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从比较研究的视角，与主流的薪酬管理思想和方案进行了对比分析，提出了独到的研究建议。

薪酬管理（新）.ppt (5.33 MB)

2010-11-1 23:02:41 上传

从比较研究的视角，与主流的薪酬管理方案进行了对比分析，提出了独到的研究建议。

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关键词：ppt课件 薪酬管理 比较研究 ppt 对比分析 管理学 人力资源管理 薪酬管理 激励机制 动态股权激励模型

课件暂只包括薪酬管理有关内容，绩效管理有关内容也与此相关，但暂未包括在内，待以后补充进来。

本课件优点：比较式的，对同一问题列出至少两种解决方案以供鉴别。本课件新的地方在：管理指导思想新且有效、构建的管理体系新且有效、设计的具体管理机制和管理方法新且有效。（“有效”指方案的实施符合科学管理方案“五元评价法”应达到的5个质量要求）。
本课件缺点：关键之处极难理解。细节不详。要在深入理解“动态股权激励模型”的基础上才能开始学习本课件，否则根本会不知所云。

运用该课件提出的有关原理，像几个生动形象介绍管理思维方法的最经典的管理寓言故事，例如猎狗的故事、和尚分粥的故事http://www.pinggu.org/bbs/thread-949999-1-1.html、大象和鸽子的故事，都可以得到全新的阐释，找到全新的解决问题的最好终极途径，取得更好的管理效果。
不管你有没有时间及耐力认真读完本课件，并进行过认真深入的思考，只要发表你的意见，表达下你对相关问题的看法，本人也欢迎。
——————————————————————

9#  xmuacc 发表于 2010-9-5 21:39
提出一个问题，供楼主参考，或许有助于完善你的模型：
任何契约都有谈判的成本，监督的成本，因为契约是可以无限的细分的，即它有很多的“未尽事宜”需要识别、商定、书写条款，在有限理性和信息不对称问题的困扰之下，契约既是在解决问题，也是在制造问题。因此，动态调整，如果是契约的重新安排，难免会遇到上述问题。首先，如何界定员工的贡献或者是利润，这个恐怕很难。举个简单的例子，a和b二人合作谈判为公司带来一笔业务100万元，但是该业务能产生多少利润，这里面要考虑公司提供的办公场所、后勤支持等发生的成本，那么这些辅助部门要分多少（辅助部门内部之间还要继续划分），剩下的a和b各自享有多少，不可能低成本的界定的。楼主的若干假设，实际上已经把有些问题回避了，如假设每个员工的贡献一清二楚。如果真是这样，分配问题已经迎刃而解。其次，动态调整意味着每一期都要进行结算，但是员工的努力周期与回报周期可能不一致，好比攻读硕士需要三年，这算作投入期，但是暂时没有产出，他在分配中可能一无所获。只有等到工作后才能有所春花秋实，但是后面的形势还有诸多的不确定性，如就业恶化、生病，或者是产品产品供不应求公司大赚，换言之好坏都有可能。个人是否愿意承担这个风险，如果他是风险厌恶型的（多数人如此，好多经济学模型的假设之一），动态调整就不是最优的。

也许是好的理论，但是如何执行，恐怕很难。
当然，学术探讨要有超前，也要打破条条框框，否则只能裹足不前。

20091125 回复于 2010-9-12 21:12
管理必著于细，要和实际挂钩，要和人的心理对路。您的意见非常好，这些在以前我公开的研究材料中未提及或深入不够，但半年前我已经开始了这些方面的探索，得出了相应的解决办法，当然，由于指导思想和不同，与现行会有些差异，不过人的观念和做法也是在不断改变的，相信有平衡化的设计，不会太不被某些利益团体接受。对您所提的贡献界定的问题，我认为就目前绩效管理来讲，不太是个问题，在绩效服务于企业战略的框架下，各人的绩效都是可以采取各种不同的方法度量的，但是传统在这方面偏颇很大而且实际上争议也很大，现在只要在绩效管理上思想变一变，只要多贴近公正的立场和发展的真实，多做一些互联的设计应该就可以争取共识，便于操作，而从技术角度上说，也能更客观。

关于您说的动态调整，可能是让大家都会有一种不安全的感觉，但是这种调整的方式如果把握的好的话，应该是比之传统的那些管理的办法更能够让众人接受的。在动态股权激励模型中，不会有传统管理中关于动态调整之种种负面不良作用。因为这种动态调整包括动态的分配和动态的可持续管理，比如在收入管理、股权管理和岗位管理上的应用，其基调是急缓结合的，而且可以通过许多方面来调整，使得动态的过程就是一个长线的过程，减少其对人员心理的压迫性，更何况这种急缓结合的动态设计还有机地融合了各方面的分配因素，方方面面的要求基本都能够顾及到，这自然会让各人比较地心服。所以，尽管模型在框架上有比较规范的设计要求，以促进公平、提高效率、充分调动各方积极性为主要指导思想，但在实施上有非常大的灵活性，做得好，完全可以既充分体现出管理的科学性，而管理者的管理艺术水平在模型的应用上一样能起到极大的作用。打个比方，模型只是良马，而管理者是骑手，高超的骑手才能驾驭好良马取得最好的管理效果。采取“动态股权激励模型”的管理本身，就是情与理的有机结合，是领导者的管理艺术水平与科学管理技术方法的有机结合。

感谢分享，学习学习。

1# greatking989

建议将经营管理者绩效分成二种：一种是与任职挂钩的岗位考核与管理绩效。此部分绩效与个人所担任的岗位职务职责相关，但不全与个人实际的努力程度和水平相关，而是包含了许多偶然的因素，以及由团体努力和企业资源等支持力量所导致绩效结果。另一种就是与薪酬挂钩的绩效。此部分绩效系指那些能更真实反映其工作用心程度，及更公平地反映不同管理层级及不同岗位工作类型的员工实际工作价值差异的绩效。而现行的绩效管理体系却是将这两种本应该区别的绩效不加区分地完全合而为一了，这是一个极大的缺陷。理论上的不完善，必致实践中出现各种诸多问题与弊病。

在当今世界人力资源管理的理论与实践指导思想上，不外乎就是两种落后的管理思想：一是封建主义的等级制，另一就是资本主义的资本制，而这两种指导思想都没有全面客观地看到一个组织中全体员工的贡献及其价值。无论当今中国与西方，这两种落后的思想早已经水乳交融了，于理论于实践皆概莫能外。没有一个科学的管理思想体系，就不能指望在目前具体的理论研究和管理实践方面会有多么的科学、合理、先进与有效了。

学习ing  楼主辛苦了

谢谢分享，这个很有用。

20091125 发表于 2010-9-16 21:44
1# greatking989

建议将经营管理者绩效分成二种：一种是与任职挂钩的岗位考核与管理绩效。此部分绩效与个人所担任的岗位职务职责相关，但不全与个人实际的努力程度和水平相关，而是包含了许多偶然的因素，以及由团体努力和企业资源等支持力量所导致绩效结果。另一种就是与薪酬挂钩的绩效。此部分绩效系指那些能更真实反映其工作用心程度，及更公平地反映不同管理层级及不同岗位工作类型的员工实际工作价值差异的绩效。而现行的绩效管理体系却是将这两种本应该区别的绩效不加区分地完全合而为一了，这是一个极大的缺陷。理论上的不完善，必致实践中出现各种诸多问题与弊病。

补充说明一下：这两类绩效的指标体系设计不一样。就经营管理者而言，目前一般的指导思想都是在狭义的绩效（任务绩效）上是将团队的绩效充作管理者个人的绩效，这一点从网上和教科书上所设计的一些评价高管绩效的指标上就可以看出来。本人认为，从高管所担负的角色来看，核心和主要的是“管理”工作，更直接地说是“运用权力调配各种资源”，高管主要做的就是管理工作，衡量高管的个人绩效必须与团队各方面的发展状况结合起来，但是团队的绩效并不能直接充作高管个人的绩效，也就是说，企业各项绩效指标的完成是与企业中每个人相关的，而非只是与高管相关，因而，如果只是由高管群体和全体股东来共享企业经营发展的收益其实是不合理的，对其他对企业整体绩效做出贡献的员工并不公平。
如上所说，问题已经明了，但现实中又一个问题是，管理学中有一个“例外原则”，而在员工对待上甚至很多的学者提出并赞同一个“差异化管理”的思路，即将员工划分三六九等，典型的就是区分其是否是“关键人”还是“一般人”，问题在于，这个区分的标准基于是根据当前或一定时期内的情况，依据一定的标准和条件（当然也包括对岗位范围的限制）进行的筛选设计，但是却很难保证这种标准本身的公平，当然，基于这种标准筛选出“关键人”后，在对其各项激励机制的设计上又基本上是静态的管理思想，而最终很难起到长期有效的激励和约束效果。
再回到上面的问题。高管这些“关键人”过去只是坐在领导的位子上，只要善于运用权力就足可各项事务尽得其实矣，而现在一旦入围，有了人才的名号，则又得其虚矣。实虚结合，那么在现在的绩效评价系统下，他们的能力和价值已经被“神化”、“泡沫化”了，他们的财富也在迅速地与其他地位不同于他们的员工拉开差异，与此形成鲜明对比的是，广大对企业实际做出贡献的员工的利益被不公平地剥夺了。在学界与商界精英们相互勾结而酿就的不合理的管理指导思想和管理设计方案下，他们成为受害者。可笑的是，这些不公平的管理思想、观点和方法甚至被大量写入教材，成为教条，被尊奉为“经典”。就是说，现在的人力资源管理的专业理论和实践已经歧化了，这种歧化助推了薪酬差距不合理、个人报酬与能力贡献不相称的不公平现象的滋生和加速蔓延。再拉近到正题。如果知道上面这些的确是“问题”，但是如何解决这些问题又很伤脑筋，因为对大多数的学者和学子来说，他们已经习惯了因循，对于前人没说过话没做过的事没提出的问题没给出方法对策这样的困难就会绕道走，或大事化小小事化小视若不见充耳不闻更甚自欺欺人。没有思路就没有出路。在管理上，要创新必须要有好的思路，系统的思路，能够将各种串联起来的复杂问题解决好，这无疑是高要求，难要求。这回又说太多了。在这里先列举一个不同于传统的思路，如果还有好的大家还可以补充。既然应当认为团队绩效并不是领导所独享的，而是人人有份的，人人也包括领导都按其各自的职责和业绩在这里面做出了贡献。团队的绩效奖励一人不能分而要分给每个人，这里就涉及到如何分配更科学合理的问题。当然各位先要明白，管理学与一般科学不同，它既有客观性又有主观性，即是科学与艺术的结合。之所以先这样声明，是希望你不要到后面又批评我某些地方又主观了。管理避免不了主观，但是这种主观的做法也是对客观的认识，也是会不断深化和调整改变的，其目的就是为了更趋近于客观，更能达到好的管理效果。我觉得解决的思路在于把“团队绩效”理解区分成两种不同的层次，然后一种层次也就是现在传统的那种与岗位职务的存续挂钩，而余下的那种层次的团队绩效大致分两种情况核算：一种是如果各部门的绩效评价最终是可比的，则可兼容于现有的基于平衡计分卡的个人绩效评分系统，当然，就算是现有的不可比也可以把它变成可比后再来运用；另一种情况就是如果不考虑是否与现有个人绩效评价系统兼容，那么就另外再创一套不基于平衡卡的更简便实用的新指标新系统来核算个人绩效，而这个绩效评价的结果是仅只与企业的薪酬支付系统挂钩的，与职务评价无关。以上如何具体操作，见本人提出的“绩效链双系统”的有关观点。

资料不错，很有参考价值，楼主辛苦！

1# zzzhangweizz
如果楼主的薪酬调整设计公式是在未参考其他资料上独立设计的，即以前没有其他人提出过，且确实与传统的做法不相同有改进（这两点均依赖主观判定），请有时间于站内联系我，告知成果相关信息（比如公开发表的刊物、网站、成果名称、时间、作者姓名、单位等），以便本人在今后有关的研究中署名引用楼主的原创成果，而不至于抹杀楼主在此方面的贡献。并附评论。

zzzhangweizz 发表于 2010-9-14 11:26
领导让我对公司调薪工作进行标准化，收集了N天的资料搞了个“调薪工作标准化建议流程图”，大家有需要的看看，同时顶下我，谢谢拉

各位，如果认为楼主是高卖了他原创的资料话，我有不同意见。理由是：楼主所提的流程当然几乎大家都可能会做法一样的，细想并无多少特别可学之处，但其特色在于，楼主在图表中透露了一个很有创意的调薪公式（并且还没有用文字打出来），我认为楼主对这个问题很有钻研的，相对实践中比较普遍会采取的调整方式是做了较大的改进的！
现对楼主所附表中的公式引原意整理修改如下：薪资变动幅度额＝基准值*职等系数*[(城市系数*岗位系数*学历系数)/3]*工作年限系数*上年绩效系数*年度CPI增长倍数-变动前薪资额度
试问现在的薪酬是怎么调整的？大家比较一下，自有启发了。当然，楼主的调薪计算公式：
1、优点。较好地兼容了现行的工资制度，并引入了多种全面衡量价值（包括利益的折衷）的因素，对现有调薪的一般通行做法有很大改进。
2、缺点。
1）计算上有放大效应，易导致对实际效果的不良影响。即楼主处理各种不同价值衡量因素时的揉合方式生硬，为达新增的效果只是硬性将它们捆绑在一起，只讲目标不讲手段，在调整变化效果上的婉转度和有机性不够。这种相乘型的多因素简单组合（注：另一种是加权相加型）的设计改进思路会有乘数效应而放大实施的效果使其偏离实际，甚至还可能导致较大的偏离度，使调整后的薪酬增长与人力资源实际价值的变化不符。
2）改进后的方法仍不脱离传统思路框架，效果虽有改进但仍有限。比如还没实现长期可持续性的均衡动态化激励的效果（注意限定语，我这里并不是说楼主的方案没有动态激励），而具有这种效果非常之关键，故从其本质来说，还不是唯一的最佳有效途径和可行思路。
综合上面两条，建议楼主：不妨思考一下“动态股权激励模型”在处理调薪问题上的解决方式与效果与传统的多因素简单组合型的解决方案（含楼主所设计之方案）相比如何？当然，对当前现实而言，本人的基于模型而实施的动态分配和动态化可持续性薪酬管理还可能有些超前，但应该不影响大家在理论上对此进行深入的探讨。
3）关于具体的价值要素的选取。楼主可能是在财政拨款性质的单位，否则公式中表示人力资源技能价值的因素之一——学历系数还可斟酌，可用其他同类更佳的价值要素代之。如不是在上述单位，则仅以此要素来反映人力资源的技能价值的科学性和公平性很可争议。
4）各价值要素之间的关系如何动态处理。从公式上看，我得到楼主此公式的两个默认的假设：一是各价值要素的重要性楼主默认是相等，二是各价值要素的重要性的比值即它们之间的关系默认是无论各期均保持静态不变的。这两个默认的假设前提是否属实及科学合理，就值得探讨了。首先，各价值要素的重要性不应该完全相等；其次，各价值要素之间的重要性的对比应该要呈现出一种动态的变化，要有弹性空间，以为人力资源的即期和远期的激励产生更良好的效果。所以说本公式中关于不同价值要素之间关系的处理上，还是有不足的。分析这种不足产生的原因，我觉得就是因为公式设计和处理的思路方法过于简单，属于传统的简单组合型处理方法，致使效果有限。此处的建议仍然是，对于各价值要素之间的关系如何动态调整处理，请参见“动态股权激励模型”的动态分配和动态管理方法，并与此处的做法相比较。
3、其他应注意的问题。
关于公式中上年绩效系数如何计算确定。如果设计思路和计算公式不同的话，结果会有差异，效果也会有差异。因楼主原表中此是一保留斟酌项目，且未写明他的计算方法，在此略表明本人设计此系数思路中的一些关键点。首先，要分类核算；其次，要与平均值比；第三，关于绩效指标体系的选取和评价，如果考察的对象是对经营管理者（各级），务须对当前人力资源管理的理论和实践中都非常普遍奉行的张冠李戴、浮浅、简单、效果差的传统评价处理做法加以变更，参见本人在《薪酬管理（新）》中的有关评述和本人所提之“绩效链双系统”的有关观点。唯其如此，方近科学。