酒店关键人才的流失原因和对策_其他论文
[摘 要]关键人才是酒店实现目标和保持、提高竞争优势、经营管理能力、抵御风险能力的有力武器，也是酒店良好形象的代表。随着酒店业的高速扩张，人才紧缺的矛盾日益突出，关键人才个体心理发生很大变化，流失率增加，使酒店经营成本增加。本文尝试着通过对酒店关键人才流失原因和对策进行分析，从而为有效管理关键人才找到共同的、有益的对策。对于这方面的探索，重点意义在于，针对不同关键人才确立不同的培养管理渠道。
[关键词]酒店 关键人才 流失原因 对策
一、前言
（一）中国酒店业快速发展的现状
近年来，中国酒店业发展迅速，仅浙江省星级酒店就以平均每年10%的速度增长，全省星级酒店数量居全国第二。酒店规模不断扩大，个性突出，档次提高，从业人员需求日趋紧张。人才缺口已经成为抑制酒店业发展的瓶劲之一。
（二）酒店业快速发展与关键人才的供需
随着酒店业的高速扩张，人才紧缺的矛盾日益突出，尤其是酒店的中高层管理人员、有技术专长的基层员工、工程技术人员和对素质要求相对较高的直接对客服务的前台骨干员工，由于处在关键岗位，显得更加紧缺。如全国最大民营酒店集团开元旅业集团，从1988年第一家酒店诞生至今，已发展到23家高星级酒店，现在正以每年开业五家的速度不断扩大，按一家中等规模的五星级酒店需员工600人能保证正常的运营为例，这样的关键岗位关键人才大约需要四分之一。那么每年需要关键人才750人，再加上在营酒店的平均20%员工流失率，其中关键人才流失率以5%计，预计每年缺口关键人才1500人左右。
二、流失原因和对策
（一）什么是关键人才
关键人才是酒店实现目标和保持、提高竞争优势、经营管理能力、抵御风险能力的有力武器，也是酒店良好形象的代表。比如，具有丰富经验的经营管理人员、会多国语言的销售精英、专业保养工等。他们都具有不可替代性，他们所在的工作岗位要求经过较长时间的教育、培训和积累，具有丰富的工作经验或经营管理才能，他们的人数很少但很重要。如果这些员工离职，将会给酒店的正常经营产生不利的影响。
（1）关键人才的特点
酒店的关键人才拥有与酒店需求相匹配的知识和技能。这些员工易产生对自己薪酬的不满、易认为得不到足够的团队支持。
（2）关键人才的心理特征
由于自身价值的不可替代性，酒店关键人才拥有不同于普通员工的心理特征及其行为模式。
实现自我价值的强烈愿望。知识型的关键人才，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。因此，他们渴望获得更多的教育和培训机会，通过流动实现自我价值的增值。相对一般员工，关键人才尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为酒店带来超额价值。
更高的心理期望。关键人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到酒店的及时认可，在事业上获得成就感和满足感。这些员工们认为，他们的个人价值一般在待遇和职位上体现出来，他们期望能够去其他酒店或公司获得高于市场水平的物质上和精神上的回报，通过与同行业同类职位对比，正确认识和看待自身价值。由于对自我价值的高度重视，关键人才格外注重社会的评价、认可和尊重。
强烈的个性。关键人才一般都为高学历的或者是有较强专业化技能的人，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。
（二）关键人才在酒店的现状
（1）关键人才流失之个体心里原因
据本人所在酒店集团资料统计，关键人才流失的个体心理因素主要集中在：对薪酬的不满从而影响了其对酒店的忠诚度；认为他们得不到足够的团队支持；认为没有理想的前途；受到工作环境的影响、文化的冲突、市场的诱惑，最后选择了离职。具体体现在：
试用期的新人危机。新进关键人才发现工作性质或工作量超出他们的能力，或者与管理人员不合，就会立刻萌生去意。
在职1-2年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，没有得到升迁，看着身边的同学或朋友得到了升迁，心理产生的不平衡，导致离职的想法。
在职５年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，这些已经担任基层管理人员的人开始想找寻外面的机会。
（2）关键人才流失之外部原因
人才竞争机制和绩效考核制度不健全，失去了人才竞争机制对企业的积极推动作用，导致关键人才流失。绩效考核制度没有发挥应有的作用，会使表现出色的员工的付出得不到公平的体现。
高职位和高薪的诱惑。在同一区域内，高职位和高薪成为了关键人才流失的诱因。
行业特征导致的薪酬福利等人力资源核心竞争力丧失，比较明显的特征就是基本上所有的酒店都需要加班加点，而且变得非常平常。这从心理特征上来说，容易打破员工的安全需要。相对而言，员工的个人时间的福利变得很难保证。对于关键员工而言，如一旦存在更好的机会，离开是显然的事情。
（三）对酒店的影响
（1）造成人才成本、人才重置成本、无形资产损失等经营成本的增加
在员工成长期内，只有成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作刚刚过成长期就流失，那基本上只是成本投入，没有回报。特别是关键人才流失后，为了正常的营运需要招聘新人，重新投入成本进行培养。关键员工本身具有的专业技能会使酒店丧失巨大的无形资产，同时竞争对手在掌握并运用了这些技能后，仿造类似产品或服务就会抢先一步占领市场，使得我们的市场份额缩水。
（2）对其他员工的影响
人才流失对现有员工心理造成很大冲击，使得现有员工人心浮动，工作热情度下降，工作效率大幅度降低，从而影响到服务质量。
（3）商业机密的泄露
掌握核心技能或商业机密的关键人才，一旦流失就有可能引起泄密事件，带给我们将是极大的损失，企业将面临严峻的竞争压力。
（4）酒店形象受损
就流失人才本身来讲，他的主动离开，或多或少都存在着对酒店一定程度的不满，离开后，又少了在酒店内部的约束。因此，他们在对外的交往中，可能自觉或不自觉的损害酒店的形象。
（5）正常运营受影响投诉增加
酒店关键人才的离职可能导致关键岗位的空缺。一时又无法找到合适的替代人选，使产品质量和服务质量受到影响，从而导致客人投诉的增加。如果出现关键岗位员工的集体跳槽，那么面临的问题将更为严重。
（四）建议及对策
（1）规划关键人才职业发展生涯，实施接班人培训计划体系
接班人是指酒店指定能够接替更高级或更重要岗位的继任者，比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，可以获得更多的培训机会与管理实践机会。这是开元旅业集团对接班人下的定义。为员工规划职业发展生涯，主要是为了让有进取心的关键人才对自己今后的职业发展有一个正确的认识，提高其工作积极性与热情度，从而使其提高对自己工作的要求。
有针对性制定培训计划。针对在接班人挑选前的测评报告，认真分析总结其在工作中的优弱势，并结合其以后需发展的工作岗位要求，制定合理、科学的培训计划。从而有效的帮助他们拓宽视野和思路，优化与完善知识结构，提升专业理论水平和酒店实践操作能力，达成个人职业发展的目标。
严格实施培训计划。按制定的培训计划，严格落实实施。在培训计划期间，分时间段对培训的效果进行合理的评估，并有针对性地调整下一阶段的培训内容，以期使接班人达到培训的最终目的。
（2）强化经营理念，以人为本，以诚信为凝聚力
理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。在理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导员工的行为，有意识的调整员工的个人需求，使其与我们的远景目标保持一致。
一般情况下，他们是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，获得成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。“以人为本”不能是挂在口边的一句空话，而应下功夫去公平公正地择人、知人、培养人、用人，要把“以人为本”的价值观真正体现到酒店的各项制度与文化中去。
古人说：“人无信则不立。”可见人生存在这个世界上，诚信是何等重要。我们酒店对外需要树立诚信，对内吸引人才、增强员工的忠诚度更加需要诚信。诚信是酒店生存、发展的根本，内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观会在员工内部产生强大的凝聚力。
（3）个性化的激励策略
一般酒店都有物质激励政策，但在实际操作中仍无法真正满足关键员工的心理需求。因此，需要我们全面考虑激励策略。
轮岗工作激励。让一位才华出众的关键人才长期做一项没有挑战性的工作会使他感到无聊，没有成就感，时间长了，要么没有动力，工作懒散低效，要么辞职。如采用轮岗的办法来调整，找到有利于他个人发挥潜力的岗位，同时酒店也培养了人才。提高他们的积极性和忠诚度。
培训激励。注重他们的核心利益，创造成长和发展的空间。帮助关键员工改进技能，提高效率，也提高他们对酒店的认同感。关键人才对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而采取除了薪酬以外的培训也是必要的手段。因此，给予关键人才持续不断地培训机会，可以培育他们的忠诚度，同时为他们跳槽设置较高的机会成本，更为创造酒店的永续发展夯实基础。
有竞争力的个性化薪酬激励。关键人才是同行竞争对手争夺的对象，也是酒店创造成本、价值、市场、形象口碑、服务和品质等多方面优势的核心基础，是竞争对手难以模仿和获得的。应当不拘一格给他们提供有竞争力的薪酬。
（4）授权，安排富有挑战性的工作任务
关键人才具有较强的自主性与过人之处，他们也更有能力做出正确的判断。因此，要给予关键人才更多的信任和责任，授权能让他们施展才华，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。
安排富有挑战性的工作。关键员工的能力比一般员工强，适当加点压，使其工作更具挑战性，并激发关键人才的潜力。这样他们就会产生一种满足感和成就感，这不仅使他们个人价值得到了实现，同时也为酒店创造了价值。
（5）文化管理，营造和谐的团队氛围
在酒店内部构建和谐的企业文化，一方面，可以借用企业文化作为管理工具，激发员工的积极性；另一方面，优化员工工作的“软”环境，既可以用和睦的“软”环境吸引并感化员工。
有效沟通。与关键员工进行双向沟通，了解其在工作中存在的各种问题，了解他们的要求和期望，以及他们对企业的发展、人际关系和待遇等方面的意见，以发现和分析如何对其进行个性化的培养和管理，哪些因素会导致流失，采取何种措施予以挽回等。对发现的问题及时处理，以不断促进员工间以及员工与领导层的关系，为其创造良好的工作环境。
定期评估。每隔一段时间，对关键员工的现状进行客观的总结评估，同时观察关键员工的心理动态，然后根据评估情况，给予合理的鉴定，通过平衡薪酬等措施来不断提高关键员工的工作热情，以求不断完善各项管理工作。
管理人员人格魅力。管理人员既扮演着培养下属的领导者角色，同时也扮演着关键员工的被领导角色，要以身作则，有进取心，诚实正直，不压才。使不同文化背景的员工营造出亲如一家的组织氛围，关键员工就会在这和睦的组织氛围中快乐工作。
留人先留心，员工关系管理。留人主要是留心，如果留不住员工的心，员工就不会把自己的全部聪明才智发挥出来，工作敷衍了事，影响产品质量。追求酒店与个人的双赢，是留心的根本。
（6）敞开大门，欢迎老员工
离职的关键人才是未来再招聘中最合适的人员。事实表明，与聘用新员工相比，再使用离职员工的成本低得多；同时，在回来工作的一段时间里，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高得多。
总之，酒店如果想要永续发展，人才是关键，对他们的管理和培养是目前酒店经营管理的重点。只有拥有人才，酒店才能获得最大的利益。
三、结论
本文尝试着通过对酒店关键人才流失原因和对策进行分析，从而为有效管理关键人才找到共同的、有益的对策。对于这方面的探索，重点意义在于针对不同关键人才培养管理渠道的确立。当然，从我们所作的探索过程，以及所选择的培养流程，希望能为我们的饭店企业，提供一些有价值的借鉴。
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