考核、从形式上就能明显看出敷衍了事的现象常有发生。

4、由于员工的工作业绩信息仅掌握于上级领导，导致定量指标往往被定性评价；除了财务类的量化指标，其它大部分所谓的量化指标信息难以获取，大部分信息掌握在直接上级手中，而直接上级又出于以上某种原因或多种原因，往往将量化指标通过定性评价的方式进行处理，导致“量化指标定性评价”，考核效果大打折扣。

5、主管副总对主管部门的过高评价普遍现象；前面我们谈到的系列问题，对于主管副总也同样存在，甚至更为严重，在企业案例研究中发现，主管副总对分管部门的过高评价几乎成了“铁律”，“照顾”、“老好人”、“不得罪人”、“敷衍了事”一样都不会少。

所以，在大的社会文化和企业文化背景下，常规的方法如KPI法当然难以有效，结果往往是：一方面员工KPI难以量化，另一方面，大部分量化指标被主观评价了。解决问题还得从根源上研究方法解决。

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研究方法

从接触的企业客户（包括绩效成功与失败的企业）中归纳总结，建立绩效有效的特质模型。笔者多年与众多企业沟通绩效问题，发现绩效效果不错的单位或企业具有以下八大特质：

1. 公司有经营压力，一把手愿意并参与将经营压力往下分解传递；

2. 公司属开放性公司，业绩文化优良，公司气氛不过分“融洽”；

3. 工作计划性好，并有过程记录；

4. 部门绩效信息公开透明，可集体评议；

5. KPI指标体系；

6. 评价人有考核能动性；

7. 部门业绩压力大；

8. 考核合理应用。

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PCRD绩效落地模型

笔者经过多年企业绩效考核咨询与实践研究，挖掘中国企业考核难的根源，对照分析绩效效果理想与不理想的企业与部门，创造性提出PCRD绩效落地模型，主要从四个方面来保障绩效体系的落地，模型如下：

1、P-Press 考核者压力；给予考核者足够压力，绩效考核就成功了一半。

2、C-Collective 高管集体评价；公司对部门的考核客观性是关键，是绩效落地的枢纽环节。

3、R-Result application；结果应用；合理的结果应用能根本上解决板块间的可比性问题。

4、D- Distribution In the department of flexible compulsory distribution，灵活的部门内强制；灵活的强制能减小过于刚性的不合理性，从而减小阻力。

机制一：高管集体考核部门结果核算机制

部门绩效考核的客观性是总部绩效管理有效的关键，既决定了部门绩效工资实际发放总额，又会影响到个人年度评优结果；

此项机制可有效避免主管副总照顾分管部门而给分管部门打高分，具体如下：

（一）考核主体平均分核算方式：

设分管领导评分为A、∑（去除总部其他高层领导中的最低分）为B、∑（去除总部其他高层领导中的最高分和最低分）为C、∑（去除总部其他高层领导中的最高分）为D、参加评分的人数为N

（二）被考核部门的综合评估分：

1、如分管领导在考核主体中评分最高，该分管领导的评估分不计，核算方式：

综合评估分＝B/（N－1）

2、分管领导对部门的季度重点绩效评分在考核主体中既不是最高分，且不是最低分，核算方式：

季度重点绩效综合评估分=A×40％＋60％×C/（N－2）

3、如分管领导在考核主体中评分最低，核算方式：

综合评估分＝A×40％＋60％×D/（N－1）

举例：

考核部门领导的考核者为：总经理、主管副总、其他副总，其中主管副总权重设为40%，其他副总权重为60%，在考评时，采用去掉1个最高分和最低分的原则，这样促使主管副总去给主管部门一个相对合理的高分，若想保证主管副总评分有效，可以为80分，90分，95分，85分，70分，此时部门考核分数为：90×40%+（80+85)/2×60%=85.5分，若主管副总给主管部门得分为最高，则会被去掉，如85分，95分，90分，80分，75分，此时部门考核分数为：(85+90+80)/3=85分。

机制二：内部员工均分不超过部门绩效得分机制

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关键词：企业绩效 PCR CRD distribution Application

企业经常出现部门领导给下属员工得高分现象，尤其是在部门绩效得分很低而部门员工绩效得分很高的情况下，更能说明员工绩效考核结果失真，产生这一现象的原因一是部门领导做“老好人”，二是给员工奖金的发放多少与部门领导无关；

我们通过将这种考核差异程度与部门领导或上级主管考核得分挂钩给考核主体增加压力，以使考核主体在评价下属时更趋客观、真实。

具体机制如下：

1. 副部长的分值不得高于部门绩效分的10％，高出部门绩效分规定的部分不计。

2. 本部门员工的绩效均分不得高于本部门绩效分，否则部门员工绩效均分高出部门绩效分的部分（设为Y分），正部长绩效得分将扣除Y分，副部长按Y×50％扣除。

内部均分不超过部门绩效得分考核方法举例

举例：

如某部门有部长1人，副部长1人，主管1人，专责2人，公司领导给该部门考核分值为90分，部长考核分值为93分，则该部长给该部门员工评分时，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，如可以分别评价为95，90，80，85，如该部长评价出4人的结果为90，95，100，80，4人平均分值达到92.5，超出了部门考核分值2.5分，则部长的最后得分是93-2.5＝90.5分，副部长得分为90-2.5/2=88.75分，（这样的目的是为了避免在中国企业普遍存在的考核执行人不愿得罪人或者不认真对待考核从而使得考核失效的问题）；

机制三：更加灵活的部门内部强制分布机制

在部门内部考核评分时经常出现“满堂红现象”和“平均主义”尤其是职能部门，而通常的强制分布做法是限定员工优劣比例，又显得过于刚性，难以适应不同的情况。

此项机制我们是通过强制拉开最高分与最低分的差距，来真实反映员工的工作绩效，具体机制如下：

1. 部门员工（除部长、副部长外）最高分与最低分之间的分值差距要符合4＋0.5*n(其中n表示部门员工人数)。

举例：

如某部门有部长1人（除外），副部长1人（除外），主管1人，专责4人，则最低分和最高分差距需符合：4+0.5×5=6.5分；

机制四：个人绩效考核应用机制

在部门之间横向比较时，由于部门之间评分标准不一致，造成部门之间的相对绩效失真，跨部门员工绩效评比同样存在这一状况，为避免因评分标准不一致导致考核失真，我们采用了考核系数的核算方法，具体如下：

1. 部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）

2. 员工个人考核系数=个人综合考核得分/（∑员工个人考核得分/部门员工人数）

3. 员工综合考核分值系数＝个人绩效考核系数×部门绩效考核系数

计算规则太复杂更没人愿意执行，不要为了绩效而绩效。

了解，谢谢提供分享!