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一、人力资源是保险企业重要战略资源
作为知识、技术、智力密集型企业的保险企业，人才是推动企业发展并在未来激烈的同业竞争中取胜的关键因素。人力资源是保险企业重要的战略性资源，用人策略效益最大化是保险公司的发展战略之一。
人力资源具有不可效仿性和较高的流动性，这意味着人力资源是企业管理中非常重要的因素。因为人力资源可变，受环境影响很大，不同的环境，可以做出不同的贡献。作为服务业的保险公司，不像家电、电脑等行业，可以通过有形的产品与同业相区别，可以通过保守产品制造的商业秘密来防止同行的模仿，保险公司必须依靠“人”与同行相区别。保险公司之间依靠高薪、先进的管理制度等措施对竞争对手的人才造成很强的诱惑，可见，公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司的效益和效益持续的时间。对于保险公司来说，员工满意尤其重要，员工满意才能让顾客满意，才能保证服务质量和水平。
我国保险企业的人力资源管理存在人才总量不足且流动不规范、人才整体素质不高且培训意识不足、管理上缺乏战略性思考等问题。
1.人才总量不足且流动不规范
调查数据表明，保险业的人才供需严重失衡，供需比例是1:4。随着保险业的快速发展和保险市场新的主体的进入产业从业人员流动性较大，但人才的无序、不规范流动在一定程度上扰乱正常的行业竞争秩序，抬高行业的人力资源成本，不利于行业做大做强和持续健康发展。如部分保险公司采取不正当的手段挖人才，部分人员频繁跳槽，造成整个服务水平下降，给原来保险公司的运作带来负面影响。
2.人才整体素质不高且培训意识不足
在保险业发展初期阶段，保险公司多采取粗放经营为特征的经营思想和策略，实行人海战术，对从业人员的教育培训重视不够，导致人员素质参差不齐。现在保险公司开展的是精细化经营，一些专业的部门和岗位，如精算、核保、理赔和投资等，对人员要求较高，这些高技术人才也不是在短时间内就能成长起来的。一些保险公司经营者认为教育投入是一种高投入低产出的消费性投资，因而轻视职工教育的投入。另一方面，保险公司制度的缺陷所引发的对经营者约束的软化和对经营者激励的乏力导致部分经营者存在短期经济行为——只注重任期内的保费规模最大化，忽视职工教育的投入。同时，由于职工教育投资收益期长，经营者任期内的职工教育投资大多不能在任期内完全发挥作用，所以任期内的职工教育投资也不能在任期内完全得到补偿，这是造成部分保险公司的经营者不愿进行职工教育投资短期行为的主要原因。
3.管理上缺乏战略性思考
人才战略的基本点是根据企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案和措施，寻找个人和企业共同发展的结合点，人才培养没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势，确定发展目标；也没有在分析现有人才队伍素质的基础上，结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能，制定保险业中长期人才开发战略。另外，考核激励和约束机制不是很健全。表现在人才选拔的人为因素较重，人才缺乏和人才浪费并存，公正科学的人才考核和评价机制有待建立等。这也是在人才战略思考不足的重要表现。
二、员工满意度与顾客满意度的正相关是影响保险服务企业经营绩效的重要因素
保险企业是保险产品的服务提供商，其提供服务的目的是获得利润。赫斯克特等提出服务利润链理论认为，服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、顾客忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，整个链条最终目标是使企业盈利。服务利润链模型系统描述了服务过程中利润形成点和服务关系人之间的相互关系，如图1所示。
保险企业盈利空间来自于保单的增长、保险资金的内流、后续投资的盈利、服务效率的增加、顾客满意度的提高，形成保单再增长的良性循环，在保险资金合规使用，保险后续投资的持续盈利的情况下，可以保证保险公司盈利空间的扩大。保险企业经常使用的营销策略是“人海战术”，庞大的营销队伍是保险企业人力资源管理的重要内容，保单的签订与保险营销人员的从业基本素质和业务熟练程度密切相关。保险营销人员的职业满意度水平影响到他们的业务能力发挥，因此提高保险企业员工满意度，可以在管理限度内提高员工在从业期间的工作效率。员工满意度与顾客满意度的正相关是影响企业经营绩效的重要因素，所以加强人力资源管理，提高员工满意度，通过提高服务价值来提高顾客满意度，最终提高企业绩效应该是保险企业重要的战略选择。
三、基于服务利润链的保险业人力资源战略
保险企业可以在服务利润链理论的指导下设计其人力资源发展战略。保险企业的人力资源管理应为领导层的战略推进，技术层的流程设计，执行层的内部服务质量提高，其最终目的是达到财务层面的企业战略绩效。
图2是根据服务利润链设计的保险企业人力资源战略模型。该模型的意义在于将保险企业人力资源管理描述为从领导层的战略计划制定到技术层的招聘、培训和绩效评估流程，再到执行层的内部服务质量的提高、员工能力提升、员工满意度增强以及员工忠诚度提高等环节，最终带来员工对外服务效率的提高和企业财务绩效的提升。也就是说，将保险企业的人力资源管理看成一个管理的整体流程，如图2所示。
四、保险企业人力资源管理战略执行途径
1.通过企业总体战略计划推动人力资源管理
领导层又称战略层，它是整个企业人力资源战略制定的执行者以及战略实施的推行者。一个有效的组织战略是组织走向成功的第一步，保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥决策作用，引导企业依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，同时有效地运用人力资源管理。人力资源是组织获取成功的关键，公司管理者必须以一种全新模式和流程来培养公司的灵敏嗅觉及核心能力。
2.保险企业应该注重人力资源管理的技术环节
技术层是企业核定的保险业人力资源的战略管理流程。高效的人力资源管理需要合理的人力资源流程设计。
（1）招聘作为流程设计的第一步在整个保险企业人力资源管理中起统率作用。保险企业应以宁缺毋滥的选人原则来制定招聘规则。应根据自身的特点和规模明确设立部门和岗位，招聘应考虑岗位所需，专业对口。对“特殊人才”，如精算师、英语、法律专业人才等，应给予特殊优待，吸引留住人才。建立后备人才信息库，防止因人才流动而影响公司正常运动。对于领导岗位应采用竞争聘用制，把真正能力强的人员选拔到领导岗位，优化人力资源结构。合理的人才配置会最大限度地提高人才利用率，降低企业人力成本。人岗匹配原则不仅能为员工提供了一个充分的展示舞台，同时给企业带来的各方面效益也是非常可观的。好的激励机制能够激发员工的积极性，能够发掘员工的潜力，能够最有效地开发人力资源，建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制，如具有竞争机制、考核体系、薪酬制度等，将有助于企业人力资源蓬勃发展。
（2）建立系统化、制式化的员工培训开发制度是保险企业人力资源管理流程的重要工作。保险企业的新员工培训是一个使新聘人员熟悉和适应工作环境的过程，其目的是使新员工进入工作岗位之前达到对公司的认同并掌握必要的工作技能。在新员工培训上花费较多的时间、精力、财力和物力是非常值得的，它将对新员工未来的工作行为和生活态度产生决定性影响。如果保险公司不能很好地开发、培训和使用新员工的潜力，会导致员工跳槽，这样不仅会使保险公司人才流失，而且会使公司内部人心涣散。因此，建立对新员工的培训制度是必要的。另外，保险公司经营管理中往往涉及与保险有关的经济领域其他知识，例如法律、金融、税务、会计和贸易等方面的知识。如果保险公司自己培养、培训这样的人才显然成本过大，因此，保险公司可以各种形式与大学合作，培养其所需要的保险事业人才。
（3）绩效考评是保险企业人力资源管理流程的关键环节。竞争机制常常用于销售型和服务型公司中，它会使人总是处于激发的状态中，强化员工总是追求更高的目标，促使人才整体素质不断提高。在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神。在市场经济条件下，具有约束激励机制的企业就具有活力和竞争力。保险公司要在人才竞争中取胜，关键是制定内部的激励约束机制。建立激励机制可采用分配方式和人事方式并行。分配方式主要通过拉开不同岗位不同级别的工资档次，并设立奖励基金；人事方式主要采用晋升和能力培训。此外，还可以通过工作设计、参与管理和企业文化等激励形式，增强员工的归属感，令他们充满活力。这样的改革也会使高级人才、优秀人才流入成为可能，改变以往只有流出而没有流入的被动局面。探索符合时代要求和国际保险公司特色的激励机制是一项细致、长期而艰巨的系统工程，它不仅仅局限于上述的几个方面，还包括在公司中营造一种互助互利的良好氛围、和谐的员工关系、榜样和荣誉激励等等。
作者：东北师范大学 徐景波 来源：《东北财经大学学报》2010年第2期
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