探寻日本长寿企业之生存智慧

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从飞机上俯视日本，日本群岛就像太平洋中的一个逗号。谁敢说，哪一天，这个逗号不会湮没在浩荡的大洋中？因此，日本人普遍有一种湮没意识，有一种挤压感。所以，需要用文化、心理来平衡自己的生存空间。    然而，生存空间狭小、普遍存在湮没意识的日本，历经漫长岁月的长寿企业，竟然特别多。其中创业两百年以上的公司，就有3000多家。如此长寿的企业，在亚洲，中国大陆有9家，台湾7家，印度3家；在欧洲，德国有800家，荷兰有近200家，而美国只有14家。
    日本无愧是世界第一长寿企业大国。
    在市场竞争日趋国际化的时代，企业的收购与合并，几乎每天都在重复不断地上演，更不要说众多昙花一现的投机公司。如此激烈的盛衰消长，在世事沉浮、经济的景气与萧条中，日本企业为何能长久地生存下来？其中蕴含着怎样的实力和秘密呢？
    研究世界企业经营的美国学者威廉姆·奥哈拉先生，对日本长寿企业之经久不衰极感兴趣，他说：“日本和美国不同，长寿企业非常多，这是令人赞叹的事情，理由之一，是人们信赖这些公司及其产品，而拥有信赖这个最宝贵财产的，便是日本的长寿企业。这里有一份调查，对创业百年以上的约600家长寿企业作随机抽样调查，发现了令人吃惊的效果，那就是对不景气的抵抗能力，在导致约20万家企业倒闭的平成大萧条时期，有三成的长寿企业保持业绩增长，全体的八成维持经营安定。通过研究日本企业所拥有的长处，可以向社会展示另一种价值观，一种虽然陈旧，而其实是弥久恒新的价值观。”
    生存智慧之一“秉持本行”
    世界最古老的企业也在日本，创业于日本的飞鸟时代的金刚组，专注于建筑业，至今已有1400多年历史。
    这家世界最古老的企业，位于日本的大阪，从外形看，非常不起眼，类似乡镇企业。公司有100多名经过严格训练的庙宇建筑木匠，专门从事寺庙神社的建筑。在这里，每一个工序，制造出来的每一个产品，无不凝聚着木匠师傅们在摸索中得到的智慧。最能体现这些能工巧匠的精髓的，是木材的衔接技法——榫卯。木材与木材之间的衔接，不用一根钉子，不用一个螺栓，采取这种衔接方法做成一根根长而结实的梁木或檩条，能柔和吸收地震风暴的冲击，使建筑物历经数百年风雨而安然无恙。
    要将这样的手艺学到家，没有十年八年的工夫是学不到的。在漫长发展史中诞生的榫卯技法，他人无法轻易模仿的经验和技术的累积，就是这家企业长寿的优势。
    然而，就是这样一个世界第一长寿企业，曾因负债累累，面临经营危机，频于破产边缘。为什么会这样呢？
    当时的会长，第39代的金刚利隆先生自责道：“在于没能恪守祖传的戒律。在家规中有这样的训诫：必须把精力集中在长年来从事的神社佛阁的工作上，不可不自量力，提倡埋头本行，严戒盲目多样化经营。”
    祖先遗传下来的经营哲学被忽视了。事情的背景在于全国的寺院因为费用问题，纷纷改为水泥建筑。木质建筑改造费用昂贵的说法不胫而走，为了与时俱进，金刚利隆先生开始跻身于水泥建筑，卷入与大承包商的激烈价格竞争，不惜亏本承接施工，为弥补亏本，又染指公寓建设，结果却是雪上加霜。
    舍弃一技之长，闯入劲敌的地盘，结果怎样呢？“有点招架不住了，但还是一心想赢，只好打价格战，结果赤字越来越大。都因为我过于出头漏角了，大家认为这样不行。”金刚利隆先生不无感慨地说，“试图把公司的命运，寄托在不能发挥自身一技之长的领域，结果引发了危机。专心致志，秉持老本行之重要和艰难，由此可见一斑。”后来，金刚组在大阪当地建筑公司的援助下重组，决心立足本行，开拓业务。
    在经营危机中，金刚组的一百多名庙宇木匠，没有一人辞职而去。他们说：“绝不能让薪火相传千百余年的技艺间断，我们要一直传下去。这种技术，当然不能让他遗失。传统的东西，必须好好保护。”
    正是这种信念，让大家齐心协力。为靠老本行创出业绩，金刚组开始宣传，木造建筑经久耐用。金刚组拥有独特的修复技术，他们建议庙宇修复时，不必改为水泥也能长久维持，并能降低费用。
    廉姆？奥哈拉先生说：“根据对600家长寿企业的调查，维持创业当时的业务和技术，即从事本行的公司，占到79%，对扩大本行以外业务持慎重态度的公司，占87.8% 坚持本色当行，这也是长寿企业的特征。”
    重操本行的金刚组，做出了正确的选择，这就是制造东西的精神，用自己灵巧的双手制作东西，而现在的社会，也为他们提供了施展才华的机会。要说优势在哪里的话，能使这些人的才能和经验，得到百分百的发挥，这才是事业成功最重要的因素。“1000多年前传来的技术，一代代师承下来。到了我们这里，绝对不能忘记，要继续坚持下去，过去是这样，现在也是。未来也是如此。”金刚组的一位木匠师傅如此坚定地说。
    生存智慧之二“严守家训”
    在日本，有一部妇孺皆知的电影《寅次郎的故事》，影片中多次出现的那口寺钟，就是日本的一家长寿企业铸造的。钟上铭刻着冈本太右卫门的字样，是这家企业祖传的主人名字，这个公司名叫锅屋，是岐阜的铸造公司，虽是员工只有两百余人的中小企业，但在整个铸造业中，受中国产品影响而陷于苦战的情况下，依然保持业绩增长。如今，为适应时代的需求，不断发展技术，水管、汽车部件、飞机机翼等模具乃至半导体关联的铸造产品。
    这家企业创业于永禄三年（1560），至今已有450年的历史，曾被朝廷授予御用铸师的称号。公司由铸造饭锅起家，如今技术已涉及半导体关联的金属加工。
    冈本家族为使经营者保持紧张感，常常迎聘没有血缘关系的入赘女婿，担任一家之主。明治后的动荡时代，每两代就有一代入赘女婿，这种模式为长寿企业注入了新的活力。
    “如果一味直系相传的话，难免会步入歧途，所幸我们太右卫门家族，没有代代都生男孩子，在某种意义上，这对家业的承继，是一种有益的刺激。”前任社长、第十五代冈本太右卫门先生说。
    现任社长冈本知彦先生，也是入赘的乘龙快婿，以前是名古屋一家大企业的干练员工，太右卫门先生赏识其才干，迎聘为继承人，当时告诫“工作上你可以随心所欲，但是家训一定要严守”。
    冈本知彦先生说：“家训有三条：一是掌柜制度；其次是莫谈国事；还有不得从事娱乐服务行业，就是不许投资，也就是要专心固守本行，我想这就是家训的本意。”知彦先生入赘冈本家时二十刚出头，让他尽早积累领导经验，熟悉未来二、三十年的经营策略。
    这是太右卫门先生当时的想法：“让年轻人来做，我们觉得没有问题，有利于积累各种经验，即使失败了也容易挽救；年纪大了才接手，在做重大的改变或决定时，万一失败的话，就很难挽回了。所以，我们认为尽早让年轻人接班比较好。”
    知彦先生第一次被委以重任，是在他29岁时，投资总额为41亿日元的新工厂的建设。他对新工厂的设想，是希望能一下子提高生产效率，传送由电脑设计的数据，在24小时运作的无人区制造，实现彻底的自动化生产。但是，工厂落成投入生产后，意料之外的失策产生了——工作机械故障连连，造成工厂屡屡停产。为何不能顺利生产呢？缺乏生产现场经验的知彦先生，找不到症结所在。他觉得对不起公司，给公司添了麻烦。
    谈到当初的挫折，冈本太右卫门先生却笑呵呵地说：“我们认为受点挫折是好事情，不管什么事情，吃一点苦头，对个人或者家庭，对公司或者私人也好，在漫长人生中，反而是很有益处的。”
    陷入绝境的年轻接班人，向当时的掌柜宫协民雄先生伸出援助之手。辅佐历代主人的掌柜，在这家企业远比专务、常务等正式职位重要。知彦先生向负责日常业务的掌柜宫协民雄先生俯首讨教，宫协先生15岁进厂，是有50年生产经验的公司的活字典。
    对工厂了如指掌的宫协掌柜，每天5点到工厂，彻底巡查机械故障原因，结论是无人化操作的弊端。他向知彦先生提出强烈建议：“仅仅把设计部门的电脑与机械连接，有时是无法完成加工的。根据每种金属的不同性质，需要人工对机械做细微调整，无人操作现场会使机器不堪重负，以致屡屡发生故障。必须把一部分无人流水线，恢复到以前的人工操作形式。”
    “我在对制造及制造方法一无所知的前提下，就冒然兴建这个工厂，对这一点必须要反省。光靠自己的脑袋是不会一帆风顺的，唯我独尊是要不得的，这就是教训！”
    通过现场的人工化操作，工厂开始顺利运作。此后，年轻的社长知彦先生，常去车间转转，倾听每一位技术人员的意见，现场工作人员的各种设想和创意。采纳后，不但提高了生产效率，员工士气也大为高涨，形成了良性循环。如今，这座工厂创利已占全公司销售额的一半。
    “即便不能马上做出成绩，在育人上也要着眼未来，留有余地。这是长寿企业都有的智慧，所以一定要多听别人的意见，听取大家人的意见，不然就会独断专行，应该有老老实实的态度，不固步自封、不拘泥，坦陈听取所有人的意见，这点非常重要。”太右卫门先生如是说，“失败不重要，要做到既往不咎，把它视为新发展的一个过程；另一方面，我们在经营上是量力而为的，一旦失败会殃及公司倒闭，像这种孤注一掷的做法，我们是不会去尝试的。”
    根据对600家长寿企业的调查，经营理念被以常规、家训等形式得以传承的企业，占8成以上，很多家训教导要有长远的眼光。例如“不可乘一时之计，为急功近利而铤而走险”是住友家族的家训：“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步踏实”是江户时代创业的奈良县食品企业的家训。
    生存智慧之三“不断改良”
    花王创于日本明治时期，拥有3万多名员工的上市公司，从肥皂开始，逐渐涉及到洗发液、洗衣粉及食用油等，一直从事家庭日用品的制造。业绩连续20多年保持增长，但在这背后，有时也要做出痛苦的经营抉择。
    几年前，他们决定撤出销售额达800亿日元的软盘业务，令世人大吃一惊，当时市场占有率高居世界第一。“因为这项业务超出了本行的日用品范围，因此放弃了，重新把重点集中于家庭日常用品，花王的历史，就是从清洁、美这些东西开始的，就公司的成长过程和目标而言，软盘与此格格不入，所以要重返基点，在撤退问题上取得了共识。”现任社长尾崎元规解释道。
    作为日用品的洗衣粉市场，竞争十分激烈，技术赶超非常迅速，因此，即便是一点点技术改造，不间断的改良非常重要。
    “周围环境与时代一起在变化，即使现在很好，环境一变，是否还能维持呢？
    这就很难说了，要保持信心，时刻临机应变进行变革，对于我们的经营是非常基本和重要的。“对于改良，尾崎元规如是说。自创业以来，花王从未间断过对去污技术研究，每天都要搜集员工制服的衣领，对洗衣粉的洗净能力反复实验。
    “把衣领分成两半，观察新旧产品去污能力有何不同。不做比较，就不能对洗净能力做出评价，是非常重要的样本。”花王的一位年轻女工认真地说。
    一点点，一步步，不间断的改良，带来的就是市场占有率。例如1987年上市的一款产品，至今已改良20多次。怎样用少量的洗衣粉洗得更干净是他们不断探寻的问题。同一款产品，但是质量却在不断进化。1995年，利用嗜碱性纤维素酶，提高了去除衣服汗污的能力。为发现这个去黄渍的素酶，耗费了8年半的时间。2001年在洗衣粉中粒子中，加入了空气，粒子在水中破裂，快速溶解，提高了洗净能力。
    花王最初的商品，是明治23年上市的洗脸用的肥皂，卖点是优良的品质。当时，普通的国产肥皂，百姓只用来洗衣服，而花王的肥皂可以洗脸，故以与“脸”字同音的“花王”为名。结果大受欢迎，用肥皂洗脸的习惯由此得以推广。
    但是第二代的社长，这样鞭策因畅销而心满意足的员工：“现在的花王肥皂，究竟是不是无以伦比的优良品，已成完美无缺的肥皂？仍然有改良的余地，即使一点点也行，要不断改良！”
    从那时开始，持续百年的肥皂改良延续至今。即使是成熟的市场，也有改良的余地，即使是新产品，必须改良的地方也会不断出现。
    从30年前开始，花王率先开设了消费者服务中心，把消费者的声音，运用到商品改良上去。在产品开发会议上，服务中心的成员也出席会议，没有熟谙消费者喜好的服务中心的同意，产品就不能上市。
    持之以恒不断改良，这样产品才能深入人心，使消费者的信赖也越来越深，这便是这家长寿企业的哲学。
    “我们每个人都是凡夫俗子，各自小小的努力是很重要的。这样，企业才能顺利成长，只靠一小部分的精英，公司就能发展，我认为这是绝对不可能的。” 尾崎元规真诚地说道。
    著名日本研究学者罗纳德·多尔先生，关注日本的企业已有50年，多尔先生经常提到的是长寿企业高度的凝聚力，他说：“纯共体这句话，有人会觉得太陈旧，就用团队这个词吧。拥有高度的团队精神，这些人即使在一两年内收入大幅减收，他们也会忍耐，不断摸索尝试，这种发愤努力的中小企业，在日本依然比比皆是，这是个极大的优势。”对于今后的经营环境，多尔先生不无担忧，“站在经营者的立场上考虑，如何避免成为恶意兼并的对象，维持股价，这是众多日本大企业家最担忧的事情。但是所有长寿企业都有一个共同点：重视本色当行。”

作者：肖译曼 来源：《现代企业文化·综合版》2010年第2期

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不知出处哪里？个人觉得上述原则没有普遍性。例如秉持本行，多元化的企业就不能长寿了吗？例如GE，各位说他是否秉持了本行？够不够长寿？

日本人总是有危机感前进动力