[薪酬管理] 三一的员工激励 [推广有奖]

                                      2008年，三一销售收入过百亿时，拿出了20亿现金及股权激励核心管理和技术团队。三一集团副总经理兼人力资源总部总监张解说，企业的发展与员工的贡献分不开。三一的薪酬在国内同行业保持领先。今后，随着员工劳动生产率和人均利润水平的不断提高，薪酬还要向同行业顶尖的跨国公司看齐，甚至超过它们。”

一线工人目前工资水平普遍达到了每年5万多。公司不是单纯地给他们加工资，而是通过一整套科学完善的技术等级认证系统，让他们通过技术水平的提升享受更好的待遇，引导他们形成“要想富，学技术”的价值观念。现在，许多评上高级技师的员工月收入能过万元。

三一对核心员工进行股权激励，每年都产生大量百万、千万甚至亿万富翁。为鼓励研发人员持续创新，设计了“积分制”，他们的工作成果按标准换算成积分，累积到相应的数值时，就可以兑现成房子、汽车或现金。

公司还把薪酬承诺数量化，在研发体系推出3136、6131、1132公开承诺。 “3136”即本科生3，000元起薪，根据年度绩效每年调整10%~30%，入司3年后，年薪不低于6万。“6131”即硕士生6，000元起薪，根据年度绩效每年调整10%~30%，入司3年后年薪不低于10万。这些做法，让员工对自己的薪酬有明确的预期，也能长期地吸引人才。

短期激励，三一也有大手笔。为保证激励的及时性，公司以30%的工资为浮动工资，实现考核当期兑现绩效奖金。同时，为鼓励工作优异的员工进行现金奖励，少则几百、多则上万。每笔奖励，公司都以积分形式计入员工档案，一直累计下去，给员工留下值得骄傲的一笔。中期激励，每年1月和7月，公司根据半年度和年度绩效考核结果，对优秀员工落实晋升、调薪、送读、培训等激励。长期激励，公司的中高层核心员工与公司签订3~5年的中长期绩效合约及年度绩效合约，到期后进行股权、现金等激励。2010年，根据中长期绩效合约，集团重点奖励完成中长期工作任务的核心员工。

张解说，“为帮助员工从经济和家庭方面获得成功。我们一方面提供有竞争力的薪酬，另一方面切实关心员工家庭冷暖。我们每年开展四期‘家庭开放日’，邀请员工家属来公司参观、旅游，食住行均由集团报销。这些举措赢得员工家人的理解与支持。公司承诺帮助每名在子女教育方面存在困难的员工妥善解决子女入托、入学问题，解决员工后顾之忧。我们还为家庭困难员工建立档案，设立帮扶基金，与他们同舟共济。公司所做的一切，都是让员工能在这里感受到‘家’的温暖。”三一在业内品牌地位不断提升，也让员工感到在这里工作很有荣誉感。最近的智利矿难、日本福岛核危机都有三一的产品在救援，这些故事，让每名在公司工作的人都能赢得周围人羡慕的眼光。

三一人力资源总部薪酬改革办公室主任冯唐华在国企、外企、其他民营企业都工作过。他最大的感受是三一在文化上对员工无尽的关怀。公司有个三一员工购物网，物品五花八门，涉及众多。由于许多商品都是从厂家拿货，卖价比所有的购物网站都便宜。另外，员工在公司洗车厂可以免费洗车，在健身房可以免费健身。在食品安全问题不断出现的今天，三一职工食堂用的蔬菜自己种，猪自己养，所有的材料力求安全可靠，让员工在饮食方面安心和放心。

【华恒智信点评】

                             薪酬和福利，无疑是企业吸引人才的一个重要手段，也是企业实行员工激励的主要方式之一。不少企业也都在给予员工物质激励上不惜投入大量资金。事实上，员工激励仅仅靠钱是不够的，实行物质激励只是一部分。而且，物质激励也不仅仅是“给钱”那么简单。

华恒智信认为，企业对员工实行物质激励，需要遵循以下几个原则：

1.基础工资需要有一定的竞争力。求职者在选择职业的过程中，如果企业环境、工作性质、职业发展前景相似，那么基础工资就是一个重要的考虑因素了。如果企业提供的基本工资比同行业平均水平低，那么在吸引人才的竞争中就会处于不利地位。企业设定基础工资，应该考虑本行业的总体水平和公司的具体情况，赋予基础工资一定的竞争力和吸引力。

2.建立完善的薪酬增长机制，将物质激励与员工工作能力和业绩提升相挂钩。薪酬增长，应该是有明确的规定，并且是可预期的，同时与员工工作能力和业绩的考核直接相关。这样，有助于让员工能够清楚地认识到薪酬增长的可能，并且主动提高工作能力和业绩，从而达到薪酬提高的标准。

3.物质激励应适量，不宜过多。物质激励过多，容易使员工的物质需求被放大。过多的物质激励会加重企业的财政负担，而且不利于培养员工对企业的归属感和忠诚度。员工激励不能仅仅依靠物质，企业也一定要走出“高薪就能留人”的误区。对员工而言，优秀的企业文化和充分的职业发展空间往往有更加深远的影响。