浅谈中外合资管道燃气企业的财务管理_研究生毕业论文范文-经管之家官网！

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摘要：财务管理是企业管理的核心,是以资金运动为对象，对企业各种资源进行优化配置的综合性管理活动，通过对企业各项资金筹集、运用、分配进行预测、决策、分析、控制、核算和考核，优化生产要素配置，确保企业生产经营活动的正常进行，本文主要阐述南京港华燃气有限公司的财务管理活动。

关键词：中外合资财务 目标财务 组织财务 管理

近年来，随着国内燃气市场的逐步开放，外资和民资企业纷纷挺进国内燃气市场，年建设部印发《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》后，燃气市场进一步开放，特别是年香港中华煤气、新奥燃气、百江燃气、华润等燃气大鳄大举介人国内相关城市燃气市场，在全国各地展开了激烈的市场竞争，香港中华煤气在国内已拥有多家燃气合资公司。引进外资既给国内燃气企业带来了资金，也带来了先进的企业管理文化理念，扁平化的财务管理模式也对原有的财务管理模式产生了巨大的冲击，下面结合南京港华燃气有限公司成立之初、成立之后财务管理的实践工作，谈谈我个人对合资燃气企业财务管理工作的看法

一、积极做好财务筹备工作，确保新的财务系统正常运转燃气企业与一般的生产经营性企业不同，它属于为违法成本的真正承担者，公司内部人并未受到应有的惩罚。同时，股东诉讼上市公司及其内部人的法律空缺，中小股东维护其合法权益的法律手段落空。

2、市场机制不完善目前，我国上市公司中的独立董事大多由社会知名人士担任，这些人士虽然具有较高的社会声望，但大多十分繁忙，并且不了解上市公司投资和运营的专业知识和运作方式，这是我国上市公司中独立董事人数众多但作用甚微的一个重要原因。要真正发挥独立董事与独立监事的作用，就必须改变这种 花瓶式的作法和非市场化的选择方式，使独立董事与独立监事逐步由专业投资人士、专业科技人士和专业财会人士来担任，以便使独立董事与独立监事的选择逐经走上市场化的轨道门再者，我国许多公司中，根据没有看到独立董事的基本工作情况。就是在披露独立董事工作情况的公司中，我们也只能看到诸如 认真地履行职责，发挥了各自专业优势和特长，为公司发展尽责尽力等千篇一律的套话。以至于广大股民至今无法知道这独立董事究竟请了有什么用处。完善的市场选择机制和绩效评价体系是独立董事制度有效运作的客观保证。市场选择是造就企业家的有效途径，市场评价则是对公司和企业的价值评估。公开的市场选择，客观的市场定价，是培育绩优企业和企业家的土壤。如果说解决选拔机制是治标，那么建立独立董事人才市场才是治本。但健全有效开放的独立董事人才市场不是靠政府行政命令的方式可以建立的，而必须从各种机制上加以完善，特别是激励机制和约束机制的建立和健全。但同时还应该注意到，独立董事人才的形成以及市场激励和约束机制的建立不是一娥而就的事情，必须假以时日，而且由于信息不对称、有限理性和契约不完全性，市场的作用也会受到某些局限，因此,还不能忽视独立董事选拔机制的问题。

连续生产型企业，财务工作如何正常连续地运作，成为合资公司正常运行的关键。南京市煤气总公司与香港中华煤气于年月日合资组建了南京港华燃气有限公司，注册资本亿，各占的股份，总投资约亿元。南京港华燃气有限公司于年月日正式运行，南京市煤气总公司同时停止运作，因此南京港华燃气有限公司在年月日成立之后，为了做好新老公司的衔接工作，以煤气总公司为基础进行了各项筹备工作。

成立了由公司领导挂帅的财务筹备领导小组负责财务筹备的领导和协调工作，成立了财务筹备工作办公室负责财务筹备的各项具体工作、研究拟订了南京港华燃气有限公司财务系统内部会计管理体系预案，包括财务框架、核算组织形式、人员构成和岗位职责、研究拟订了《南京港华燃气有限公司财务授权手册》草案，确保公司各类支出审批业务工作的正常开展、研究拟订了港华燃气有限公司的会计核算办法、会计统计指标体系以及与之相适应的业务流程、拟定公司内部价格管理办法预案，包括煤气价格、工程安装价格和工程内部结算价格等、办理了外汇登记、银行开户、税务登记等公司运行的准备工作、按照《企业会计制度》的规定和中华煤气投资方的基本要求建立会计核算科目和会计帐册。

二、产权结构调整、股权结构多元化使财务管理目标发生变化原南京市煤气总公司是国有独资管道燃气公司,主要以进口轻石脑油、柴油和重油为原生产人工煤气，原材料成本高，而人工煤气销售价格又属于政府定价，企业本身没有自主调节价格的余地，致使煤气销售价格与煤气生产成本严重倒挂，边际贡献一直小于零，销售越多、亏损严重。加之公用企业以社会责任、社会效益偏重的独有特性，长期确定了南京市煤气总公司的财务管理目标是实现国有资产的保值，不可能实现理论上的财富最大化。

南京港华燃气有限公司由三方共同投资组建，股权结构多元化，由于香港中华煤气有多年的经营历史，有着丰富的、先进的管理经验，不仅给南京港华燃气有限公司带来了资金和先进技术，同时也引人了先进的管理理念，并注人了新的活力。但香港中华煤气不是救世主，其资金投人燃气企业根本目的是赚钱，按照《资本论》的描述 资本是能够带来剩余价值的 ，赔钱的投资是不会做的。因此南京港华燃气有限公司的财务管理目标与国有燃气企业的财务管理目标有着本质的区别，但鉴于燃气行业的特点，合资后燃气企业的财务管理目标是股东财富最大化，但必须承担其应担的社会责任和社会效益。

三、科学、有效地组织财务管理工作、完善财务管理体制，设置科学的财务组织结构。合资公司成立前，南京市煤气总公司采取二级核算方式，总公司、分公司都设置财务部门。总公司财务部负责统一安排各项资金、处理财务收支、核算生产成本和盈亏情况，负责指导分公司的业务工作，各分公司财务部门也进行会计核算，主要核算各自的成本、费用。这种核算模式比较适合当时的管理体制,便于分级管理，但不便于费用、资金控制。

合资后的南京港华燃气有限公司根据公司的特征、规模等实际情况，采取扁平化的一级核算方式，建立了财务机构、人员、资金和核算四统一的管理模式,财务管理权实行集中管理、分级授权，人员、薪酬全部隶属财务部管理。财务部下设七个小组，分别负责会计核算、资金管理、管理会计、预算、物料、客户收人和稽核工作，隶属的子公司的财务人员全部由财务部委派，接受财务部的领导，形成了高效、科学的内部财务管理框架。

制订内部财务管理办法，做到有章可循、有据可依。按照工业企业会计制度》、外商投资企业会计制度》、《企业财务通则》的规定，吸收了香港中华煤气先进的管理理念和管理办法，结合南京港华燃气有限公司内部管理的实际需要，制订了内部财务管理办法制订了财务管理授权手册》，按照分级授权的原则，明确了资金流人、流人的审批程序，按照立项、合同和付款进行三重审批，所有的资本支出、营业支出、部门支出都须经过恰当的授权及批准，并须具备支持性的文件。对物资采购、人员薪酬和财产报废进行了具体的规定，使公司的日常运作有效地执行财务管理与授权政策，使经营活动有序地进行，保证有充足的文件证据以支持所有的交易，公司的财务活动得到了有效地监督与控制。

制订了《费用支出具体说明》，规定了差旅、交际应酬和培训事项的费用支出办法，明确该类支出的授权，严格控制费用支出，落实各项支出到各使用部门。

制订了办公用品、劳动保用品、托儿费及学费、摩托车费用等一系列费用并支审批的控制标准,既便于加强日常费用的控制，又为预算工作准备了基础资料。

制订了《集中采购目录》，对集中采购目录》中的材料实行集中招标采购，明确采购的程序和权限，对于汽车用油、办公用品、计算机耗材和劳保用品指定供应商进行定点采购，汽车维修指定专门修理商，材料采购成本明显降低。根据《财务管理授权手册》执行过程中碰到的问题，及时制订符合《财务管理授权手册》规定的费用审批细则，对于零星的、日常的支出归口部门管理，简化审批程序，有利于日常工作正常开展，提高了工作效率。

四、提升财务管理水平，确保合资公司良性发展、全面实行滚动预算，健全预算控制制度。

根据财务管理授权手册》的要求，每年年末财务部按照滚动预算的编制办法编制下一年度的预算，具体步骤如下公司经营管理层确定下一年度总体工作目标，比如用户发展、销售量、气差、工资增长水平等，财务部负责将总体工作目标进行分解给各事业部各事业部根据分解的工作目标，对每一项业务说明其性质、目的，详细制订本部门实物量、开支或费用预算报公司财务部，比如生产调度部门编制燃气生产量、市场部编制用户发展量等财务部根据公司的目标和往年资料，对各事业部的预算进行分析、评估、修改汇总，报公司经营层公司经营层对汇总的预算进行成本费用分析，按照项目必要性、事情轻重缓急提出修改意见财务部针对公司经营层的意见与各事业部进行商量、讨论，再次修改预算，经过几次自上而下、自下而上的修订，最终由经营层确定年度预算，报公司董事会批准后下发执行在预算执行过程中，实际情况往往会偏离预算，年中或季度应结合实绩，按照《财务管理授权手册》的要求及时修正预算。

预算的重点在控制，预算一经完成便开始进人执行过程，财务管理的工作重心就转为预算控制。财务预算控制系统应该包括组织、信息、考核和激励等内容，财务部通过用友财务软件的预算模块对预算实施控制，于月末、年中、年末编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异产生的原因和责任归属，及时发现经营管理中存在的问题，超预算的部门必须进行检讨，解释预算超支的原因，并形成详细的书面报告。

对必须开支的预算外项目或超预算的项目实行例外审批制度，不按照财务管理授权手册规定的正常审批手续进行，经过严格的、严谨的审批后才可以实施。预算的完成除了外部影响因素和客观因素以外,员工的努力程度也是预算顺利完成的关键，是维持控制一个系统长期有效运行的重要因素。因此公司有必要建立一套科学、合理、行之有效的考核、奖惩制度，年末对各事业部完成预算的结果进行考核，按照规定进行奖惩，从而激发员工的工作积极性。

加强资金管理，建立和完善资金管理制度企业管理以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心。要想使资金安全高效运行，就必须严格遵循财务管理授权手册》规定的资金审批的责任和权利，建立高效的决策机构和约束机制。

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