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雷达卡
美国行为学家莱曼·波特(Lyman Porter)：说：总盯着下属的错误，是一个领导者最大的错误。
“波特定律”就是由他所提出，其含义是指：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
所以，总是盯着下属的错误，结果往往会适得其反。
通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。
勇于尝试，意味着勇于“试错”。在当代商业社会中，社会需求与环境变化日新月异，企业需要创新才能长足发展，只有敢于试错，才能迭代发展。试错虽有风险，但不敢突破，却是更大的“错误”。
因此，不会“容错”的企业，就等于失去了创新的能力。而怎么界定“错误”的边界，怎么平衡好创新与成本，以及如何制定容错机制，才是一家企业在制定创新战略的重点。
定义“错误”鼓励“试错”之前，领导者必须厘清错误边界，什么错误可以接受，而什么错误是不允许的，这在企业制度中至关重要。
在企业管理中，与波特定律完全相反的观点是“零缺陷”管理。后者适用于质量管理，主要在制造业中大力推广。它的要求是，生产工作者从一开始就把工作做得准确无误，而不是依靠检验时再纠正。
这里的错误，指的是避免由于粗心等原因，而导致的工作失误，这种错误属于低级错误。而这种低级错误，在某些行业中的容忍度更低，比如医疗行业。
而本文所指的“试错”，适用范围主要在企业的创新应用层面，它只有通过不断试错，才能更快获得市场反馈，或者最终获得重大突破。
华为就是一家极具容错氛围的企业。任正非曾说，在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。
正是基于这样的先进认知，任正非带领的华为始终极具破坏性创新力，产品和技术能力不仅领先行业，甚至引领全球。这种对创新的容错能力，正是一个好的领导者所必备的素质之一。
如何做好“容错机制”？既然容错能力对于企业发展和创新不可或缺，那如何制定有效的容错机制呢？
打造容错度高的组织文化企业若想有效推行创新，容错的企业文化必不可少，包括组织模式等，都是有效推行的重要手段。
网心科技作为一家云计算科技企业，为了推行创新技术的快速迭代发展，就在组织与文化的建设上，下了不少苦功，成效也颇为明显。
陈磊是迅雷及网心科技的领头人，他曾在谷歌、微软、腾讯担任过管理职位，对行业有着深刻的洞察和见解。在他看来，身处于巨头云集、创业公司大肆兴起的云计算行业中，“小步快跑、快速迭代”，才是领跑要诀。
陈磊认为，因为网心做的事情是高度创新的云计算产品，而且难度也很大。因此必须要建立一只战斗力很强的队伍，同时让同事们对公司有极强的信任度。
为了让同事们积极创新、大胆试错，网心科技的组织管理模式是“反向管理”模式。这种模式强调淡化职位等级观念，并让决策快速反应和落地。因此，公司管理岗位的员工仅有8名。这些管理者一律向陈磊汇报，其余普通员工则向这8名管理者汇报工作。一个管理干部最多可以有200多人向陈磊汇报。
除了管理岗位上的数量设置有限，其级别设置也非常简单。这8名管里岗位的员工只设立了一个级别，也就是说，除陈磊以外，8名管理者都属平行级别。在网心，管理干部没有任何权利，他更多的是责任，要带领团队去完成业务目标。
在这样扁平化的组织架构下，不仅大幅提升了公司的管理效率，减少信息在传递过程中的错误率，并且还能让所有员工拥有自底向上的自主精神，从而彰显出一般传统互联网企业所不具备的活力与激情。
培养快速有效的决策机制错误成本高是企业裹足不前的一个重要原因。因此，创新与成本之间必须做好平衡，才能长远发展。作为一家成长型公司，如果没有有效的决策机制，来判定创新是否必要，那么就可能会陷入盲目创新，以及低效试错的旋涡之中。
但在互联网时代，试错就是最快速度的纠错，完美才是最大的成本。雷军也曾说：有机会一定要试一试，其实试错的成本并不高，而错过的成本非常高。
在硅谷创业圈，有一条金科玉律叫 “快速试错”，意思是创业公司应该尽快打造自己的产品，如果没有马上取得成功，就应该立刻放弃掉，“转型”去做一个新的产品。
蚂蚁金服的决策机制，可以说有效解决了创新与成本之间的平衡。
比如，2015年被轮岗为蚂蚁会员团队担任负责人的祖望，在第二年公布了“绿色金融”战略，最后它的落地项目是“蚂蚁森林”，这是一个谁都未曾料想到，今天会如此火爆的一个创新项目。至今为止已有5亿用户在使用它。
这是一个公益项目，调动用户参与低碳生活方式，如支付宝支付（减少了纸质单据，因而减少了二氧化碳的排放量），从而真的去种一棵树。
而这个公益项目是怎么推进成功的呢？这个方法也是蚂蚁金服诸多创新项目的主要创立方法。
一开始祖望向蚂蚁金服总裁井贤栋进行电话汇报，在获得支持后，祖望着手准备方案，推动项目开展。他组建的是一个“虚拟团队”，通过自己对这个项目的阐述，召集团他愿意参与的同事，而这个临时团队，正是基于对项目的认同所组建的。团队成员来自各个部门，都有本职工作，但会在业余时间推进项目。
从组建团队到推出蚂蚁森林，团队只花了1个月的时间。没有人知道这个项目是否会成功，但只要这个项目的带头人能够召集到合作者，一个创新的想法就开始实施了。最后，我们看到了蚂蚁森林对用户的舆论影响，无形中也增加了用户粘性。
在蚂蚁，很多创新是自下而上的，创新的分为也是包容的。有的项目出来了，而有的项目没有出来，这都被视作正常。
第三，建立有效的考核机制曾经一篇网传热文《绩效主义毁了索尼》，引发了很多管理者开始重视和反思公司的考核制度是否合理。而现在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反应了当前时代在创新面前的最佳应对之道。
印集团·厦门市希尔企业管理咨询合伙人、MGSCC高管领导力教练、ISODC认证OD咨询师张馨月博士认为，OKR真正指向的是目标，而非纯粹的结果导向。因此，在设定这个目标时，就必须要有挑战性。而且，目标很可能完不成，甚至如果在回顾的时候，目标如果能百分之百的完成，就说明员工设定了一个错误的OKR。
所以，一般来说OKR的完成里在0.6左右，这是最为理想的目标设定。而这就意味着，对企业老板来讲，他必须要允许犯错，允许目标无法实现。大家可以围绕这个目标来不断回顾、试错、改进，创新。
与KPI的唯结果论不同，OKR不会为了追求结果而使得员工趋向制定保守目标，最后演变成一项毫无挑战性的工作成果。而OKR的设定，对企业与员工来说，是双赢的，它因此可以激发员工去创新和挑战。
在蚂蚁金服，有一句话叫作，今年最好的表现是明年最低的要求。在这样的目标管理，蚂蚁的自驱力极强，创新项目层出不断。
本文作者Sophie 来源于网络
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