论企业绩效评价体系创新的动力和博弈论模式(1)_工商管理毕业论文范文-经管之家官网！

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  摘要：20世纪80年代中后期和90年代初开始，企业绩效评价体系进入了一个重要的创新时期。文章讨论了这一时期企业绩效评价体系创新的动力及其相互关系，行业主导大公司是主要推动力，学术界和政府机构、社会组织等也是重要动力。并在此基础上建立企业绩效评价体系创新的博弈论模式。企业改变外生性规则，实现测评指标体系创新；企业家变革企业内部制度，实现绩效评价体系创新。

关键词：绩效评价；创新动力；创新模式；博弈论

一、 引言

社会经济的发展需要有先进合理的评价体系来有效地反映企业的经营状况及发展趋势，以帮助企业科学的决策。而科学合理的企业绩效评价理论与方法，有利于改善企业经营管理水平。企业绩效评价体系经历了一个不断创新的发展过程，企业绩效评价体系创新最活跃的两个领域分别是企业绩效评价内容的不断拓展和评价方法技术的完善与创新。在我国理论界：一种观点认为企业绩效评价发展史可以分为两个阶段，第一个阶段开始于19世纪80年代后期，结束于20世纪80年代，在这一阶段中，绩效评价研究的重点在于财务评价，着重于财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等；第二个阶段开始于20世纪80年代的中后期，在这个阶段内人们开始系统的将诸如顾客满意度、战略以及学习与创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系中去，不仅要求绩效评价体系能系统的反映企业前一阶段经营活动的效果，同时还要求绩效评价能更全面的反映企业综合状况以及未来发展趋势。另一种观点认为企业绩效评价发展史可划分为三个时期：19世纪初至20世纪90年代的成本绩效评价时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效评价时期和20世纪90年代至今的企业绩效评价指标体系的创新时期。但他们都认为从20世纪80年代中后期和90年代初开始，企业绩效评价体系进入了一个重要的创新时期。在这个时期人们开始系统的将非财务指标引入企业绩效评价体系中去。本文主要探讨这个时期企业绩效评价指标体系创新的动力并在此基础上建立企业绩效评价体系创新的博弈论模式。

二、 企业绩效评价体系创新的主要动力

企业绩效评价体系（包括评价方法、评价内容以及整个评价组织模式）决不仅仅是一个从建立到执行的静态顺序模式，而是一个动态演化的过程。Daniel等人较早从动态演化角度出发，探讨了决定企业绩效评价体系形成和变化的主要力量。随着工作性质、企业角色及外部需求的变化，竞争的加剧，企业绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的研究。绩效评价正逐步成为企业管理的一项重要议程，其受重视程度早已超过了一般人的想象。

1． 居于主导地位的大公司是这场创新的主要动力。
首先，新的发展战略与竞争现实需要新的评价指标。从20世纪80年代开始，许多公司的高管们亲眼目睹了自己的公司本来有不错的财务指标，但由于不注意产品质量，客户满意度逐渐恶化，不注意竞争对手不断蚕食自己的市场份额，结果衰败了。他们深刻意识到如果公司发展战略既定，那么最重要的就是如何评价绩效，可是以财务指标为主的传统绩效评价体系制约了公司发展战略。财务指标固然能较好地总结过去决策的执行结果，但不能很好地预测公司未来，依靠会计部门揭示公司的未来，必然得出令人沮丧的结果。美国学者经过一项对欧洲和北美3 000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是获得竞争成就的驱动力。2000年的一项研究也表明，雇员的满意度与增长的公司利润之间显著正相关。罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）把绩效评价系统比喻为驾驶一辆汽车，方向盘、加速装置和刹车让驾驶者能够控制汽车的方向和速度，仪表盘提供行驶速度等数据以提醒驾驶者可能存在的汽车隐患，像一辆高速度奔驰的赛车越是表现优异的企业越是需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业风险。因此，一些大公司开始了一场变革。美国管理会计协会于1996年所做的一项调查发现仅有15%的回应者认为传统的绩效评体系可以很好地支持高层企业目标，而 43%的人认为它不够好或不好。因此，许多公司开始采用新的绩效评价体系。60%回应者报告他们正在修改或计划替换他们原来的绩效评价体系。事实上，“革命往往在正式宣布之前就已经开始了”。早在1951年，通用电气总经理拉夫·考迪尼尔就任命了一个高水平的攻关小组，专门挑选关键的绩效评价指标，选出的指标除盈利性指标外，有市场份额，生产效率，员工积极性，公众反应等。在全面质量管理运动（TQM）中一些居于主导地位的大公司发现，将产品质量作为战略武器，可以帮助他们在竞争中获胜。于是，他们投入大量资源去开发质量，如次品率、反应时间、送货承诺以及评价产品、服务和操作的其他指标。
其次，企业家处于最高领导位置和最高权威拥有者的特殊性在绩效测评体系创新中起到了独特作用。企业家是公司内权威的最高拥有者，当外生性制度（由政府规定的财务指标）改变可以带来丰厚利润时，只有企业家才有权、有能力动用组织资源去实现“改变游戏规则”。同时由于企业家是企业内外重大信息的枢纽点和其具有的“异质型人力资本”，假设企业家最有能力最能正确地敏感到制度改变会带来巨大利润的机会是合理的；再则，当企业内生性制度（如报酬常常机械地与几个关键财务指标相联系）影响企业的竞争优势时，企业家权威及其企业家才能赋予企业家实现内生制度创新的能力，此时假设企业家最能正确地认识到企业制度的不合理性，以及最能找到制度创新的突破点也是合理的；企业家也可以通过其个人领袖魅力、开拓创新精神、经营理念的强调和灌输等影响组织成员以达到创新的目的。正如韦尔奇所说“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外，不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到改革”。
最后，信息技术无疑也是推进绩效评价体系创新的驱动力量。随着计算机软件和数据库技术的飞跃发展，公司能够从多渠道以更快的速度和较低的成本形成、收集和储存信息。当然，信息技术不仅在数据获取而且在分析和表述数据方面也发挥着重要作用。公司可以通过创造一套新的语言和专用词汇，利用那些不可计量的变量服务于决策，如客户满意度、创新、质量和人力资源等。近年来，对管理信息系统需求的旺盛态势就是很好的例子。事实上，许多软件包的购买者如今都要求产品提供平衡计分系统（balanced measurement frameworks），例如罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿的平衡记分卡。
经济学家熊彼特说：“不断地创新就像是跳动的琴弦，演奏着经济成长的美妙乐章。而拔动琴弦的正是那些领导市场的巨型公司”。值得一提的是，一旦居于行业主导地位的大公司能够在较长时间展示其质量、创新以及其他非财务指标方面的超人业绩和优势，其众多强大的竞争对手也会模仿和改进，从而加快变革的进程。正如一场革命既有其领导者又有其追随者一样。

2．学术界也一直在试图纠正传统的绩效评价指标体系的弊病，形成对绩效评价体系创新的理论推动力量。正是认识到了以往企业绩效评价体系的缺陷，各国学者开发了相当数量的整合绩效评价系统。众多公司在绩效评价方面的大量实践使理论工作者有机会总结经验、完善并使之上升为理论。前文提到的平衡计分法正是罗伯特·卡普兰和大卫·P·诺顿在1992年总结12家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上提出的，并经1993年、1996年、1999年多年的完善。1988年由Cross等开发了财务指标与非财务指标相结合的SMART系统；1990年又由Charnes等人给出了可加性模型的灵敏度分析。Stewart于1991年提出了经济增加值（EVA）指标。Jeffrey于1997年又提出了修正的经济增加值（EVA）指标。Fitzgerald将企业绩效的评价内容确定为财务、竞争、服务质量、革新、灵活性、资源利用等6个方面。ABI（American business intelligence）通讯数据库的统计资料表明，1994至1996年期间，约3 615篇关于绩效评价的文章正式发表。这相当于每一个工作日内每5小时就有一篇关于企业绩效评价的新文章发表了。仅1996年，美国一个国家平均每两周就有一部关于该主题的新书出版。随后战略评价被列为评价的内容。西蒙教授认为，财务评价忽视了战略制定过程的关键问题。他提出了战略评价模型。按照数量、质量和无形资产指标与企业使命的优先关系排列战略，评价战略。Markides和Williamson对战略资产、核心能力与企业绩效的关系进行了研究，提出了企业绩效评价时应该注重对战略资产的评价，并设计了战略指数来具体进行评价。在这方面，Barney，Teece等都进行了深入研究。1998年Robert. Simont和Antonio. D’Avila提出了一种新的绩效指标管理回报率（ROM），用于评价公司最稀缺资源（管理者的时间和精力）投资的收益水平和使用效果。 

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