试论国有企业并购重组后的文化整合_工商管理毕业论文范文-经管之家官网！

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[论文关键词]国有企业  并购重组  整合

[论文摘要]并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。本文主要论述文化整合在企业并购重组中的地位和作用，文化整合应遵循的基本原则，文化整合的主要内容，文化整合的操作思路。

20世纪90年代以来，并购与重组已成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。2008年6月30日，我国钢铁、煤炭大省河北省传来消息，由唐钢、邯钢联合组建的河北钢铁集团有限公司和由金能集团、峰峰集团整合重组的冀中能源集团有限责任公司在石家庄市正式挂牌成立，标志着河北国有钢铁、煤炭企业整合重组取得重大性突破。企业整合重组后，能否实现“1+12”的倍增效应，不仅取决于固定资产、流动资产、技术等有形资源能否得到有效配置，同样取决于等无形资源能否实现相互交融。因而，需要将企业文化整合问题放到一个重要的位置来研究。

一、文化整合在企业并购重组中的地位和作用

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导着企业中组织、人群的思考、行为模式和规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。

以金能集团与峰峰集团的重组为例，两者是强强联合。一是都有相当的规模。在煤炭行业百强企业中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百强企业中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集团原来就是部属企业，几十年前就是全国重要的煤炭基地之一。金能集团所属的六个子公司，除新成立的金牛股份、装备公司外，其他四个子公司(邢矿集团、邯矿集团、井陉局、盛源公司)原都是部属企业、统配煤矿，享有国家同样的政策。三是都是当地的支柱。集团内多数企业在当地都是骨干企业、利税大户。两者联合重组成纵贯河北，横跨晋冀，北延内蒙的大型企业集团，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动职工的积极性。

由于文化现象的复杂性、多元性，文化整合不能象有形资源整合那样，可以施行较强的刚性操作，而是要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。通过文化整合，使集团内不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以集团统一的为目标，集团的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。

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