讨论：人力资源管理课程的讲授如何更吸引学生？

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我是一名教人力资源管理的老师，很想和大家探讨在HRM课程讲课中如何提高学生的积极性。有没有一些创新性的做法？期望各位同学给些意见！！！

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关键词：人力资源管理 管理课程 资源管理 人力资源 管理课 管理课程 人力资源 积极性 如何

自己顶一个！！

建议听听张晓彤老师的视频课程。看后就知道自己差距了。百度搜即可。其实照着课本讲永远也讲不好，只有基于经验讲才有可能讲好。个人愚见，希望对您有用！

其实，这个问题挺难回答的。一般来说，大学的授课需要培养学生良好的理论基础以及理论应用能力，而不是所谓的操作性技能。这样就要求教师把理论知识讲透，而不是为了迎合趣味和课堂气氛，在内容上不遵循教材体系。不过，现在很多学校都在大班教学，对老师也是一个很大的挑战。

很赞同楼上的观点。但是，现在的学生一听到理论知识就反感，一到做课堂有些就开心，典型的急功近利和实用主义，认为大学学到的东西一毕业立马就能用。搞得老师很是郁闷，不知如何好！！

要真正讲好而不是哗众取宠或照本宣科是很难的，需要老师在专业的理论和应用知识上具有很高的水平，这只有经过长期的研究和学习，个人具有了很高的专业能力之后，并在不断钻研教学技法基础上，所讲授的课程才真正能有高质量，当然，这种高水平的教学，在现实中即使是在著名的专家学者那里，也并不多见。所以，每个人都需要不断的学习与提高，才能不断向着最终的理想目标靠近。
PS:关于吸引学生注意力方面，个人认为以参与式教学为目标，而针对学生的能力实际进行极其简单问题的不深入的讨论，纯属浪费时间，是没有必要的，即使这样做能让自己的教学加分，教师也不可为之。特别是对于高水平的老师，在处理教学相关环节上，应该身先表率，不可屈从俗流，降低品质标准。为拔高学生的专业能力，在讨论问题的环节，必须要坚持高标准，应该具有较高的难度，才有必要给予一定的时间但也不能太长给学生进行思考（或讨论），主要时间应花在详细讲深讲透教师的观点，并将其间的所需要的特殊思维方法和关键技能传递给学生，以培养能力为目标，而不是在讲解之后学生的收获只是增加了一个知识而已。

如果是数学系或经济系的学生，在理论方面下大工夫是应该的，因为很多数理或经济学公式的推导很难，不是随便看看，随便听听就行的。但HR这种东西对于本科生来说，同会计学一样，学的目的就是去企业用，不然学它做甚？老师讲HR，应从实践角度去讲比较好，只照着课本凭自己想象企业如何招聘、如何培训、如何对员工作绩效评价、如何制定薪酬策略、如何制定岗位轮换计划、如何激励员工、如何为员工制定职业规划等等，学生恐怕很难明白到底该如何操作，进了企业后也只能重新来学。HR这门课实践性很强，不上手永远不知道里面到底有多少道道，比如，企业为了不违背劳动法在如何处理孕产期员工的管理、工伤处理、高温天出差等等方面，就能够让很多HR管理人员头疼，更不用说作为学生的我们。注重实践方式教授HR课程，并不是急功近利，而是为学生毕业后真正能“有一碗饭吃”的深思熟虑。建议HR专业的学生没事了多听听类似张晓彤这些能在北大光华管理学院给管理人员授课的老师课程，一定受益匪浅。现场听一次好几千块钱，对学生的我们来说想听也不现实，一般百度视视频或其他网站都能搜到，可以免费听的。

yinhezhiwang 发表于 2010-11-5 20:20
如果是数学系或经济系的学生，在理论方面下大工夫是应该的，因为很多数理或经济学公式的推导很难，不是随便看看，随便听听就行的。但HR这种东西对于本科生来说，同会计学一样，学的目的就是去企业用，不然学它做甚？老师讲HR，应从实践角度去讲比较好，只照着课本凭自己想象企业如何招聘、如何培训、如何对员工作绩效评价、如何制定薪酬策略、如何制定岗位轮换计划、如何激励员工、如何为员工制定职业规划等等，学生恐怕很难明白到底该如何操作，进了企业后也只能重新来学。HR这门课实践性很强，不上手永远不知道里面到底有多少道道，比如，企业为了不违背劳动法在如何处理孕产期员工的管理、工伤处理、高温天出差等等方面，就能够让很多HR管理人员头疼，更不用说作为学生的我们。注重实践方式教授HR课程，并不是急功近利，而是为学生毕业后真正能“有一碗饭吃”的深思熟虑。建议HR专业的学生没事了多听听类似张晓彤这些能在北大光华管理学院给管理人员授课的老师课程，一定受益匪浅。现场听一次好几千块钱，对学生的我们来说想听也不现实，一般百度视视频或其他网站都能搜到，可以免费听的。

说得是。我看了众多老师的视频，讲得都非常好，理论都很规范，有个人独到经验，有的也有一定的不同于传统的比较个性的创新思想与方法，值得大家去听去学习去揣摩。但是关于版主的一个小观点，本人想说说看法。个人认为，人力资源管理专业与财务管理专业在能力培养上是不同的，后者的能力几乎全部体现在操作动手能力上，而对前者，在操作能力上，这只是岗位职责的胜任条件，还应该有更高的要求。能操作是基本要求，其实也很难，不过网上可参考的现成资料还算不少的，但如果只是简单地对现成知识的运用并不能算HR真正高能力的体现，只有会创新，才应该是HR管理上的更高要求，要达到的效果应该比现行的主流做法更好，这才是专业更高的追求，也是提升个人专业能力的必须。君不见目前管理上各行各业各领域均有太多的管理问题亟待解决，而目前能够为我们所用的管理理论和方法还不是十分对症，难道这不是说明目前的管理学实际上就是HR管理的研究缺少创新缺少解决复杂管理问题的理论和方法吗，而这只靠像财务管理学那样去简单地学习教材上的现有知识，做知识的复印机和留声机式的人才，怎么能行呢？首先要方向要对，然后在正确的方向上用正确的方法做正确的事，HR才能发挥更好更大的作用，才能对企业的发展和人才自身的成长做出应有和最大的贡献，而这一切的实现，针对目前的HR研究和实践的现状来说，必须要靠多多创新才能有望解决。

个人认为，评判人力资源管理咨询师视频讲座的精彩，可以有传统的那些标准，但是咨询师在讲授中是否能够体现其在解决相关问题的思维过程中的个人所独有的这种思维方法，不只是简单地授人以鱼，而是授人以渔，这无疑是更高教学思想和教学水平的体现，也是个人所独有的好的思维方法的展现。外行听课看得是热闹，而内行听得则是门道。基本常识如果讲百八十遍，像HR专业这样，如果各位名师名嘴讲得内容和观点还有典型做法都差不多，那么相信内行人是不会认为这是能力的体现的，除非是为互相吹捧的目的，因为在HR上，只有具有有个人特色且行之有效、与传统思想观点和方案相比较思路更高更妙的观点和做法，才是真正的高水平HR能力的象征。

为了进一步阐述本人的“人力资源管理专业的教师应以培养学生创造性思维能力为主，兼及必要的专业操作能力”的观点，而不要把学生培养成“知识的复印机和留声机”，本人试以如何学习名师的长处但又要注重培养自己的思维能力为例加以说明，就像郑渊洁说的，“我们要善于把一本书读成一百本书，也要会把一百本书读成一本书”，即“既能把书读厚，也能把书读薄”（此话不记得谁说过），当然，这个学习能力实际上就是思维的能力，是创造型人才的典型特征，因而，我们对老师的教学也是应该提出对学生创造思维能力培养的要求的，特别是对管理学尤其是人力资源管理学而言，不创造对解决当前很多的管理问题几乎无有出路，是非创造创新不可的。本人水平有限，认识有限，观点也许不对，本处举例也许不当，供交流。

在版主介绍张晓彤老师的视频前，其实我就已经注意到了优酷网上的她的资料，收藏准备观看了，刚才看到兄台的大力介绍，于是马上去看了张老师《绩效管理实务》的第2段和第1段，现在看到视频第1段的14分的时候，临时有感，写下这段评论，既为同行交流之目的（不只是为吹捧），也借机表明一下自己对相关问题的看法，因为个人认为，对别人的观点有自己的一些意见时是要详细表明自己的看法时，这样才不是无的放矢，才是良好的交流。于是把我对这个问题的临时思考，做成以下的文字记录，以备日后再看再想，或能再做完善或修改也不一定，或也就这样不改了。

张晓彤老师《绩效管理实务》第2段视频地址：http://v.youku.com/v_show/id_XMTIxNzk3MTc2.html
张晓彤老师《绩效管理实务》第1段视频地址：http://v.youku.com/v_show/id_XMTIxNzk2NzY0.html

首先要说张老师讲得很不错，有自己的特色，本人是抱着学习的态度。但也想就具体的观点上与同行进行一定的探讨交流。我是看了张老师的实务2后再看实务1,看到大概第14分钟时，对张老师在末位淘汰上的观点不尽赞同。虽然张老师也是一笔带过，并未细说，只是说每期要保持一定的淘汰比例，这个说法与厦门大学廖泉文教授编著的《人力资源管理》第82页案例中所讲述的希望集团对高层干部保持5-10%的流动率的岗位管理做法不谋而合，但一个实指，而一个未予实指。（希望集团的做法下文评点。）本人认为，对当事人而言，淘汰即“被离职”此举是力重千钧，本着人性化管理的目的，在促进企业效益提高的同时促进企业与人、人与人之间的和谐发展，作为人力资源管理机制的设计者应该需要认真考虑此项制度应如何更好地设计。

        一、末位淘汰什么时候不该采用
       末位淘汰这种刚性管理方式在应用上，本人认为以下两种情况均不应考虑采用该方法：
      （一）末位淘汰这种刚性手段对于在绩效指标的设置上，能力素质、工作行为过程和业绩结果等类型的考核指标各占一定权重，除刚性的业绩外其他指标也比较重要的时候，不应采取。基于以下三点主要原因：一是因为短期的业绩表现并不是预测将来业绩表现的唯一可能因素；二是由于现行年度绩效管理方案在对绩效的评价上是以定期的绩效统计作为考核依据的，如果仅以短期内的绩效为依据便行淘汰之法，也不合理，因为淘汰是岗位管理上的方法，而岗位的管理评价员工是否称职常规上合理的做法应该以任职期间的累计工作业绩的完成情况为评判标准（动态股权激励模型是用岗位与虚拟股权比例挂钩替代与长期的累积业绩总额或平均业绩挂钩，其他条件不变），而不是只应该与年度薪酬管理挂钩的当年的业绩情况。第三，由于绩效管理系统通常也会不十分完善，在指标设计、权重或评分标准上可能存在疏漏，或今后也有调整改变的可能，那么这样的话完全根据现行的尚还不十分成熟完善的绩效情况，就行淘汰之法，也是不科学的。
    （二）如果以任期内量化的结果导向的绩效指标的完成情况为依据，在岗位KPI的考核上，确实不需要考虑能力、行为等潜在的人力资源价值指标，但如果量化指标里有几个同等或近似相等重要的指标，员工在这些量化的指标上存在着“偏科”现象，而这个存在“偏科”的量化指标足以支撑一个新的细分的岗位考核需要时，那么此时应该考虑的是将该员工所承担的岗位职责加以分解，或转岗位到以该“偏科”绩效指标为主进行考核评价的相关岗位上去，以充分达到人尽其长，才尽其用，而不是简单淘汰了之。如果只有单一的重要的量化绩效指标，当然我们可以按照常规的做法，给予一定的培养期或见习期，在此期间由于绩效的不理想（差绩效或无绩效）导致个人收益的不佳，员工自己也会产生离职的想法，这时企业通知他按照咱们的制度要求应该怎样怎样就没有太大问题了，这样的管理就更加人性。而其实即使是这种情况，我们也可以不用传统做法的。
         那么，该怎么做呢？一个简单的更富人性化的替代方法，就是可以将少量固定薪酬加浮动薪酬完全转换为浮动薪酬，这样人虽没离职，但企业实际人工成本已经降为零，只要员工对企业不产生负绩效的影响，这时我们为什么还要执着地非要让他来个“被离职”不可呢，不能说这样情况下的“被离职”不会发生强烈对抗甚至出现大家不想看到的意想不到的结果的可能，此时如果给员工留一个机会，他也是有可能峰回路转的。当然为了防止差绩效员工仍然在职可能带来的各种负面效应，比如负强化效应的减弱，差绩效员工对好绩效员工可能有的牵绊，等等，企业在内部管控机制上需要为此留好充分的预处理机制，使各种不良问题发生的可能性或产生的影响趋近为零。这里要说的是，即使不是为绩效差的员工留机会，做好这种管控机制是在正常的管理下也是必须的，所以这个上是否花费成本并不影响我们对上面的问题的分析决定。
          二、适合采用末位淘汰法的情况
          那么，是不是为了达到人性化管理的目的，即使业绩差的员工也给机会，那么企业无论何时都没必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同时还有其他的企业主动清退（劝退）员工（同含高管）的方案适用于员工绩效为负的以下情况：一是在一定时间范围上的宽幅定性控制。员工在规定若干考核周期内（如二年以上）的指定关键业绩指标的累计绩效分值为负，就触发了“被离职”的红线；二是不限时间范围的精确定量控制。员工在一次或几次具体绩效项目业务的绩效情况统计中累计绩效达到需要被动离职的负绩效红线值时，适用“被离职”之法。这样将淘汰与员工的负绩效挂钩但并不是所有的负绩效情况都适用淘汰，才算得上是人性管理，给足了员工机会，也不会给企业管理上和效率上造成什么影响，被淘汰的员工心服口服，业绩好留在企业的员工也会从内心感怀企业的人本伟大。
    至于上文第一段所说的希望集团高管进行5-10%流动率的岗位管理的做法，本人认为这种操作难以保证科学。淘汰应该是要同类比较后才能淘汰，有比较才有鉴别，而分管不同部门的高管，理论上可以按其管理的具体部门的绩效指标完成情况折合成分数打分，以绩效的总分数来比较他们的业绩高低，确定淘汰的次序，但实际上这只是形式上可比，不同部门的工作本质上是不可比的，按这种总分数高低应用在薪酬上还勉强说得过去，但是如果以此作为淘汰用途的打分，完全不合道理，完全没有科学性。而如果在处理方法上不做统一的比较打分，就各部门各自完成指标的情况好坏来确定等级，再与分值挂钩，再排序的话，又会导致各分管领导把精力放在事前争取降低分管部门的执行目标的标准上，以此来获得事后更高的完成规定目标任务的绩效执行质量等级，这样的考核就可能会演变成从争取绩效指标的实施质量的提高到争取领导了，导致绩效考核的实质完全变味。所以，只有同类型的绩效工作方可进行比较，不同部门的绩效工作是完全不同的，不管可用何种方式得到最后的量化的绩效评分结果，至多只能用于薪酬管理，而用于岗位管理特别是决定谁将淘汰这样的大事，是不科学不可以的，这只限于同部门之间进行。但是按照上面的分析，除非员工是属于被判定位于红线区的不可饶恕的几种负绩效的情况，像这种非人性化的主动淘汰员工的方式也都完全没有必要实施。

总而言之，概括本人以上观点，总结成一句话就是：正绩效和零绩效都不需要专门启动淘汰程序，负绩效只有在达到不能容忍的程度下才启动淘汰程序，目的是在保证必要效率前提下，留足机会，做足人性。而与此相对应，传统的常规认识和做法一般是：末位淘汰嘛，顾名思义，就是只要有绩效排名，排在末位一定比例的即是淘汰对象，目的是惩戒性管理，对在职员工形成恐吓以逼迫他们去完成企业所要求的目标。至此，两种境界，各自如何，不须再多说了。列位看官自己可评。


（PS:以上应用理论在实践中就各个部门和各类人员具体如何落地，还应视实际情况进行具体研究，但只需要在现有的绩效管理和岗位管理方案上，考虑上述设计要点，把它具体化为实际可操作评价标准及其相关管理措施即可。）