送盒饭的薪酬问题（请认真看完案例及相关讨论后再投票）

送盒饭的薪酬问题(2010-04-22 21:10:16)

案例：

甲乙丙三个人一起去送盒饭，第一天他们的业绩分别为300，200 ，150元，由于实行固定工资制，最后结帐是时老板给他们每人的工资都是15元。甲想如果实行提纯制多好呀，这样实际上更能调动大家的积极性。于是他酝酿着是不是给老板提提建议，他想到了老师讲的动态股权制的按贡献率分配，可他遇到了很多问题：A老板那只有俩辆脚踏车，也就是说每次只有俩人能骑，而另一人只能走路送饭。B每次送盒饭的多少也不同有送1份的，2份的，3份的，4份的，5份的，6份的。C送盒饭的地点也有远有近。
问：提成制在这种情况下能推行吗？
（可能很多条件没给足，老师你就假定一些条件建分析吧！！）  

郑玉刚
的确是一个较复杂的问题。但也不难解决。对于类似送盒饭的工作岗位，企业一般都是采取计件工资的形式。当然，在特殊的情况下，采取固定计酬的也可以。但是，固定计酬的方式随着时间的变化，工作任务的加重，以及苦乐不均等因素，员工的抱怨也会自然产生，这样就会影响绩效。
2007-12-09 00:47

郑玉刚
本案中在计件工资的基础上可以选择采用“动态股权激励模型”模拟股份运作对员工进行激励。此主要可使员工产生与企业同甘苦共命运之感，由企业老板根据公司人力资源的质量和博弈能力择时采用，在年底分配给员工公司利润的一部分作为奖励。可采取如下操作方案：
2007-12-09 01:11

郑玉刚
一是为形成长期激励和稳定员工队伍，可区分新老员工给单位工作量乘以一个岗位加权系数。设工作年限为X，岗位加权系数为Fi，每年工龄递增权重0.05（本处只是假定值，具体由老板与员工商榷）则Fi=1+0.05×X。另设项目加权系数为Qi,此根据工作特点为送饭路途远近的分段函数。某员工的实际运送盒饭数为P，则转化为标准工作绩效为P×Fi×Qi。在得出了实际工作量如何转化成标准工作量的计算模型后，本案中员工薪资方案的设计既可仍采用传统计件制进行，也可采取泰罗制下的差别计件工资制或甘特制下的超额计件奖励工资制（对两种激励工资制的分析和模型的构建见本博中“教学交流”专栏中的另一篇博文，在此不赘述）。最后，当然也可以采用“动态股权激励模型”进行激励。
2007-12-09 01:24

郑玉刚
动态股权激励模型通常用于对团体奖金的分配。假定在本案中老板对员工有实施一个年终或定期的奖励计划。这个奖励计划是与当期企业的利润相连，来自当期企业实现净利润的固定比例分成。作为除单纯的计件工资或底薪加计件的组合模式外，企业如果能让员工另外在分享到公司发展的进步的成果，对建立员工的企业归属感，调动员工的积极性和责任精神是有好处的。至于固定的分成比例，则在企业老板的控制之内，保持在一定的幅度之内不会对老板所获得的收益有太多影响，反过来促进了员工的“所有者意识”（这种方式实际上是给予员工的一种虚拟分配权，也是一种虚拟的“股权”）能增加其对工作的投入和对实现更好绩效的追求。
2007-12-09 01:46

郑玉刚
假定老板按照当月净利润的10%的比例来安排给从事盒饭运输的员工的奖金。设净利润为3000元，则安排给甲、乙、丙三位员工的奖金总数为300元。当然，每月的利润不同，这个数值是会处在不断的变化当中。在老板及员工的共同努力下，客户稳定且有发展，企业效益好，老板和员工的收益都会增加，实现此机制，老板与员工的根本利益是一致的，员工的利益与企业的利益也在一定程度上实现了“融合”。在上述情况下，另外还要设甲工作年限为10年，是长期服务的老员工（与老板有亲戚关系），其岗位系数为1.5，乙丙都是新员工（临时招募的大学生），其岗位加权系数为1。则以上三人按动态股权激励模型参与每月奖金分配的初始分配系数分别为3/7、2/7和2/7。设贡献分配率r为80%（具体由企业与员工相互议定，或考虑到各人的业绩、岗位等因素确定每个人提出建议值的不同权重用数学模型进行加权计算得出），则每个员工最终分得奖金的比例可以用模型的公式进行计算。模型的公式为：新分配率=原分配比例+从贡献当中分配的比例=原分配比例+（业绩比例–原分配比例）×员工从贡献当中可分配比例，将每一项用相应的字母取代，则模型的公式为Rn′=（Pn／∑Pn–Rn）× r + Rn .具体计算略。
2007-12-09 02:16

郑玉刚
操作方式有改进式（仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理）、新增式（在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法，即一部分按原方法分配，另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配，并实施可持续性的动态化处理）、替换式（通过引入动态股权激励模型，使传统的薪酬管理方式股权化，以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案，并实施可持续性的动态化处理）。以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式，在实践中还可以通过设置不同的切块分配比例、调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围、权重及数值、不限制或限制使用模型的部分功能，以及通过增加、分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型等方法来设计出更多的不同应用方案，从而使得管理工作更具灵活性和针对性。
2010-04-22 21:56

原帖链接：

Rebeca 发表于 2008-05-14 08:25:20  中华薪酬网e站(首页) -> 话题 -> 薪酬案例 -> 送盒饭的薪酬问题（案例）
http://www.exinchou.com/index.php/group_thread/view/id-14728

此文章在网易博客上有人发表不同观点，欢迎观瞻并讨论：http://zhengyugangyc.blog.163.com/blog/static/3060576201032381742441/

新浪网友2010-04-22 23:17:26[回复] [删除] [举报]
博主的“动态股权激励模型”确是很好的分配激励方案，我非常赞同！

博主回复：2010-04-23 00:20:47[删除]


楼上理解的是！

动态股权激励模型就是一种分配管理方法，它主要就是能够解决管理的两大问题：一是分配问题，二是动态管理问题。

其思想内蕴是一种系统管理逻辑，再加上基于此做更进一步的系统联动机制构建，将使它的应用范围极其广泛，几乎可以适用于一切组织的一切资源的分配活动及其可持续的动态管理。

另外，它的使用方法也是非常灵活的。比如切块的思路、实虚双动的思路、参数调节的思路、功能可选的思路、应用对象可选的思路等，不同的思路组合将构成实践中非常多的实际应用方案，同时也非常利于针对实际情况及时调整和改变，具体请参考本文章的相关说明，这些独特的设计优势使得它的四大管理指导思想和目标（请见另文）能够在实务中全部实现，达到目前所有的传统方案所不可能具有的最佳的臻于完美的管理效果！

一、动态股权激励模型介绍

　　以下内容由MBA智库百科整理。
　　1 什么是动态股权激励模型 2 动态股权激励模型的提出 3 动态股权激励模型的优点 4 动态股权激励模型的局限性 5 动态股权激励模型的功能[1] 6 动态股权激励模型的适用范围 7 动态股权激励模型适用范围[1] 8 动态股权激励模型的三大效果[1] 9 动态股权激励模型的激励原理分析[2] 10 参考文献

　　动态股权激励模型就是一种分配管理方法，它主要就是能够解决管理的两大问题：一是分配问题，二是动态管理问题。其思想内蕴是一种系统管理逻辑，再加上基于此做更进一步的系统联动机制构建，将使它的应用范围极其广泛，几乎可以适用于一切组织的一切资源的分配活动及其可持续的动态管理。另外，它的使用方法也是非常灵活的，比如切块的思路、实虚双动的思路、参数调节的思路、功能可选的思路、应用对象可选的思路等，不同的思路组合将构成实践中非常多的实际应用方案，同时也非常利于针对实际情况及时调整和改变，这些独特的设计优势使得它的四大管理指导思想和目标（激励约束相结合、短长期效果并具、多方利益兼顾、系统效应）能够在实务中全部实现，而这也是传统各激励方案所欠缺或不完全具有的。

　　二、动态股权激励模型作用

    1、对传统工资分配体系进行改进、新增或替换。
　　包括职位工资体系、技能工资体系、绩效工资体系（含业绩工资和激励工资）。      

    2、对传统股权分配体系进行改进、新增或替换。
　　包括股份和红利的分配。

    3、建立全新人力资源管理体系。
　　基于动态股权激励模型，再通过其他方面的管理技术与方法的创新，可建立起有别于传统的全新人力资源管理体系，使目前管理状况普遍比较落后的传统型企业真正建立成为一个管理机制科学有效、员工关系健康和谐的新型现代化管理企业。

　　三、动态股权激励模型如何应用

　　操作方式有：
　　１、改进式。仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理。
　　２、新增式。在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法，即一部分按原方法分配，另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配，并实施可持续性的动态化处理。
　　３、替换式。通过引入动态股权激励模型，使传统的薪酬管理方式股权化，以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案，并实施可持续性的动态化处理。

　　以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式，在实践中还可以通过设置不同的切块分配比例、调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围、权重及数值、不限制或限制使用模型的部分功能，以及通过增加、分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型等方法来设计出更多的不同应用方案，从而使得管理工作更具灵活性和针对性。

我投票了。

看来我们的惯性思维比较大。那么就是说，传统或者是叫主流的管理方案在实践中没有“问题”喽？如果没有“问题”，那创新就也无必要啊。不知选择还是用传统方法“激励”或“管理”员工的同仁们是否认为传统方案有改进的必要并且在技术方法上也有可能实现呢？

快餐店品种少了用工活了 送盒饭效率高了利润大了
http://qkzz.net/article/abcc7f4f-d976-4d3d-a1f8-f3eda34e583a.htm　
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□ 谢红波

为了吸引顾客,符光友将其经营的盒饭分成5元、7元、10元三种,是想分别针对不同顾客的需求。但事实上这是一个错误的决定。每次浪费很多时间来炒各种花样的菜,却并没有受到顾客的欢迎,特别是10元一盒的盒饭,几乎无人问津。
　　最初那一段时间,餐馆每天的盒饭只能卖出去几十盒,连成本都难保。迫于成本压力,符光友决定将过去做的炒饭、面奈、“冷啖杯”一类全部砍掉,同时不再接待找上门来吃饭的顾客,只做送货上门的盒饭。这样一来,原来花高价租来的餐馆失去了意义,符光友干脆将餐馆转手,到附近的偏僻地段重新租了一间门面,每月租金850元,相当于过去租金的1/10,经营压力骤然减轻。
　　接下来,经过反复研究的符光友发现,上班的人们最需要解决的是午餐,而早餐、晚餐需要程度很低。符光友再度砍掉了小店的早餐、晚餐,专心做午餐的盒饭配送。同时,虽然7元、10元的盒饭利润较高,但因市场需求太小而得不偿失。符光友最终忍痛将7元、10元的盒饭也全都抛弃,只保留最主要的5元一盒的盒饭,并集中全力做好。
　　符光友的盒饭由“一荤两素一汤”组成,后来嫌汤不好配送,干脆又换成了蔬菜,怎么方便怎么来。以荤菜为例,每天保证有青椒肉丝、成莱回锅肉等5种以上可供顾客任选,几乎一周的工作时间内不会重复。因为花样少了太单调,顾客吃两顿就厌烦了;花样多了又浪费,成本核算又要上升。
　　定位准确的盒饭在电脑一条街上越来越受欢迎,订餐的人数从几十人渐渐上升到一两百人,几个月后又上升到三四百人。如今,平均每天中午有不低于800人要吃符光友的盒饭,他为此还专门购买了一辆面包车送盒饭。
　　同时。考虑到送盒饭的时间都集中在中午11点30分~12点30分这一个小时之内,这段时间会把人忙死,过了这段时间又把人闲死。符光友干脆除了几名厨师之外,不再保留专门的配送人员,他搞了一支10多人的临时配送队伍,每个人只在中午这一段时间工作,其他时间还能做他们自己的事。结果这批人不用拿基本工资,只拿计件工资,但所有的人反而干得更好。就这样,他在经营过程中不断摸索,不断降低成本,利润也越来越丰厚。

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看来，为什么许多人会根据常识及自己的思考而选择主流模式来作为本案例中的适用模式，是主流的方式如果根据实际情况而灵活用也不是没有道理。市场中存在的就必然有其合理的一面啊，至少对双方都有益，事情才能进行下去。这可说是简单有效。而动态股权激励模型构思比较复杂，应该是复杂而有效，注意到的地方比前者更多一些，应该也是更有些进步的。

如果要认识到动态股权激励模型的好，应该更多地站在送盒饭者的角度上多想想一些实际情况，以更好地认识其心理。这样可以发现此种复杂形式的确是对应的症比较多，更能比传统单调的管理方法解决好问题。

下面，在为快餐企业设想一运输的模式：
考虑到规模与效益的关系问题，这包括生产和运输的规模的大小决定了相应的成本的不同，所以应当尽量一次性扩大规模而使相应的成本减少。绝不太可能人家顾客打一个电话才开始单独为其炒菜然后单独为其运送，这样明显小规模生产和运输的成本太高，根本不划算。所以我认为，一个可能的较理想的运营模式是，根据每日的平均各品种的销量先有个生产量的预计，然后提前安排生产，生产完后包装好，放置于合适的保温且防菌的容器内（如果有相关的较专业的设备的话），提前由运送工人抽签决定每天包干区域，然后各人负责送出去到各包干区域等候，店铺这边一有电话订购老板就按订户所在的区域通知负责该区域的运送人员送货，这样减少了来回往返的时间，提高了效果，且降低了成本。当然为什么要抽签决定运送工人每天负责的区域而不是取固定化的策略也是有讲究的，这主要是要与采取“动态股权激励模型”的薪酬分配方式配套，让大家在工作分配上和争取更高业绩的机会上公平均等，因为各个区域的销量是会有差异的，这个与城市的功能分区的地缘结构很有关系。另外，即使是抽到去销量可能从经验来说并不理想的销售区域去，由于按动态股权激励模型实行的是在考虑团队绩效的前提下按一个期初的固定分配比例（比如是众运送工人均相等的岗位分配率或是实施了动态股权激励模型的动态管理后所得到的当期期初的静态分配比例）和当期的个人业绩比例的加权计算得出的综合分配率来分配，这样既起到了让当天抽签到冷门销售区域的运送工人心理平衡的作用，又对当天因抽到好的销售区域而业绩甚佳的工人所做的高贡献也有激励作用。所以说，这种方法的好处首先是利益兼顾，然后是在符合公平原理的分配思想的内涵下体现了激励的功能。

第三有薪酬上的长期激励的作用，而这也反过来形成了对送货工人之间的长期竞争激励，不仅延伸了激励的时效，而且丰富了激励的内涵。如上所述，动态股权激励模型的分配率是由两个方面分别按各自权重通过加权组成的，一个是期初的静态分配比例，这个如果放大考察期限即不限于当期来看，其实也是各期都在动态变化的，在最早的设立时点初始的比例是各人的岗位分配比例，以模拟股份化的方式来表示，设置的数量以5年左右所获得的个人薪酬总额为标准来折股，然后以后每期由当期所获得的薪酬按一定比例或取全值折股转增，从而使每期期初的虚拟股权的余额及比例均不同，这个虚拟股权可称为“人力资本股”；另一个则是个人当期的应计量业绩占所有员工当期应在薪酬分配中计量的业绩总额的比例，称为“业绩率”。可见，业绩率并不只取决于本案例中送货工人自己当期的业绩绝对数，而是还决定于其他工人的努力程度或业绩水平。个人本期在业绩分配这方面要想取得更好的分成的话，必须要比其他人有更高的努力程度或实现更好的业绩水平，这不仅影响当期（含当天）该薪酬类型的业绩块的个人分配，而且由于按模型要求每年年底要进行至少一次虚拟人力资本股的转增分配，如果按本案例中的情况采取每3个月即每季度实施一次转增的话，不同的年业绩率的情况会使工人所持有的期初人力资源股权的比例发生如下变化：（由于不想费事，就把相关论述直接复制过来，把“经营者”改成“工人”就可）。

由上可见，这种变化会给不同情况下的工人均产生不同情况的长期性的影响。既有股权方面的影响，也有长期薪酬方面的影响。于是乎，很自然可以得到这样一个结论：对每个工人来说，他每期（含每天）的业绩不仅只影响他当期（当天）的分配状况，还会累积影响到他下一个固定转增期后的分配状况，并且还会以一种股份的形式继续延续影响，在任职期限内永无止境，故而有很大的长期激励和约束作用，同时由于决定每期（含每天）分配的动态因素是k，而它不仅取决于自己努力和绝对业绩大小，而是取决于自己比别人更努力和最后的相对业绩的大小，这样就在加强对个人的时效激励和约束的效果上，也在工人间形成了一种赛跑比快的竞争激励机制，综合效果大大增强。看到这里，可能大家就要问了，既然是促进了竞争，那不是会使现实中就已经由于基本是一种零和的利益博弈关系被更加恶化，或者是使现实中本来利益不相关相对来说关系更纯粹（当然也更淡漠）的同事之间反而还产生了不好的竞争动机呢？答案是这种情况应该在很大程度上可能并不会发生，这就是实施动态股权激励模型得到的第四个优点，即模型还能促进个人利益与团队利益的一致性，促进人与人之间形成共同利益基础，进而促使同事之间的关系比以前更加和谐。由于此问题楼主以前论述过，我就不多述了，还是复制过来。见下，把文章中的“公司”变成本案例中的由运货工人组成的团队就可以理解了。楼主对此是这样论述的：


当然，本案例中工人的分配是建立在老板先按团队业绩分配，然后内部再进行二次分配。本来，按照楼主的文章《解析动态股权激励模型的应用模式》，无论是一次还是二次分配都是要用动态股权激励模型的，但是本案例中没提供与运货工人所组成的团队相并列的其他团队的资料数据，所以只能假设事实上是有的，比如与厨师所组成的团队有个怎么划分可分配薪酬总额的问题，但是不存在团队之间的一次分配也没关系，那么假设老板就是直接按所有运货工人的计件工资的总量来支付给团队也是一样，楼主在上述文章中的论述所说的动态股权激励模型对团队的影响的结论一样适用。不过，在此我想对楼主的观点做一个小小的拓展，不知是否在楼主现在的研究里已经有了，说出来不妨：我的想法就是动态股权激励模型在使用时，是否可以借鉴其他薪酬类型中的有效做法，来为我所用呢？而且也不会影响模型本身的运用。比如，本案就可借鉴泰罗大师提出的“差别计件制”的思路，实施的形式可以有多种，比如：各团队按照每期完成目标的情况乘以一个团队的考核系数，用此考核系数来乘上团队的应分配薪酬额，超过目标则系数就增（大于1），正好达到就定为1,少于则系数就减（小于1）。我以为这样更能在动态股权激励模型现在的不错的基础上，更好地把团队各成员拧成一股绳，更能实现动态股权激励模型所欲达到的目标。至于按照楼主另一篇文章《两种“捆绑式”激励机制的比较》的道理，也应该是不矛盾的。团队系数是共进共退，是“死绑”，即是楼主所说的“连坐”，一旦由于团队中其他成员的主观不努力或客观能力不够，那么团队中的绩优者也会受到较大影响而损害对他的公平，这会导致诸如积极性下降甚至人才流失的后果，但是那种情况的发生的前提是在传统的分配方法下，比如那个案例是计件制，用团队系数乘以个人业绩计算折算业绩，就是完完全全的“连坐”，而本案例中的团队系数使用的前提是在动态股权激励模型的分配方法下，而模型的分配是切块的，即分配率是Rn＇=(Pn/∑Pn - Rn）×r + Rn = Rn×(1–r) +（Pn /∑Pn）×r，分配额则是∑Pn •Rn＇= Pn × r +∑Pn • Rn×（1―r），这样就减弱了团队系数带来的不良影响，另外吸收了团队系数法内蕴的“差别计件激励”的优点，加大了对团队的激励和约束力度，并通过团队传导到个人，从而能更好地培育团队成员的“利益共同体”意识，改进团队成员关系。

感谢回复。顺便说一下，我对您的签名也感同身受。这是我所认同的管理理念，我上课也经常讲。也许我们也真正是对管理的理解不谋而合呢？

你上面的评论的前部分，均很符合动态股权激励模型的原意，可见我们是同道中人，所见略同，因而对你的评论的优点我就不说了，说说不足吧。
不足在你的后面的扩展的部分，我曾经也这样设想过，但得到的想法却与你不同。

我的看法是：

一、差别计件制在产量需要扩张但仅靠传统的无差别计件工资制又很难达到的管理前提下是好的，是一种激励和约束举措，短期效果非常强，但如果管理的前提不是这样，就不适合用差别计件的办法。本案例和我在“两种不同捆绑式激励机制的比较”中所评点的案例两者都属于这种情况，不适合用个人的差别计件也不适合用团队的差别计件即采取“团队激励系数”的方法。

以本案为例，以下两种情形都不适用个人差别计件和团队差别计件：
1、团队总体不能使用团队系数法进行激励约束。将团队系数直接附加到团队应得的薪酬总额上，或者是直接附加到团队中各成员应计算薪酬的个人业绩上。顺便提一下，你上面引用模型来说明这个问题时犯了计算错误。
2、团队中的各成员也不能按照各自实际完成的业绩对照其岗位工作定额来确定差别化的计件单价或计件率（提成率）。
原因是要多考虑下本案例中的管理环境和应用对象的特点。

二、只有动态股权激励模型才最适合本案例和“两种捆绑式激励机制比较”中销售人员的分配激励和实施可持续性的动态激励管理。关于这一点你上面的分析已经很详细了。

欢迎投票啊，但是请认真看完案例，反复思考后慎重选择。
其一是因为投票结果可见，不同的选择，则显示了你对此一块的学习力和思考力到底如何。其二也不是我诱投，而是如果我的论述不妥当，那你可以就此与我辩驳，我也诱投不来。
其三，为什么管理的创新太少，不在于你读了硕士博士，是否教授博导，是否行业权威，而在于对很多问题缺乏深入思考，没有批判性思维和创造性思维，故而熟视无睹任许多可做创新的研究问题从你眼前溜走，是你的思想导致你不会产生真正有创新的洞见，以此种思想和态度去做研究必致研而无用，用而无效，问题多多。

谢谢你对我发言的评论。思考之后，赞同你的意见，上面的确是计算有失误，才得到错误结论。另外本案例中使用差别激励也确实是管理环境等方面不适合，还是只用动态股权激励模型比较好。