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1、领先型薪酬水平策略
定位高于市场薪酬水平的策略称为领先型薪酬水平策略。这种以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。实践证明，领先薪酬策略能够帮助公司获得大量的精英人才，从而为公司在市场上与竞争对手抗衡起到重要的作用。
采用领先型薪酬水平策略的国内著名公司以华为为代表。
2、滞后型薪酬水平策略
定位低于市场薪酬水平的策略称为滞后型薪酬水平策略。滞后型薪酬策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁跳槽，影响企业文化和形象。对于企业的某个特殊发展阶段是可以短期使用滞后策略的，长期使用将挫伤员工的工作积极性。另外，滞后型策略不可以单独使用，使用滞后型策略的企业，为了留住人才，会配合使用其他激励机制弥补滞后策略的不足，比如，给予更多的培训、更大的成长空间、更多参与管理和决策的机会、更多的带薪假期等。
在制造行业，有的公司采用低成本竞争策略，这些公司长期使用滞后型薪酬水平策略。这些公司之所以能长期使用滞后薪酬策略，主要是外部人才选择余地大，上岗培训成本低时间短，同行业薪酬水平差异不是很大。比如，格兰仕公司就是长期使用滞后型薪酬水平策略的代表。
3、跟随型薪酬水平策略
与市场薪酬水平基本持平的策略就是跟随型薪酬水平策略。跟随型薪酬水平策略是市场多数企业采取的策略，这样一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到员工、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本。
不要轻视薪酬水平策略，它对我们的薪酬设计很有指导意义，关键看我们会不会灵活使用。
实践中，我们在三个层面使用薪酬策略。
薪酬水平策略的三个应用层面
1、公司层面的薪酬水平策略应用
刚刚我们讨论的三种薪酬策略出发点就是从公司层面考虑的。华为在行业内采用的是领先型薪酬策略、格兰仕在行业内采用的是滞后型薪酬策略。薪酬策略没有好坏之分，关键要看企业是否做出了正确选择。
企业如何选择适合的薪酬策略呢？企业在考虑选择薪酬水平策略时，在支付能力有所保障的前提下，主要考虑企业发展阶段、企业战略定位等因素，综合分析最后确定薪酬策略。
（1）企业发展阶段与薪酬策略选择：
| | 薪酬水平策略 | | | |
| | | 领先 | 跟随 | 滞后 |
| | 初创期 | | √ | √ |
| 企业发展阶段 | 成长期 | √ | √ | |
| | 成熟期 | | √ | |
| | 衰退期 | | | √ |
初创时期
这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业适合采用滞后型薪酬水平策略或跟随型薪酬水平策略，在人力成本上不增加太多负担或可以形成一定人力成本的竞争优势。初创时期的企业对人才是非常渴望的，但薪酬没有竞争优势，所以使用“发展空间大、机会多、成长快”等隐性回报吸引优秀人才加盟。
成长时期
渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。
成长时期企业适合采用领先或跟随型薪酬水平策略。这个时期，企业发展需要更多具有管理经验的职业经理人的加盟，这些成熟的经理人在外部人才市场已经具有较高薪酬水平，吸引这些人才加盟就需要更高的薪酬待遇和更好的发展机会。
成熟时期
这一时期可分为2个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这2个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。
成熟时期企业适合采用跟随型薪酬水平策略。这个时期企业中高级人才需求可以从内部培养解决，不依靠外部招聘，所以不需要高薪酬对外吸引力。另外，这样的企业收入稳定，企业知名度较高，福利相对较好，这些足以对外部人才产生吸引力，也不需要高薪酬对外的吸引力。
衰退时期
衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命周期规律。处于衰退期的企业产品市场份额逐渐下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场所接受；管理阶层的官僚主义、本位主义严重，部门之间相互推诿责任、士气低落；出现亏损，股票价格逐渐下跌。此时，被竞争对手接管、兼并的可能性增大，企业生存受到威胁。
衰退期的企业适合采用滞后型薪酬水平策略。当企业经营利润下降，支付能力不足时，薪酬水平可能多年不能跟随市场进行调整，薪酬水平自然而然的就会落后市场。薪酬设计时采用滞后型策略，有利于节约人力成本，有利于淘汰富余人员，有利于等成本参与市场竞争。
（2）企业战略与薪酬策略选择
| | 薪酬水平策略 | | | |
| | | 领先 | 跟随 | 滞后 |
| | 扩张型 | √ | | |
| 企业战略 | 稳定型 | | √ | |
| | 退出型 | | | √ |
采用扩张型战略的企业支付能力强，对高端人才需求是最急迫的，所以适合使用领先型薪酬水平策略，快速招聘到所需人才，为业务发展快速提供人力支持。
稳定型战略
按照稳定型战略，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。 企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。 采用稳定型战略的企业现有人才基本满足需要，对外部人才没有特别需求， 只要保留现有人才不会大规模流失即可，所以适合使用跟随型薪酬水平策略。
退出型战略
企业的退出战略，大致可分为自然退出、被动退出和主动退出三种情况，企业退出战略的研究重点应是主动退出。企业实施市场退出战略的主要原因有：退出劣势领域；集中突出主营业务，培养核心能力；优化资源配置；进入新的业务领域等。
采用退出型战略企业最重要的节约退出成本，很自然采用滞后型薪酬策略。
局部薪酬策略
企业在薪酬设计时，不仅要考虑公司层面的薪酬策略，还要考虑公司内部不同部门或岗位序列可能采用的局部薪酬策略。一个整体采用领先薪酬策略的企业，并不代表企业所有岗位的薪酬水平在行业内都具有相同的竞争力，有可能个别岗位序列采用跟随策略。
局部薪酬策略是在公司层面薪酬策略基础上对部分岗位序列的薪酬策略进行的微调。比如一个属于初创期的研发型企业，公司层面采取跟随策略，但为了从行业内龙头企业吸引优秀的研发人员，研发序列岗位单独采用领先薪酬策略。这种情况还是很常见的。IBM公司技术人员薪酬在行业内并不是最高的，反而是一些行业内中小企业支付的薪酬更高。
再比如，某个战略扩张的企业公司层面采用领先型策略，但为了节约成本，对职能、生产类岗位可能会采用滞后型策略。
局部薪酬策略是对公司层面薪酬策略的补充，是对薪酬策略的灵活应用，考验HR对公司未来人才需求的掌握程度和专业自信。
具体人的薪酬策略
具体人的薪酬策略是依附于公司层面薪酬策略和局部薪酬策略的，是在后两者基础上进行的细微调节。
比如某个岗位在局部薪酬策略中属于跟随策略，但某人在公司内部属于非常稀缺的人才，没有人能接替他的位置，可能他达不到某一级别，但我们可以将他确定在更高的一个级别，就这个人来说，我们采用的就是领先策略。这种策略也可能针对的是某一类人。
作者：于彬彬 来源：中国人力资源开发网
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