国有电子制造业绩效管理现况分析及对策研究_其他论文
【提纲】
一、 绩效管理的理解
阐述企业绩效管理的概念&对于绩效管理的理解
二、国有电子制造业绩效管理现状及存在问题
分析目前国有电子制造业绩效管理的优劣形式(重点阐述不足之处)
1.考核者缺乏考核技术与正确的态度
2.考核内容不全面，标准不明确
3.缺乏绩效反馈制度
4.绩效考核结果的运用形式单一
三、国外企业绩效管理的现行趋势
分析国有电子制造业绩效管理的发展趋势(欧美和日本的模式)
1.注重个体行为的欧美绩效管理
2.注重团体行为的日本绩效管理
四、国有电子制造业绩效管理改进对策
针对现状的不足给出相应可行的对策建议
1.掌握新型绩效管理办法和考评标准
2.建立多样化绩效管理和绩效反馈机制
【摘要】从对绩效与绩效考核的相关概念开始入手。基于各类参考资料，分析了我国当前国有电子制造业在员工绩效考核方面存在的问题。与其他发达国家的绩效管理机制进行对比，并借鉴其管理模式与经验，提出了解决当前这些存在问题的一些对策，以提高国有电子业在市场经济机制下的竞争能力。
【关键词】国有电子制造业 绩效管理 绩效考核
一、 绩效管理的理解
传统绩效评估只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。多年来，绩效总是作为一个没有任何说明的概念，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。我比较认同坎贝尔等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对员工的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织目标。绩效管理是层层相扣的，对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。
对于员工来讲，更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略和目标相联系的对员工的绩效进行管理，以最终达成组织目标的过程。
二、国有电子制造业绩效管理现状及存在问题
通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，只对职工的工作结果，任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。这样有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。但是像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，不利于后备人才的培养和发展，给企业未来发展带来隐患。国有电子制造业同样也存在着这样的弊端。
基于以上的分析和思考，我们认为当前国有电子制造业在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：
1.考核者缺乏考核技术与正确的态度
对于新型的人力资源考核工作，国有电子制造业的考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，国有电子业发展过快，高层考核者尚未深入掌握足够的新型考核技术，不能明确定义出关键考核项目，从而造成考核的偏差较大；另一方面，基于国内电子制造的规模与特性，家族企业依然占据一定的份额，部分考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的对所有员工进行考核工作。
2.考核内容不全面，标准不明确
国有电子制造业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向的“结果论”评比方式，仅仅以岗位工作目标的达成情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了员工其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，即考核的标准不明确。定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，易受领导者主观意志的左右，很难保证考核的公正性。
3.缺乏绩效反馈制度
由于电子制造业上下阶层数较多，被考核者的绩效多数为直属主管初评，上上层主管复评的方式来处理。由于上上层不会非常了解各员工的实际能力，可能导致复评失准。而被考核者对于结果又无从跨级申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与大组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。久而久之，员工的努力就会偏离组织大目标，产生劳而无获的局面，导致恶性循环，员工积极性降低。在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。
4.绩效考核结果的运用形式单一
绩效考核结果的运用，可以分为“外在奖励”和“内在奖励”。前者包括增长工资、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、各种福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、有特殊意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国有电子行业过于注重以产能的达成来分配奖金，其绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，即忽略了对员工的内在奖励，其考核形式过于单一。
三、国外企业绩效管理的现行趋势
我国电子行业与欧美和日本相比依然处于下风，在绩效管理方面，有很多地方是值得借鉴和学习的。
1.注重个体行为的欧美绩效管理
受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区电子制造行业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。
具有代表性的是坎贝尔的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力，即所谓的人性化管理。
2.注重团体行为的日本绩效管理
日本电子制造业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：1.权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；2.参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；3.信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；4.团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。
外资电子行业之所有名列世界前茅，必然有其独到之处。我认为只有多参考优秀外资企业的精髓，再结合国有电子行业的特征，才能具备更强的竞争力，更适应社会发展。这也是国有电子业的发展趋势。
四、国有电子制造业绩效管理改进对策
在竞争激烈的21世纪，掌握关键人才才是持续发展的首要条件。组织要完成大目标，必须依靠坚实有力的人才共同努力。当前我国电子制造业处于自动化普初期，多数还是以人力制造为主，所以国有电子行业的绩效管理必须以人为本为主轴，再结合各自的特点来制定合理的绩效管理模式。在我目前电子制造行业的工作实践中不断总结，得出了一些想法和建议：
1.掌握新型绩效管理办法和考评标准
绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，绩效管理是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。
为此，要借鉴欧美和日资企业的做法，制定合理的关键绩效考核指标（KPI），并责任到人，即工作责任制，给与员工充分的信赖和相应的权限。对于家族电子制造业，实施部分决策层外聘机制。这样可以弥补现有国有电子行业依靠人情关系而导致绩效考核失准的弊端，起到公平考核管理的效果。
另一方面，关键绩效考核指标（KPI）必须制定合理可量化的标准，做到“以量评比，有法可依”。完善管理制度，做到事事有标准。管理制度是组员在工作中共同遵守的规定和准则，如果没有健全完善的管理制度，班组就不可能正常运行。为此，班组管理必须从完善管理制度入手，依据相应的规章制度，判断组员的操作行为和工作是否符合标准要求。可以有效避免决策层的依主观性来对员工的绩效作出评判。
2.建立多样化绩效管理和绩效反馈机制
基于国内电子制造业上下阶层数较多，提高决策层本身工作的规范化和合理性是必然的。对于绩效管理必须内外两方面结合考量，即不光从物质上给与员工奖励，而且还要考虑到心理和精神上的奖励。
在公司里由于公司文化等方面因素，还不能充分发挥员工的各项积极性，有时有些做法又或多或少伤害员工，使部门人员不断离职，导致班组管理存在一定困难：1、班组员工缺乏成就感，造成班组管理盲目无头绪。2、班组员工危机感过大，造成班组压力过大没有活力。为了解决这样的心理和精神上的落差，内在的绩效鼓励是必要的。所以需要从日常工作中发掘各员工的特质，从给中细节上给与其肯定。
比如：
1.定期实行操作技能竞赛，给与获胜者荣誉勋章，使其有心理优越感和满足感；
2.对有上进心的人，给与更具挑战性的任务和相应的权限，使其有更大的发挥空间；
3.不定期举办各类活动或聚会，提高团队的气氛，并借此机会为表奖一些工作有突出成效的员工，大大增加其荣誉感。
以上这些均属于内在的绩效管理，从员工的精神和心理上着手，对于以人力作业为主的国有电子制造业来讲，能大大提高员工的积极性，这是单纯的物质奖励所无法比拟的。
而对于员工的多方位了解也是管理层另一个着力点，为的是减免因不熟悉员工的状况而导致对其考评的偏差。所以建立绩效考评反馈机制也是势在必行的。
比如：
1.定期对基层员工宣导公司大方针和关键指标，使其了解公司方向，从而找对施力点，有效避免无头苍蝇现象，做有价值的工作。
2.定期对员工进行问卷调查，咨询其对于管理层的建议，倾听基层的想法，从而不断完善管理制度，减少基层与管理层之间的矛盾，减缓员工的内在心理压力。
只有掌握新型绩效管理办法和考评标准，建立多样化绩效管理和绩效反馈机制，才能使国有电子制造业具备外资企业同等水准的竞争力，留住关键人才，调动起积极性，使其发挥关键作用，提升企业生产力，创造出更多剩余价值。如此才是正确有效的绩效管理，对于企业的长期发展起着重要作用。
参考文献 ［1］爱德华•拉齐尔（美）.人事管理经济学 ［M］.北京：三联出版社
［2］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社
［3］陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济.
［4］杜稳灵.国有企业人事管理绩效考核存在问题和对策［J］.技术经济与管理研究.
［5］付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理 ［M］.北京：电子工业出版社.
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