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雷达卡
李艾柯卡的一生就是美国现代商业史的生动注解，他经历了1929年的大萧条，经历了罗斯福新政给战后美国带来的商业繁荣，经历了由“蓝血十杰”推动的美国经理人时代，经历了引发时代转折的石油危机，经历了信息经济的崛起。而且，他在大部分时间里都是作为了重要的参与者，并在美国大工业经济的鼎盛时期演绎了自己人生的跌宕起伏。
撰 文 I 郝亚洲 策 划 I 郝亚洲 出 品 I 零度工作室 来源：中欧商业评论
现在讲李艾柯卡的故事，抑或是总结他的价值之所在，似乎并不合时宜。可见的现实是，这位时代巨子的离世对于中国的财经媒体来说，没能引起任何涟漪，哪怕是一篇像样的生平追述都没出现。不是我们忘记了他，而是我们并不知晓他，或者说我们并不想知晓他。
究其原因有四：
首先，现在财经媒体和自媒体都是以90后为创作主力，在他们出生的时候，李艾柯卡已经退休，在他们成长的时候，已经是信息时代的创富者们填充了少年们的梦境。
其次，传统汽车工业的魅力早已被带有强烈信息化特征的特斯拉消解，旧世界的物种虽然尚存，但喜欢追逐新世界的人们更愿意相信朝阳才是最美好的。谈论马斯克显然比谈论亨利福特们更加时髦。
第三，这是一个早已被国内网络巨头垄断的舆论环境，内容创作者们无暇去顾及一位在80年代开创辉煌的汽车品牌商的经理人。
第四，李艾柯卡本人低调，虽然也有自传成为百万畅销书，但后来生活的平淡并没有让他像杰克韦尔奇一样，始终活在管理圣者的光环下。加之克莱斯勒的品牌在中国始终弱势，导致李艾柯卡没能成为郭士纳、安迪格鲁夫一样，成为人尽皆知的商业爱豆。
我们对李艾柯卡的选择性忽略并不代表他真的可以被忽略。除去他出手拯救克莱斯勒于破产之际，他的职业生涯和个人生活都可谓平淡无奇。从福特公司的管培生做起，一步步来到总裁的位置，这个过程就像被上帝写好的剧本，剧中人只要沿着组织金字塔的底层慢慢往上爬就可以。
但也恰恰是这种高光之前的平淡无奇，让我们现在看来，附着了浓重的工业味道。和信息经济时代的组织扁平化、创业资源随处可取、风险资本临阵待命相比，工业时代的人无法跳脱层级的藩篱，他们好像背负着十字架的信徒，辛苦地向着顶端前行。
就在我们热情歌颂移动互联网给与个体更多的自由和选择时，我们却无法直面这样一个现实：躁动与投机随之盛开。而恰恰是大工业思维的束缚和循规蹈矩，使得一个人必须要脚踏实地、心无旁骛地工作和生活。这种参照宗教层级而来的工业文明，一定不会制造出一个创富型社会，但也一定会让心有安处。
李艾柯卡所处的汽车制造业，是大工业的支柱产业，可以说美国现代史在IBM制造出第一台PC之前，几乎都是由汽车厂商书写的。从亨利福特开始，到斯隆带领GM登顶，再到中东石油危机倒逼底特律，底特律进和日本三大厂商的对战从而引发新的管理革命。如果说汽车业的兴衰荣辱表征了大工业经济的起起落落，也毫不过分。
而对于李艾柯卡本人来说，这位差点被美国民众推动着去竞选总统的职业经理人，更是具备了网络创富一代无法相提并论的能力：那就是力挽狂澜。这种力挽狂澜是独属于工业时代的英雄颂歌，平凡、成长、磨难、抗争、离去，这是关于心性和心智成长的现代神话，它存在于现实中，离你我的本来更近。
而网络创富一代各种拔地而起、一夜成名的故事，除了给自媒体写作提供了大量谈资和对于你我来说遥不可及的运气，我们的心性和心智却变得更加摇摆和无处安放了。我们感慨于财富的捉摸不定，感慨于资本的上帝能量，感慨于企业阵营的变换之快，感慨于你我皆凡人。
而“力挽狂澜”对于网络创富一代来说，更是一门失传的手艺。他们的字典里没有失败，只有流量获取和获得资本加持的法门，这个项目没成功，那就做下一个项目去。有的人甚至以失败为荣。世道的变坏，或许就是这么开始的。
李艾柯卡不仅仅是一位工业时代的参与者，更是最后一位时代具有“力挽狂澜”能力的英雄。李艾柯卡的去世，为我们留下了一副完美的工业背影，同时也是商业英雄主义的终章。
李艾柯卡和汽车的缘分始于他的父亲。在他父亲移民到美国后不久，就买了一台福特T型车，李艾柯卡那时就被福特的产品征服。以至于当他大学毕业后同时拿到普林斯顿的奖学金和福特的offer时，犹豫不决。大度的福特公司保留了李艾柯卡的名额，并建议他先去把研究生读完。
1946年，李艾柯卡进入福特从管培生做起。出于对销售工作的热爱，他申请离开了工厂，进入了福特里的一个销售公司，并开始有机会接触到“蓝血十杰”之一的麦克纳马拉。美国商业史上著名的“蓝血十杰”是是个美国空军英杰，他们找到亨利福特，提出帮助福特公司做经营管理工作。现代管理史就是从这里又翻开了一个新篇章。
根据李艾柯卡的回忆，亨利福特有个烂笔头子，需要算账的时候，就在一张破信封的背面写写画画。整个福特公司的财务体系就在这几张草纸上。麦克纳马拉在军队接受了系统的统筹训练，对数字格外敏感，李艾柯卡称他为“精于核算的人”。
“蓝血十杰”的到来，把福特推入到了财务管理时代，战略就是计算出各种可能性，然后进行精准规划。这种风气很快成为主流，美国大公司告别了家长式管理。
在李艾柯卡看来，麦克纳马拉最大的优点是可以平衡好财务人员的谨慎和销售人员的进取。随着麦克纳马拉为福特赢得了更多市场后，就在他被擢升为总裁不久，新当选总统的肯尼迪将其招入白宫，委任他为国防部长。
在麦克纳马拉的推荐下，亨利福特二世将福特分公司总经理的位子交到了李艾柯卡的手里，从此时算起，李艾柯卡进入了一段高速成长期。如果将艾柯卡个人在福特32年的职业生涯放在福特汽车的发展过程中，那么艾柯卡的成功主要体现在增长方便，寻求更高的市场占有率，而艾柯卡所有策略的内核便是创新。
李艾柯卡真正展露头角是在1956年，对他来说，过去的十年是沉淀。在这个阶段，他时常主动与经销商沟通以帮助公司提高销量。这一年，福特汽车在全美的销售遇到低谷，在推销方面颇有些天分的艾柯卡率先提出了“56 for 56”的口号，即“任何买1956年福特新车的顾客都可以先付20%的首付款，然后往后三年每月付56美元”。这一销售策略在当时极大地刺激了消费市场，艾柯卡所负责的费城区域的销售量也从全美倒数变成了全美第一。那时候，艾柯卡很难想到分期付款的概念在今天却被互联网、金融玩出了各种各样的花样，且不局限于汽车这一品类。
福特公司推出“野马”汽车是艾柯卡职业道路走上巅峰的开始。
1960年，肯尼迪入主白宫，“婴儿潮”一代已经长大，美国进入朝气蓬勃的新时代。李艾柯卡敏锐嗅到了市场的变化，他“越来越强烈地意识到年青一代的购买力”，加上市场的数据变化，艾柯卡决定开发一种新型车，设计要好、空间要够、车型不能太大，最关键的是价格一定要实惠。带有创新意味且迎合市场需求的野马汽车推出后，使福特公司大获成功，仅在推出的第一个周末，便创下史无前例的400万人次参观记录。作为“野马之父”的李艾柯卡也因此晋升为兼管公司汽车和卡车两大部门的副总裁。
不仅仅是在产品制造上，这种创新还体现在销售手段上。
例如，在推广福特旗下的“林肯水星”汽车时，李艾柯卡采用了动物为汽车做广告的方案。在一个月左右的时间里，他们成功地让一只受过训练的美洲豹站在林肯—水星标志上面拍摄了广告，而这一珍贵镜头使得美洲豹成为了非常具有魅力的商标，并且为林肯—水星车系树立了崭新的形象。这一举动使得曾经声名不显的林肯—水星车系在短时间内家喻户晓。
此后，李艾柯卡又趁势推出了马克3系列。野马、美洲豹、马克3系的成功让艾柯卡在1970年底如愿成为了公司总裁，开始担起掌握全局的职责。
李艾柯卡在福特任职期间，很长一段时间内将自身精力放在了研究市场趋势上，趋势就是未来，未来则是创新者开拓的。无论是发明分期付款的销售手段，还是设计出美观实惠的“野马”系汽车，背后引力还是源自李艾柯卡对消费者和市场的洞察。而这种洞察力即是创新源泉，同时它也是超越时代的经营法则。
至此，可以将李艾柯卡看成美国梦实现的一个例子，这在为福特努力谋求的同时，也可能激励着越来越多的人追求美国梦。一步一步升上来的李艾柯卡也许能够预料自己登顶的一刻，但他可能不曾想过持续为福特创造价值，并领导企业不断增长的自己会因为与亨利二世的矛盾被解雇。对这件事，他在自传中谈到，在他避开媒体镜头之后，低声说了一句“我觉得窝囊透顶”。被解雇的一段时间内，李艾柯卡陷入了痛苦之中，“我仿佛觉得自己不再存在……昨天我还是英雄，而今天我却成为大家避之唯恐不及的麻风病人。”
此时，克莱斯勒汽车公司仍是美国本土三大汽车公司之一。但是外人很难知道克莱斯勒的情况可能不太妙。1978年的克莱斯勒随时可能触礁沉船。
如果不是李艾柯卡，克莱斯勒有可能会成就另一个人，但却又更大概率就此折戟。毕竟“让大象跳舞”并不简单，风险极大。李艾柯卡的经历证明了这一点。因此，在看待李艾柯卡在克莱斯勒的所作所为时，我们可以把这种力挽狂澜看作是公司改革的可参照案例。
改革需要置之死地而后生的气魄，必须彻底。在还没进入克莱斯勒的时候，艾柯卡就提出了绝对自主权的任职条件，这给他之后的改革提供了便利。1978年11月2日，艾柯卡在克莱斯勒任职的第一天，就遇到克莱斯勒公布连续3个季度亏损达1.6亿美元的事，创下了公司有史以来最严重的亏损记录。
随后，部门间分裂、资金周转不灵、人员冗余、无人调度、市场萎缩等问题支成一个烂摊子摆在了艾柯卡面前。更让他无奈的是克莱斯勒竟没有工厂投资报表，要知道，此时的企业早都实行了科学化管理的方式。
但重塑企业秩序也不是一件简单的事情。内忧之外，外患也接踵袭来。1979年1月，由于伊朗国王下台，石油价格在几周之内涨了一倍，未能预料的能源危机令许多汽车公司损失惨重，克莱斯勒身居其中。除此之外，美国的经济萧条加剧了局势的危急。
刚刚上任的艾柯卡陷入了别无选择的境地，他“必须要做彻底的手术”。
在财务方面，他从关闭一些工厂开始，并且建立了一套制度尽可能地节省开支：机械部件要用的时候再运过来、加快零件和补给品配送的速度、车长不超过176英寸。为了补贴亏损，克莱斯勒还将公司的经销商不动产土地卖出。除此之外，艾柯卡还委派格林沃尔德整顿公司的财务系统，让每个人都有明确的职责划分。
克莱斯勒汽车的销售模式堪称奇葩，公司并非根据经销商的订单生产汽车，反而是制作部定期通知销售部将生产何种车型或数量的车子，卖不卖得了则完全是销售部的事情，这在艾柯卡看来是完全“本末倒置”。
另一件让艾柯卡焦灼的事，便是克莱斯勒的“人”老了。他们缺乏行动力、想象力，也缺乏学习的能力。李艾柯卡曾说：“所有的的企业经营归根结底都能简化成三个要素——人、产品和利润，三者之中，尤以'人'最为重要。”因此，他对人才制度的改革也引人注目。为了解决行政策划人员队伍庞大的问题，李艾柯卡选择了对他而言最难的裁员，“裁员本身就是悲剧，这是无法假装的事情”。1980年4月，公司一度解雇了7000名白领员工，这为公司在一年中节省了2亿美元。后来，他从福特已经退休的经理名单中寻求人才，“我需要借助他们的头脑和应变能力重整江山”。
即便如此，克莱斯勒想要重焕生机也不是一件容易的事情。克莱斯勒缺钱，但因为经营状况以及能源危机的到来，几乎没有人相信克莱斯勒已经具备了正常经营的能力。走投无路的情况下，李艾柯卡选择了看起来最没有希望的美国政府。在美国这个宣扬自由、民主、市场经济的国度里，政府很少会干预企业运营。
李艾柯卡拿到贷款的过程，在他的书里有两个章节的篇幅，可见过程之艰辛。但英雄可能总有些区别于普通人的地方，虽然过程并不容易，但英雄的主角光环总算有了点作用，经过几次唇枪舌剑之后，李艾柯卡最终拿到了一笔贷款。
彼时，通用汽车、福特汽车同样受到能源危机的影响，市场份额出现下降。就在这个时候，长于或者说只能做小型车的日系车打入了以往求而不得的美国市场。终于走上正轨的克莱斯勒选择将未来押注到“K型车”。这是一种小车型，契合能源危机的时代背景。K型车的成功让克莱斯勒提前七年还完了银行贷款，从大厦将倾的漩涡中拖了出来。
1983年，《时代》周刊为艾柯卡写了封面故事，并誉其为“底特律的回归之子”。而在两年后的盖洛普民意测验中，艾柯卡成为美国人“最崇拜的人”中的第三名，仅次于罗纳德·里根总统和教皇约翰·保罗二世。
在完成两次商业经营管理上的奇迹后，李艾柯卡被称为“美国梦”的商业英雄。
通常情况下，英雄往往因其本身的事迹扬名，更深刻的意义却在于其事迹表现出来的精神和价值观具有更深层次的影响。以艾柯卡的故事为例，但在很多年后，如果人们还记得他，那应该是他在解决商业经营、管理道路上所提供的方法论或精神方面具备长久价值。
李艾柯卡的成长是线性的，就像是工业时代的公司成长，每一个阶段都是在为下一个阶段蓄能。和我们时下热衷的非线性特征完全相反。如果没有在福特公司时驾轻就熟的生产计划手段，他也不可能在克莱斯勒时，面对每天都在修改的目标从容不迫。李艾柯卡从日本车商那里学习到了“及时库存”的理念，并将之运用到克莱斯勒的生产中。李艾柯卡经常用“球队”来称呼自己的管理层，这是他从橄榄球运动中受到的启发，一个团队之所以成立，是因为他们有精神在。显然，李艾柯卡就是那股精神的源头，其中既有对老东家的怨恨，也有对重塑自我的热切期望。
克莱斯勒成为了李艾柯卡的精神载体。
在李艾柯卡出版自己第一本自传后的第四年，他又写了一本自传。与其说是自传，不如说是他对美国政治和经济的一些看法。用他的话来说，这些看法是集中回答这四年里的71412封读者来信的。
2019年7月2日，李艾柯卡去世，享年94岁。
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