商业生态系统视角下电子商务企业运营战略分析_电子商务毕业论文-经管之家官网！

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摘要：现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是一个商业生态系统与另一个商业生态系统之间的竞争，企业的生存和发展除了与自身的谋略、经营有关外，还与其他企业的命运紧紧相连。文章从商业生态系统的视角，分别选取了典型的电子商务企业，对网络核心型战略、支配主宰型战略、坐收其利型战略以及缝隙型战略进行了较为深入的分析。

关键词：电子商务，商业生态系统，运营战略

随着世界经济一体化和网络化的加剧，企业之间的竞争与合作达到了一个新的高度，越来越多的企业深刻认识到，其生存和发展除了与自身的谋略、经营有关外，还同其他企业的命运紧紧相连。确切地说，现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是企业所处的商业生态系统与其他商业生态系统之间的竞争。电子商务企业尤其如此，其产生、发展都依赖于开放的互联网络，任何一家电子商务企业的运营都离不开周围企业的共同协作。可以毫不夸张地说，电子商务企业的成功，很大程度上取决于对合作企业的分散资源进行有效协调的成功。本文从商业生态系统的角度，对电子商务企业的运营战略进行了分析。

一、商业生态系统的内涵

商业生态系统是美国企业战略专家James F·Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的，并在1996年出版的《The Death of Competition》一书中，对这一概念进行了较为深入的分析，他指出：商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，其成员包括消费者、供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移，他们共同发展自身的作用和能力，并将自己与未来的方向结合起来。这个经济联合体可以使全体成员朝着共同的方向前进，定位投资，发挥相互支持的作用。

从商业生态系统的角度来看，企业的运营战略可以分为网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型4种[2]。笔者分别就这四种战略，选取国内知名的电子商务企业，进行分析。

二、电子商务企业运营战略分析

1.网络核心型战略

网络核心型战略是旨在改善生态系统的总体健康状况，并在此过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

淘宝网是典型的网络核心型电子商务企业，它是淘宝网商业生态系统的核心企业之一。2007 年末，阿里巴巴集团将战略确定为建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统，淘宝网也相应地形成了生态化发展的战略，开始有意识地构建网络零售生态。淘宝网商业生态系统由核心层、扩展层和相关层三个部分构成，各企业之间存在着互利共生、共生、竞争、中立等互动关系。淘宝网目前共有400多万家店铺，截至2010年底注册用户达到3.7亿，在线商品数达到8亿。目前通过淘宝网认证的合作伙伴达到220家，涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业。同时，淘宝网商业生态系统中还包含了50万个中小站长的参与，淘宝联盟为他们提供了参与电子商务的商业模式。通过50万家中小网站推广，每天能给淘宝网上的商家和商品带去20亿浏览量。[4] 2010年淘宝交易额达4000亿元，总收入约50亿。

淘宝网对其商业生态系统健康状况的影响可以充分反映出它在系统中所起的核心作用，这可以用表征生态系统健康状况的三大基本指标来分析。

(1)生产率。从一开始，为买卖双方搭建良好的交易环境，提升网络交易效率就成为淘宝网的战略中心。淘宝网推出的一系列服务，如支付宝、与中国邮政合作的e邮宝、旺铺、消费者保障计划、有关的营销推广工具、管理软件、数据分析等等，都以改善交易环境、促进交易效率为目的。淘宝网的不断努力，使国内网络零售市场(尤其是C2C)的交易效率明显提高、市场交易规模不断扩大，国内网络零售市场交易规模从2006年的312亿元增至2010年的5131亿元。2010年，淘宝网在平台类购物网站市场中占85.4%的市场份额。

(2)强健性。淘宝网从2003年5月上线以来，尽管经历了多次升级、改版，但在基本政策上一直保持不变，如免费政策、出价规则、支付规则、信用规则等，这为整个交易环境带来极大的稳定性。淘宝在新政策推出时，充分考虑到了对旧政策的良好兼容性，这大大降低了参与网络交易各方的工作成本。各合作伙伴可以充分相信，随着网络的升级，原有的交易数据和记录不会出现明显的错误。总而言之，淘宝网的经营产生了良好的可预见性和行为的一致性，这正是一个商业生态系统强健性的基本衡量标准。

(3)缝隙市场创造力。淘宝网通过平台的不断完善和环境的不断优化吸引新的参与者加入到商业生态系统中，同时通过中小卖家扶持政策等优惠措施使参与者得到有效的成长。淘宝网高度重视对合作各方的支持，主动开放相关的API，鼓励软件商参与有关应用软件的编写。建立并不断完善各种统一的标准数据接口，吸引包括物流商在内的参与者加入。并且通过淘宝帮助中心，使淘宝网和参与各方之间保持了密切的交流。据悉，淘宝网将2011年确定为淘宝开放年，将在卖家业务、买家业务、无线、物流等领域全面深度开放，引入第三方开发者、企业和服务商，共同推进电子商务生态圈高速健康发展。淘宝网同时宣布建立开放扶持基金，未来三年将投入三个亿，通过分成奖励、注资等形式扶持第三方合作伙伴发展。

一个有效的网络核心型运营战略有两个基本构成要素：一是为其生态系统创造价值;二是在创造价值的基础上，网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。这二者缺一不可，否则生态系统将会萎缩或者核心企业将会被遗弃。淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途径不断地将最新的技术进步成果紧密地整合进平台中，不断完善和优化交易平台，并提供旺旺、淘宝助理等诸多的工具软件，使自身的平台价值越来越高，并且充分将这种平台与合作者共享，使参与各方的交易效率明显提高。合作者通过使用淘宝网平台所得到的收益远远大于所付出的成本。同时，淘宝还面向全球开放数据魔方平台，商家、企业及消费者可以分享到来自淘宝全网的海量原始数据，并由第三方专业研究机构为商家带来基于数据之上的分析、解读、业务建议等服务，这对整个网购市场尤其是企业在开展电子商务、网上零售以及线上线下的经营决策方面都具有重大的意义。

在淘宝网商业生态系统中，淘宝网占据着具有广泛联系的网络中心的位置，它调整着系统成员之间的各种关系，并努力增进系统的多样性、生产率和稳定性，它提供了一个系统成员赖以生存的、稳定的、具有可预见性的平台。同时，淘宝网的努力也确保了自身的安全与健康。

2.支配主宰型战略

支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化，来管理和控制某一生态系统或其中某一业务域的一种运营战略。支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值创造活动，也主宰了其价值分配，是同时控制价值创造和价值获得行为的企业。

从某种意义上讲，腾讯公司采取的就是支配主宰型战略，他牢牢掌握着自己所处的生态系统，并常常扩张到新的市场，从最初的即时通讯产品到后来的门户网站、QQ游戏、QQ邮箱、腾讯拍拍、SOSO、QQ空间、QQ输入法、QQ浏览器、QQ电脑管家、QQ影音、QQ词典等等，这一系列的产品都是腾讯在独立经营，基本上没有给其他组织留下可借助其服务而开发新的应用，或者通过提供附加功能而明显增强其现有服务的空间。需要说明的是，以拍拍为核心的，由交流及交易平台、交易者、规则、环境等组成的拍拍商业生态系统不在此探讨范围之内。

对于腾讯这样的支配主宰型企业来说，其生态系统的健康状况实际上取决于企业在研发和运营上的内部努力及其生产率。所以，从这个意义上说，技术创新是企业内部必备的功能，也是防御潜在对手的手段。他们必须在内部研发上大量投资，以确保不会在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。2005年，腾讯推出了平台研发系统;2006年5月，成立了以创新应用为主旨的创新中心;2007年11月，在创新中心的基础上，又成立了腾讯研究院，仅在研究院筹备的一年多时间中，就投资了上亿元。

在缝隙市场创造力上，腾讯自己几乎占据了所有的缝隙，妨碍了系统的缝隙市场创造力和多样性的形成。生态系统多样性过低，将会削弱系统面对外部冲击的强健性。不过，在当前这种市场竞争极其激烈的情况下，外部环境迫使腾讯通过自身的努力，不断地向新的缝隙扩张，竭力维持着生态系统的多样性。但是从另外一个角度来说，系统多样性过大会威胁到运营的稳定性，或导致产品(服务)的过剩或技术的不兼容，取缔不必要的多样性，将有助于保持较高的生产率。所以，对于腾讯而言，确定多样性的程度究竟应该多大，就显得极其重要。

在系统的强健性方面，由于受到企业自身实力和资源的限制，随着时间的推移，支配主宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。这样，在系统受到诸如出现产品构架方面的剧烈的、破坏性的创新等冲击时，就会缺乏应有的适应性。这意味着在一定的时候，支配主宰型企业之间会借助于不同的架构、技术或业务模式而相互替代，或者被另一种以网络核心型企业为中心的生态系统替代。比如2010年11月出现的COCO360，据其官方网站称，一开始就采用了先进的架构(引入云计算机制，支持海量并发用户)，并且开放平台接口，鼓励第三方开发。其采取的是与腾讯截然不同的战略，俨然欲走网络核心型企业的路子。虽然目前COCO360还远远不是腾讯的竞争对手，但是如果它能够坚持网络核心型战略，用心经营，在不久的将来，很难保证不会对腾讯构成什么威胁。

在成熟的行业或一切基本保持不变的环境中，支配主宰型运营战略是可以奏效的。但是，当出现市场动荡或技术更新的情况下，网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。

3.坐收其利型战略

坐收其利型战略是不通过纵向一体化控制某一生态系统或其中的某一业务域，又从中攫取尽可能多的价值的运营战略。坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略，他们不提倡通过纵向一体化的方式控制其业务运营的关键资产，但是，又从系统中攫取过多的价值，致使其自身怎么也离不开的缝隙型企业面临业务模式上的不可持续问题。坐收其利型战略的特性注定了企业往往是无法成功的。

ITAT集团的失败，其实就是我们身边的一个例子。2004年9月开张的ITAT，成立了两年多时间就成功融资1.2亿美元;2008年5月，门店扩张到780多家;2008年8月打造电子商务商城，号称是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式。但是自2008年3月在香港上市失败后，10月开始大规模裁员，4个月后，全国门店、员工都减少了一半。到2010年上半年，总欠货款已高达3亿元。

ITAT走的是轻公司的道路，它通过找到一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，在零货款的前提下，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。同时，与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，以零租金、物业方承担水电费的条件，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位。厂家、ITAT、物业方，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例大致为60:25:15。ITAT自身掌握极轻的资产，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主。ITAT一开始就想开快公司，赚快钱，零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，因为急于上市，过快地追求规模扩张，想以大规模换一个资本市场的大价钱。尽管业内对于ITAT的失败总结了各种原因，如定位不清、扩张战略混乱、管理水平、商业模式有硬伤等，但是笔者认为，最根本的原因在于ITAT处于生态系统的中心地位，自身却没有掌握好系统的关键资产(走轻公司道路)，偏偏又从系统中攫取了过多的价值(利益分成25%~36%，规模迅速扩张以求上市套现)，致使系统中的缝隙型企业无法得到有效的发展，从而影响到了生态系统的健康。

4.缝隙型战略 

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