[资料分享] 人本让员工满意就能让客户满意 [推广有奖]

世界上的事物看似变化多端，但往往有其相同的地方。一般而言，古老的犬儒主义也可以应用到管理中去，特别是对员工的管理。有时，一些特立独行的企业改革之道就体现在他们对待员工的态度中。这些思想在一定程度上影响了或正在影响着传统的企业。    st.Luke的经验
    st.Luke是一家位于伦敦的广告公司成立于1995年，其中有45名员工是从宏盟集团跳槽过来的，它的做法即使在奉行特立独行的广告业界也是非常不可思议的。其做法超出了单纯的个性化的办公室设计废除通常机构内部都会有的个人办公室和业务分派行为。从部门经理到前台接待都平等地拥有各自业务，而不存在那些在传统的机构内谁的股权大谁就拥有更多权利的现象。
    然而，这不是全部的内容，还应该包括鼓励下级公开而坦诚地批评上司。所有这些的做法都反映在考评系统中，批评既可以是下级对上级，也可以是上级对下级。员工甚至可以参与到决策他们薪金水平的过程中去。这个体系当然也可以延伸到企业外部，但不是由职能部门组织的，而是由客户决定的。而且整个评价过程应该是在一种没有拘束、没负担，很宽松的氛围中进行。
    保守一些的管理者可能认为这种体系仅仅那适用于小型、快速增长的创意业务和那些他们想象的非传统的企业，而不适用于像通用汽车这样一类大企业。这种想法是错误的。st.Luke的许多成功经验在世界上所有的企业中都是适用的。在一家以往都是墨守成规的瑞士企业雀巢公司中，首席执行官包必达因为保守而出名。不过数年前，他也将St.Luke成功经验引入了位于日内瓦湖区的维维总部。
    每个人都拥有一间封闭的私人办公室。走在大厅内，你发现不了任何人和任何产品。这几乎就像我们将一切隐藏了起来一样，将整座建筑做成了透明的，所有的墙壁都换成了玻璃的。员工们仍然拥有自己的办公室，不同的是所有人都可以互相看到对方。
    包必达的做法是正确的。就像小企业st.Luke一样，现代的超级大企业要想做到把客户和产品放在第一位，也必须得让员工们可以看到彼此，并可以随时谈论他们的产品与客户。这位CEO谈到，应该将每位员工的办公室设计得小些，并开辟出一定的空间供员工们碰面和交谈。空出一层办公区，将它变成一个永久的产品展示区，供员工品尝食物的厨房和见面聊天的咖啡馆是必要的。
    如果还想有进一步创意的话，那么可以将自己的办公室布置得像我们典型客户一样。譬如像一名中学生的房间，有音乐播放机，贴在墙上的摇滚明星的海报或者像一间附带两人共用厨房的小公寓，并展示有几样我们常用的烹饪产品。商业巨头们已经意识到了这些情形，管理者们相信企业内部员工的行为会对企业，对客户的行为产生深远的影响，并且已经就此展开了行动。
    重要的应该是那些经过深思熟虑后的行动，而不是口头承诺。很多专家和学者—直倡导将精力集中于客户和他们的需求上，然而这在很多大企业中往往是违背的多而遵守的少。有时也只是基于供应过剩和市场上的竞争压力，职能机构已经过时了并被淘汰了，才开始围绕产品和客户展开业务的。不过以客户为中心的进行业务组织到客户满意是一个循序渐进的步骤，并不是很容易就可以做到的。
    改善工作环境
    常识告诉我们心怀不满的员工是不可能会为客户提供满意服务的。美国零售集团西尔斯公司调查发现，员工对企业的态度往好的方向发展5%，那么客户的企业印象就会提升1.3%，销售额也会上升0.5%。
    企业现在已经开始采取更人性化的人力资源政策了。你会听到古板的主管也声称支持员工们找“乐趣”，创造真正有利于他们享受工作的环境。像AMD这样的硅谷超级明星企业，做到这些是非常容易的。这家与英特尔相比永远处于劣势的微处理器企业，正在激励它的员工与奢侈浪费作斗争。企业中4000人喜欢摇滚乐队和奢侈的食物，饮料，积累了75万美元的账单。这个教训是严重而广泛的，如果业务取得了成功，那么就需要庆祝。不管企业的大小，庆祝都是高级管理者用公费表达感谢和鼓励的一种方法。
    庆祝活动也是一种象征，表示各级员工都为公司取得的成功做出了不可或缺的贡献，这与知识型工作者的增加密不可分的。如果你需要员工的创造才能，那么你就必须认真呵护员工和他们的自尊心。例如，有一名软件奇才被企业认为是不可或缺的，所以当他的老板听说这位怪才厌恶开放式的办公室时，就马上在开放式的办公室中间建造了一间传统的办公室。做了这么多就仅仅是为了让这名员工在工作时能有一个好心情。
    有些人对所有的办公场所都不喜欢。现在IT革命解决了这一难题，可以让员工留在家里工作，至少在某些情况下可以这么做。如果能通过移动电话或电子邮件快速地联系到他们，那么待在家里工作也是可以的。这可比在办公室呆着更加的心情畅快了。另一方面，企业可以建立起一个团队来开展业务，项目主管管理日常的运作，用特殊的制度来管理团队里的每一名成员，并给他们指派特定的任务。
    从管理大师彼得·德鲁克到管理学者汤姆·彼得斯，几乎所有的管理学专家们—直都非常支持这种趋势。管理学的实践往往总是远远落后于理论。但是实践又往往比管理者的意识超前。当今，一些没有电子商务业务的企业，也开始了对基于互联网的交易平台的尝试。每次向前迈的都是很小的一步但把这些每一小步加起来，就能转变整个管理理念。
    企业网站可以为员工提供足够多的关于就业和培训的信息。优利公司是唯一的一家经营互联网学校的企业。企业网站可以促进企业内部各个层面上的员工之间和企业与外部之间进行良好的沟通和交流。电子邮件与企业内网，外网，电话会议等相结合，可以促进各项资源之间的合作和信息共享。这就是比尔盖茨在微软惯用的并希望全世界企业都使用的“数字神经系统”。
    管理学的大师们—直倡导在平等、民主氛围下，态度开放、思想活跃的管理。但是已经错过了所有进展的瑞普凡温克尔，能够注意到现代企业内部与过去企业的不同么？他一定会立即弄脏个人电脑的显示器，并对所有的新生事物感到惊奇。不过他也会马上发现发布命令和服从命令在大多数企业中仍占据着重要的地位。
    例如，为什么高层管理者经常在公司办公楼的高层办公7他们肯定不是因为下属喜欢长长的电梯旅行到他们处于高层的办公地点才这么做的。而是因为这些地方在传统的意义上象征着至高无上的权利。但却让员工浪费很多上下电梯的时间。本田汽车公司的主管们在很多年以前就看到了这个惯例的弊端，并且已经把他们的办公室搬到办公楼的中间层。这么做更为重要的原因是，高层主管可以在一个开放的办公环境更加方便地与下属进行讨论与交流。
    所有读过格鲁夫的著作的人都清楚，他的这个举动不是受仁慈的民主观念的鼓舞而做的决定。他只是单纯地认为这个举措对企业有利。st.Luke‘s和硅谷的经验表明，工作环境对个人和群体的表现有很重大的影响，让员工满意，最终就是让客户满意。所以在很大程度上，改善工作环境能够提高工作效率。

作者：武峰峰 来源：《品质·文化》2010年第1期