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雷达卡
创业多年来，红太阳集团积极依靠技术、品牌创新，通过实施名牌战略，实现了“名品”、“名企”、“名牌”的“三名”目标任务。红太阳商标被国家确认为“中国驰名商标”、“最具市场竞争力品牌”；红太阳主导产品荣膺四大“中国名牌”，位居中国企业名牌总数第一；红太阳产品被国家确认为“国家免检产品”。尤其是其核心产业环保农药被世界农化行业权威机构英国植保协会评选为“新兴市场最佳公司”和“最佳供应商”的光荣称号，成为第三世界国家农化行业中唯一同时荣获此殊荣的公司。
二、问题的提出
为了增强对红太阳集团如何搞好管理信息化的理解，本着“他山之石可以攻玉”的目的，笔者走访了一些在管理信息化投入巨资的单位，主要了解这些单位管理软件的实施效果。
笔者首先了解的是江苏省移动公司。2000年江苏省移动公司投入巨资，用ORACLE的MIS系统替换掉当时在电信系统非常流行的由连云港电信局吴周洋等同志自行开发的财务核算系统。我当时在移动公司时刚好赶上上MIS系统，但是，我很少有机会全面了解该系统，仅负责录入一些会计凭证。因此，只是了解皮毛而已。时至今日，MIS系统还在使用，但是使用的范围还是比较狭窄的，仅启用了采购订单和总账，其他管理模块均是后面逐步开发或采用的其他软件。这些模块主要是预算管理、合同管理、资产管理、人力资源管理、OA、经营分析。
我还到北京走访了中国人寿股份有限公司。中国人寿今年花费3000万元启动了SAP系统，替换掉由中科院下属的软件公司开发的财务系统。到目前为止，中国人寿在稳步推进实施工作，以财务系统为起点，已经实施了四个省的总账，估计要花费几年的时间逐步完成其他管理模块的实施。谈到对SAP的感受，负责实施的一些同志讲：不过如此，软件仅是工具，如何提高管理还得靠主观努力，宣传与实际有很大的出入。语调中透出的是失望。他们还讲，他们与北京很多上SAP的大型企业的同行交流过，一致的看法都是四个字：不过如此。
为什么花费了巨资却换来“不过如此”这样的感受？为什么软件公司售前承诺与实际效果有如此大的出入？对这些问题的求索引发了我对一些更本源问题的思考。软件对于管理、对于企业的发展到底有什么用？软件如何才能发挥应有的作用？红太阳集团的管理特点是什么？这样特点的企业到底需要什么样的管理软件？需要如何应用管理软件？
三、管理软件到底有什么用？
在现今的信息社会，任何认为管理软件无用的言论均是极端错误的，这是无需着墨批判的言论，我们需要批判的是两种言论：一是一软就灵；二是管理软件就是财务软件。
本次美国的金融危机，像通用汽车这样如雷贯耳的企业居然会申请破产保护，真是让人大跌眼镜。许多学者借此机会大显身手，对美国式的数字化管理进行口诛笔伐，一致认为美国式的数字管理已经走到尽头。对数字化管理推波助澜的是管理软件，从理论上讲，管理软件几乎能提供你所需要的任何内部数据。但是，企业管理绝对不是一软就灵。一软就灵是软件公司为了让自己的软件尽快销售出去的过度宣传，我们不可当真。但是，用数字进行管理也没有错，数字化管理没有走到尽头。如同不做到知己知彼就不能取得战争的胜利一样，不掌握一定管理信息是无法进行管理的。管理软件本质是提供管理信息的工具，好的管理软件使我们获得及时必要的管理信息成为可能。
管理软件只能提供企业内部的信息，这些信息属于防御性信息，从知己知彼的角度看，属于知己。知己重要，但是知彼更重要。企业发展的机会来自于企业外部，而不是内部。因此，管理软件仅是解决了部分的问题，重要但不是关键的问题，绝对不是“一软就灵”。
2004年，用友在全国发动了一场“普及ERP”的运动。表面看，用友取得了成功，名声壮大了，销售收入增加了。但是，实际上，用友将时间花在做秀上而不是了解客户的实际需求、提供给能解决客户实际管理问题的产品上，使得SAP在中国得到进一步发展，抢占了绝大部分高端市场。高端市场，失去了就不会再回来了。用友所谓的普及ERP实际上就是财务软件＋进销存，用友用卖保健品的方式来不断强化这个概念。时至今日，这已经成为一个笑谈。关于财务软件能干什么，我再说一遍。财务软件实际上是手工做账的翻版，它提供的是服务于对外目的、平衡各种利益关系的财务信息，财务信息的管理功能很弱。而且，无论宣传多好，用软件做账并没有改变事后算账的特性。财务软件是最简单的软件，它仅干一件事情，就是输入会计凭证。各种账、报表实际上是按照不同方法对会计凭证进行查询。
批判了这两种错误言论后，我来讲讲管理软件究竟有什么用。
第一，管理软件使得企业管理所能获得的信息丰富了，获得信息的及时性提高了，管理软件的记录本身就是一个很好的经营管理内部知识库。管理需要信息，互联网的发展使得我们可以很方便快捷地获得海量的外部信息，但是，如果没有一套合适的管理软件，企业内部就近似一个黑匣子。签了多少合同、收了多少款、还有多少款未收、费用开支状况、付了多少钱、签了多少采购合同、主要的供应商是谁、经营性现金流量正常吗、库存是多少、库存的分布如何、库存合理吗、生产了多少、按时交货吗、生产成本受控吗，等等。在手工操作模式下，企业的这些经营管理信息散落在企业的各个角落。部门之间重复统计普遍存在，这些重复统计还相互有差异。分散的信息及时性差，正确性无法保证。而管理软件的使用，使得获得这些信息比较容易。
第二，企业的各项管理制度可固化在软件中，这样保证企业的制度能得到充分执行，真正做到润物细无声。几乎每一家企业都会有成套的管理制度，这些管理制度尽管制作精美、装订漂亮，却很少有人去看，总是在出现问题的时候才发现制度没有得到执行。这一点不奇怪，因为制度的执行和检查监督本身是有成本的，而且要持续不断保持检查监督是相当困难的，人的本性是做事三分钟热情，过一段时间就麻痹了。然后通过出事来刺激兴奋一下，然后下一个麻痹循环又开始了。
制度的有效执行意味着企业管理规范性的提高。管理规范性的提高能从企业整体上提高企业的运作效率、降低企业的经营风险。我们很多知名企业倒下既有战略问题，更因为企业管理不规范而导致经营风险不断提高，这种经营风险积累到一定的程度就会出现“压死骆驼的最后一根稻草”这样的标志性事件。对爱多、亚细亚、同创等这样曾经快速发展而名满天下而后瞬间倒下的企业进行解剖，发现其内部管理的混乱程度是非常惊人的。在市场竞争中成长起来的成功企业，如华为、万科，相似的特征总是战略清晰、业务取舍适当、内部管理规范。
第三，一套好的管理软件本身是一套好的内部控制方法，软件的正常运转意味着企业的内部控制是有效的。
第四，管理软件为企业管理的持续改进奠定了基础；管理提高的要诀就是日复一日，不断反馈，持续改进。而管理软件承担制度执行、内部控制、信息输出的功能后，持续改进的重点不是纠缠于制度是否得到执行、控制是否有效这些不能提高企业价值的事情，而是关注每一个环节的本源问题。如如何采购到性价比最好的物资、如何在提高质量的情况下降低成本等。
第五，员工工作内涵提高了，工作的重点转移了，工作开放了，相互之间责任增强了。通过这种关联性，使得企业组织力提高、系统工作能力增强。
在谈到管理软件的作用时，搞清楚管理软件能干什么时，要看到管理软件的局限性，清楚它不能干什么。只有这样，才能更好地发挥管理软件的作用。
1.尽管可以从战略的高度看待IT技术对于企业管理的重要性，但是解决企业的战略问题靠的是领导人的大脑，而不是电脑。所谓战略问题就是企业的发展方向问题，基于某个特定战略的管理系统可能是企业发展的负担，当战略发生变化时，改变系统是很难的。
2.管理系统输出信息的质量取决于输入信息的质量，铁矿石是炼不成黄金的。而输出什么、输入什么取决于我们对于自身管理模式的认知，在此认知水平上进行符合企业需要的管理框架的设计，软件最后只不过帮助我们实现我们的想法罢了。我们自身认知不清楚，软件的使用自然不会有好的效果。
3.管理软件仅是具有提高企业组织力和系统工作能力的可能性，不是一上软件能力就提高了，能否提高取决于员工的主动学习能力。庖丁解牛的故事告诉我们，同样一把刀，使用刀的人不同，效果不一样。庖丁用刀解牛，良庖用刀割牛，族庖用刀砍牛。
因此，我认为“三分软件，七分实施”这句话是有道理的。
四、红太阳集团的特点是什么
红太阳集团是一家善于总结的企业，对于自身的管理模式从各方面进行了总结，提出了许多朗朗上口、富有哲理的话。如赛马不相马：四不像；不做火车头，做联合舰队等。这些总结对于提高红太阳的凝聚力、提高红太阳的社会知名度起到了重要的作用。
对于红太阳集团这一类企业的特点，万科老总王石有个很好的总结：属于新兴企业。何为新兴企业？
“新兴企业”是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业，它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。新兴企业有七大特。征。第一是企业的初期规模很小；第二是短期内急速膨胀；第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法——“英雄不问出处”，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题；第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业切入进去；第五是初期的发展战略不清晰；第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化；第七是创业者的权威作用毋庸置疑，无论是在何种所有制企业。
以上每一点特征红太阳都具备。红太阳初期是杨总借5000元起家，规模极小，创业资金忽略不计。公司成立后，凭着杨总的战略目光、出色的营销能力，抓住了几个拳头产品，企业快速发展，同时，这些产品的毛利是相当高的。红太阳的发展战略同样经历了从初期的模糊到现在逐渐清晰的过程。杨总是搞技术出身，创业前没有受过系统的现代企业管理的训练，他后来在东南大学补了这一课，他在红太阳的权威作用同样是毋庸置疑的。
和中国的垄断国企不同，这样的新兴企业在管理上有自身的特点，对提升管理的方法和工具有自身独特的要求。
第一，从经营重点来讲，是重销售、技术，轻管理。新兴企业最优秀的人才是营销人才，最优秀的组织工作是销售组织工作。从薪资待遇上，营销人才也是在金字塔的顶端。相对而言，最弱的、最不受重视的就是从事财务、物资管理、人力资源管理和采购等与销售和技术不直接相关的人才。从薪资待遇上，他们也处于金字塔的底部。这样的薪资结构、文化氛围，管理人员的水平自然不会高、士气自然不会高涨。但是，他们是企业管理软件最主要的使用者，他们的自身水平决定了企业管理软件要发挥应有的作用非常困难。
第二，由于企业一直处于快速发展中，企业领导人无暇考虑基础管理问题，因此，基础管理非常薄弱。对于基础管理的忽视，还有一种自以为是的论调，我不是一直活得好好的吗？问题的另一方面是，基础管理的提高不是简单的事情，什么是基础管理？如何搞好基础管理？谁能搞好基础管理？这些问题并不简单。
基础管理薄弱，除了以上两个原因外，还有一个重要原因，新兴企业的领导人往往没有受过系统的管理训练，以营销见长，本身不擅长基础管理。他们充满梦想、充满激情、思维发散，总是能看到机会。但是，搞基础管理的核心是闭环，日复一日，循环提高。这有点儿枯燥。一个人要同时具备这两种能力简直太难了，具备这两种能力的企业家都取得了异乎寻常的成功，如华为的任正非、万科的王石、海尔的张瑞敏等。
第三，内部人员成分复杂，各种矛盾交错。老八路、新四军；卧虎藏龙、小虾子；工农兵学商；皇亲国戚、八旗子弟。当然，各种人马无论内部有什么矛盾，只要见到创始人，立马就会鸦雀无声。不注意人员的复杂性，实施管理系统就会遇到意想不到的暗礁。
第四，组织机构复杂，稍微上点规模就会呈现集团型架构。成立的子公司多，成立的原因很复杂，有些是成立子公司来避税；有些是因为搞多元化发展的需要，一个子公司以一种业务为主。
除了以上属于一般新兴企业的特点外，红太阳还有自身的一些特点。
首先，生产经营地域分散。一期ERP实施范围包括：三大生产中心（桠溪、南京、当涂）、四个分装中心（桠溪、南京、当涂、高淳）、四个销售部门即供销部、国际营销部、国内营销部、剂型事业中心本部（包含其下属省公司、省级区域办事处、南一农销售部）以及国际市场部、终端市场部。这些中心和部门分散在全国各地。
其次，物资内部流动频繁、复杂。
第三，农药生产制造过程复杂。据红太阳提供的需求分析书，集团农药生产包含产业上下游各阶段的产品，即中间体、原药、制剂（大、小包装），各阶段产品既能独立销售又作为下游的原料。其中原药和中间体合成是连续性流程型生产，制剂加工是间隙分批投料的流程化生产，制剂分装成小包装产品则是典型离散型生产方式。另外，原药和中间体主要执行“推式”计划，而制剂加：厂和分装主要执行订单“拉动”的计划。ERP系统应能有效支持这种混合型的制造业务需求。
第四，红太阳现在运转着一个手工操作的供应链协同计划的决策体系，该体系为分配红太阳的销售资源发挥着重要的作用。据红太阳提供的需求分析书，集团层面需求的重点在于供应链协同计划的决策及其灵活调整，以及对产供销各环节计划执行的控制和绩效管理。供应链协同计划不仅要考虑各个法人预算目标的控制，也要考虑每种产品的产销平衡、每笔订单的准时交货承诺、产品利润目标的控制、产能的最佳利用以及整体供应链的现金流平衡。由于农药产业明显的季节性特点，并且受到气候的影响显著，其供应链协同计划的调整必然频繁。ERP系统在供应链协同计划功能方面的实现，以及对该计划决策支持的力度，尤为关键。
第五，红太阳存在一些自动化水平很好的工厂，物料的投入全部由电脑控制。如南京化工园和当涂的化工厂。
五、红太阳集团应该如何信息化
红太阳自己提出了很好的项目实施总体策略。
（一）整体规划，分步实施，逐步到位
集团农药产业信息化总体蓝图以五年为战略周期进行系统规划，其中第一个五年规划亦将区分为五个阶段逐步建设。对于系统软件和实施商的选择是基于长期合作的战略考虑，所选择的系统软件基于供应商的开发能力五年内应保持业内先进的水准，同时该系统软件也应满足红太阳业务持续发展与管理柔性变更的要求。
（二）由内到外，由易到难，由上至下
农药供应链不仅包含集团内设的各级产供销组织，还应涉及集团外部的供应商和客户，信息化建设覆盖的范畴首先是集团内部，然后才是其外部；另外，还将按照需求实现的难易程度、需求实现的前后逻辑关系、需求实现的紧迫程度以及集团管理层次的上下关系统筹计划信息化建设的具体进度。
（三）重点突破，稳妥实施，确保成功
当前集团农药业务需求的重点是及时获取产供销各环节计划执行的动态数据和信息，有效支持基于产销平衡、资金平衡、利益最大化的集团运营决策及其灵活调整，通过流程优化和管理变革实现运营效率和反应速度的提高，实行有效地对诸如成本、费用、质量、计划完成率、物资周转率等绩效指标的管理与控制。信息系统的实施和应用，应建立系统和周详的风险防范机制，避免或化解可能发生的技术风险、业务风险和资源风险，确保项目逐期按时保质地圆满完成。
在总体策略的基础上，基于多年的软件设计和实际应用经验，为了保证项目实施成功，红太阳需要认真考虑如下问题：
第一，心态问题
财务部门是财务系统最大的推动者，因为谁都不想手工记账。由于业务简单常规，仅牵涉到财务人员，财务系统实施失败的风险为零。
管理系统就不一样了，它要解决的是企业整体和全局问题，牵涉到企业内部的每一个员工。整体和全局问题是一把手的问题，因此，管理系统的推动者是企业一把手。作为企业一把手，他看到了公司管理的薄弱环节，有提升管理的强烈愿望，因而他决定采用管理软件这个工具来提升管理。
另外企业负责人会对所采用的管理工具提出很多期望。一般在谈到需求时，往往充满了这样一些高深的字眼：实时动态，任意查询，各种统一，各种协同，平台，促进变革，立体提升等等。这些字的含义是模糊的，每个人面对这些字眼，似乎理解，能讲出个一二；又似乎茫然，无法清楚描述，更没有举出实际的例子来说明这究竟是什么。但是软件一定只能提供逻辑百分之百清楚的东西，那些高深的字眼只能是人头脑中的幻觉罢了。
不要对管理系统提供的信息价值给予过高的期望。管理系统只能解决企业的管理规范问题，管理系统要实现这个基本目标，也不是很容易，需要使用者长期的钻研，同时管理系统还要根据实际需要做一些改变。
作为管理系统推动者的高层，使用一段时间后，很可能会发现系统提供的管理信息对于自己的用处不大。这一方面是信息的边际效益递减规律在起作用。另一方面管理软件输出的各种信息决策的相关性实际很弱。一旦到输入端，就说明它已经是过去时了。在决策时，历史信息只能起到参考作用。拘泥于历史信息会产生思维定式，犯经验主义的错误。尤其是现在这个以速度快为特点的世界，片面的历史信息对未来的指导作用是很弱的。高层管理者进行决策时，最重要的还是找到决策对象的构成要素，以归零的思维对构成要素及其相互运动进行分析然后进行合理的决策，切不可认为过去如何如何，未来就该如何如何。
永远要记住：信息这个东西，有了就不重要，没有就重要；对于有心人有用，对于无心人无用；信息过多和信息不足一样有害；信息的关键是如何使用而不是拥有；外部信息比内部信息重要。
第二，影响成败的关键因素
1.是否对自身的管理现状进行足够的认知。从宏观层面，中高层管理者要清楚搞好自己工作需要的内部信息和外部信息是什么？现在的信息获得状况与理想的究竟有多大的差距？
从中观层面，要搞清楚红太阳的关键业务流程，清楚每一关键流程的控制要点、流程之间的相互关系。
从微观层面，对涉及管理系统操作岗位的现行方法进行详细的描述，要搞清楚岗位输入什么、工作流程和环节、输出什么。在了解现状的基础上，提出更合理的：工作方法。
我们以某单位物资采购工作为例来说明微观层面问题。
现状：
（1）采购员接到采购申请；
（2）采购员签订合同；
（3）内部合同审批；
（4）货到人库；
（5）申请付款，催收发票；
（6）核对入库单和发票，EXCEL登记发票采购物资明细，到财务报销；
（7）查询合同，办理尾款等事项。
比较费时的工作：
（1）核对付款、入库、发票相符；
（2）登记发票的物资明细；
（3）查询合同的执行情况；
（4）经常要找领导在合同上签字。
改进的方向：
（1）系统能解决物资明细一次录入，所有环节共享。在采购环节来讲就是申请人录入物资后，采购员共享；
（2）领导能否在合同审批上观念突破，减少审批，直至不审批；
（3）系统跟踪付款、入库、发票相符，方便查询合同的执行情况。
2.员工是否做好吃苦耐劳的准备。涉及到管理系统的员工除了应付日常工作、保证公司生产经营的正常进行，还要面对基础数据准备、接受学习和培训、系统上线后的适应和磨合、系统上线后以前的工作方法存在并行期、新系统数据的观察和核对确保数据正确，在一段时间内工作量会成倍增加。这个时间的长度根据企业业务规模大小和生产经营的复杂程度从几个月到几年不等。
员工如果没有做好吃苦耐劳的准备，企业实施系统的沟通协调成本就大增，这会拖延系统正常运转的时间，还可能导致系统的实际效果大打折扣。
3.企业指定的项目负责人和项目组成员的素质。企业指定的项目组的角色不仅仅是组织、沟通和协调，而是要精通系统的各个模块，在具体操作者未完全掌握之前，承担着操作系统、保证系统正常运转的责任。项目组成员熟练掌握后，才能逐步将工作过渡到具体操作者。
因此，在整个过程中，前期大部分工作是由项目组完成，过程中项目组成员还要作为培训老师，对具体操作员进行大量的一对一培训。因此要求项目组成员本身业务素质高，能吃苦耐劳，具有主动学习的精神。
4.软件公司指定的实施人员的经验和能力。对于红太阳这么复杂的企业，软件公司指定的实施人员如果没有一定的企业实际工作经验、没有一定的软件实施经验，获得好的实施效果是偶然的。
5.软件是否功能齐全、操作简单。最体现软件水平的是用最简单的操作完成最复杂的事情。操作复杂，说明软件思想还不成熟，还没有找到完成工作最简单有效的方法，实施失败的风险较大。
第三，选择什么样的模式
目前红太阳有以下五种模式供选择：
1.选择SAP或OACLE
2.选择用友或金蝶
3.选择行业ERP软件厂家
4.完成自行开发
5.基于某种现成软件的二次开发
我想红太阳已经对五种模式的优劣反复进行了比较，对这些问题的认知就不再累述了，仅谈几点注意事项：
1.无论选择哪一种模式，速成是不可能的，得做长期抗战的思想准备。在时间的分配上，上线前急不得、上线后拖不得。所谓上线前急不得就是上线前的自我认知和数据准备不能急；上线后拖不得就是上线后要高强度工作，保证操作员最短时间熟练掌握，系统最短时间运转正常。
2.无论采取哪种模式，超过500万元的软件费用是不可接受的。正如中国人寿实施SAP得出不过如此的评价一样，花费巨资为了这四个字实在不值。
3.评价管理软件不要用先进与落后、高端和低端这样的字眼。管理软件的要素是：用什么数据库？需求的质量？编程的质量？红太阳这样的大企业，要求管理软件必须基于OACLE数据库。体现需求质量的是使用的方便性，体现编程质量的是软件的运行速度。
4.完全自行开发不太可能成功，从长期看，成本不一定节省。从这么多年的开发和管理经验来看，软件要达到功能齐全、操作简单真不是容易的事，其困难会挑战你的任何想象极限。
5.用友和金蝶，成功主要在财务软件方面，好的行业ERP软件均不见金蝶用友的身影。
作者：南京中网卫星通信股份有限公司财务总监 刘长印 浙江经济职业技术学院 王茜 来源：《财务与会计导刊》2010年第4期上
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