武汉大学2002——2003学年度第二学期 工商管理双学位班《管理学》期末考试试题-经管之家官网！

武汉大学2002——2003学年度第二学期 工商管理双学位班 《管理学》期末考试试题 考试时间：2003/5/24 一、 单项选择题（每小题1.5分，共60分） 1．新星集团公司原来是一家小型校办企业，最初的主营业务是小型家用电器。随着规模的扩大以及企业品牌的确立，公司开始谋求进一步发展。经过几年的发展，公司的经营领域逐渐扩大到计算机显示屏、通信器材、照明设备等。在这种情况下，公司总裁感觉自己的能力越来越不足以对整个公司进行有效的领导。如果你是总裁请来的一位顾问，你会为他提出哪个建议? A． 选拔一个能干的副手来协助总裁的工作。 B． 改变组织结构，适当放权。 C． 淘汰一种产品，只做自己擅长的产品。 D． 公司高层实行集体管理的方式。 2．在某小企业一次中高层管理人员会议上发生了如下争执：“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理反驳道。“你错了”，研究开发部门的经理打断说，“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀?”营销经理反问道，“如果不是我们把产品卖出去，那才什么事都不会发生呢!”最后，一位会计师气愤地说：“你们生产、设计或推销都无关紧要，如果不是我们对结果做了记录，谁会知道发生了什么?”这段对话最可能在何种类型的组织中出现? A． 职能结构。 B． 简单结构。 C． 事业部结构。 D． 矩阵结构。 3．甲公司以每股30元的价格购买了乙公司51％的股份，以下哪种说法不能反映甲、乙两公司之间的确切关系? A． 二者之间是出资人对被持股企业的产权管理关系。 B． 甲公司扮演母公司角色，乙公司扮演子公司角色。 C． 乙公司应接受甲公司按51％股权而派来的产权代表、董事与监事。 D． 甲、乙公司可以看做上、下级之间行政管理关系。 4．京拓公司要求下属近日向公司提交一份有关本公司向一家高尔夫球俱乐部投资的可行性报告。报告分析了很多因素，你认为哪项因素不属于可行性报告当前应当分析的内容? A． 选定供应商生产高尔夫球的质量。 B． 政府对该项娱乐运动的导向政策。 C． 能够吸引的用户数目与分布。 D． 其他娱乐项目对该项运动的替代作用。 5．有人说“外行不能领导内行”，但有时某些业务上“外行”领导“内行”，也能有许多成功的事例，从管理学的角度分析，业务上的外行更适合担任： A． 基层管理者，因为管理的内容比较简单。 B． 中层管理者，因为对中层管理者来说业务并不重要。 C． 高层管理者，因为高层管理者重在决策，而不是具体业务。 D． 外行在任何情况下，都不宜领导内行。 6．有学者对包括卫生系统、高技术企业、制造业、商业及服务部门的实地调查进行总结归纳，发现一线管理者十分看重以下10项职责：(1)日常工作计划；(2)安排和分派员工工作；(3)控制产品质量和成本；(4)激励和指挥员工；(5)沟通和协调；(6)纪律约束；(7)训练培训员工；(8)总结评价员工工作成果；(9)设备维修；(10)安全管理。在上述各项工作中，属于控制职能的工作主要有： A. (3)。 B. (2)(3)(9)。 C. (3)(6)(8)。 D. (3)(8) (9) (10) 7．在当前飞速变化的市场环境中，人们常常会感到“计划赶不上变化”，有人甚至怀疑制定计划是否还有必要，对此，应当采取的正确措施是： A. 坚持计划工作的必要性，批判怀疑论者。 B. “赶不上变化”不以人的意志为转移，应当经常修改计划。 C. 如果形势变化快，可仅仅制定短期计划。 D. 变化的环境，更倾向于指导性计划和短期计划。 8．王总经理刚刚从外地出差回来，下属就不断登门拜访，大家称赞王总办事认真，能果断解决问题。王总喜欢吃鱼，但为了听汇报，经常对端上饭桌的鱼也无暇光顾。对此，王总仍乐此不疲。此种现象，最合适的解释是： A． 是一位能干的经理。 B． 王总的作风比较民主，管理的幅度大。 C． 王总比较集权，采取了轮式沟通的方式。 D． 王总为人随和，采取了全通道式沟通方式。 9．毛泽东同志曾讲过：指挥员的正确部署来源于正确的决策，正确的决策来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的、必要的侦察以及对各种侦察材料联贯起来的思索。周到的、必要的侦察以及对于各种侦察材料联贯起来的思索分别指的是： A． 信息的沟通与信息的处理。 B． 信息的收集与信息的处理。 C． 信息的反馈与信息的分析。 D． 信息的传输与信息的处理。 10．某大学曾有一段时期，教员与行政人员之间总是出现矛盾。矛盾通常产生于每学期的课程安排。课程安排通常是在上学期临近结束时，通过教务秘书向每一个教员口头传达的。教务秘书通常是年轻人，且常常就是本系或本校的毕业生，教员往往感到自己在受学生辈的指挥和领导，因此总是有一种不舒服的感觉。后来因为偶然的原因，课程安排改为书面形式，并且直接邮送到每一个教员家中。此后，不知不觉中大部分矛盾就都消失了。这一问题的解决可以认为是由于： A． 职权系统的改变。 B． 双方态度的改变。 C． 人际关系的改变。 D． 沟通渠道的改变。 11．英国的壳牌公司原来是按地理分布设置管理机构的，后来公司决定取消4个洲际总公司，按勘探、石油产品、化工、天然气和煤炭5个产品类别建立了5个企业，实现了各个产品类别的独立经营和呈体系的发展。美国的荷莫尔电子公司1967年以前主要从事研究、开发咨询业务，1967年至1983年的16年间致力于一些电子产品的生产和销售，但收效甚微，进展缓慢。1983年，公司采取了“甩出去”的战略，将一些有发展前途的产品分离出去，成立了独立的公司，选派一些优秀的管理人才去经营，获得了极大的成功，年平均收入增长率达到20％以上。这两家公司的组织变革导向属于： A． 以人员为中心的导向。 B． 以任务为中心的导向。 C． 以组织结构为中心的导向。 D． 以技术为中心的导向。 12．某IT公司想向社会招聘一个技术开发部主任，对他有这么几个基本要求：能创新地开展工作、思想活跃、善于处理人际关系、能够积极承担攻坚性的工作、具有技术与管理两方面的知识优势。该公司对外进行技术开发部主任的选拔依据的是：()。 A．. 特质理论。 B． 权变理论。 C． 行为理论。 D． 以上3种理论都是。 13．王林个人销售的摩托车数量和钱额比他的同事张山的多，但他们的奖酬水平是一样的。去年上半年张山的销售情况比他好，就收到一笔额外的奖酬。按公平理论，王林对他所觉察到的这种不公平情况最可能的反应将会是什么? A． 他会认为自己的销售工作做得比张山好，应该得到比张山多的奖酬。 B． 他会仍像以前那样努力工作，但要求增加自己的薪酬。 C． 他会去问张山为什么做得不如他，却得到比他多的薪酬。 D． 他什么反应行为都不会有，什么都不去想，因为许多的单位的情况也是这样的：于好干不好都一个样。 14．某公司赋予某一层次三个部门的主管的一个权力是：每笔支出不超过500元的审批权，每个年度批准的支出不超过5万元。类似这种下级主管被赋予一定的决策权限，上级没把下级活动的“手脚”捆住，只在较大的问题发生或问题的解决不在下级处理权限范围之内的时候，才介入处理的管理方式，被称为： A． 走动管理。 B． 参与管理。 C． 例外管理。 D． 动态管理。 15．某生物制品企业运用原有技术优势，开发一种固定资产投资极大的新产品，投产后非常畅销。几家竞争对手看出该产品的巨大潜力，也纷纷跃跃欲试。此时，有资料证实，该产品可能通过完全不同的其他途径加以合成而投资只是原来的几分之一。该企业顿时陷入一片恐慌之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上出问题? A． 估量机会、确立目标。 B． 明确计划的前提条件。 C． 提出备选方案，经过比较分析，确定最佳方案。 D． 拟订派生计划，并通过预算使计划数字化。 16．你手下的一位雇员不断给你招惹麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断监督下才勉强完成任务。然而，最近你感到她发生了变化。她的工作表现改变了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你应当如何做? A． 继续指导和严密监督她的工作。 B． 继续监督她的工作，但听取她的建议并且采纳那些合理的建议。 C． 采纳她的建议，并支持她的想法。 D． 让她对自己的工作承担起责任。 17．在市场经济发达的国家中，某些公司为了使职业经理人努力工作，对他们支付较高的工作报酬，你认为这些公司对经理人支付高薪的主要原因是： A. 公司利润在增加。 B. 公司经理人员负有较高的风险，对公司的贡献更大。 C. 保持本公司对高能力经理人员的吸引力，与同行业其他公司争夺人才。 D. A+B+C。 18．M国某控股公司的人力资源部决定采取措施提高全体员工工作的积极性。经过调查发现，同行业的企业中平均工资水平都高于本企业的15％左右，为此，该部门认为应该通过这一问题的解决实现对员工的激励。你认为这一举措会产生何影响? A. 可实现对员工的激励作用。 B. 只能降低员工的不满，不可能起到太大的激励作用。 C. 可能会产生的影响，取决于综合分析。 D. 根据上述信息，无法做出有效判断。 19．天津手表厂自1983年以来，产量扶摇直上，产品畅销国内外，主要是因为：20世纪80年代前，我国手表以清一色的男式表为主。进入80年代后，人们生活水平提高，生活方式多样化，女表受到女士们的欢迎。天津手表厂闻风而动，于1982年开始由生产男表转产女表。到1984年，该厂生产女表500万只，占全厂总产量的93. 7％。在估计女表将达到市场饱和程度时，该厂又调整生产方式，将少品种、大批量转变为多品种、少批量生产，满足了顾客对各款式手表的要求。随着生活水平的提高，人们对手表的要求从低档转向中高档。该厂又迅速决定，以变应变，转而以生产中高档手表为主。天津手表厂因产品畅销而享誉海内外，取得了十分好的经济效益。据该厂的发展史，你认为： A. 一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。 B. 市场的选择非常重要。 C. 能够适应市场需求是企业成功的关键。 D. 能够适应市场迅速变化的企业才能长期立于不败之地。 20．目前经济全球一体化，我国正式成为世贸组织成员国以来，中国的企业面临的境况更为复杂多变了，同时，企业的决策也将日趋复杂化。因此现代的企业决策应该更多地依靠： A. 多目标协调。 B. 集体智慧。 C. 动态规则。 D. 下级意见。 21．W公司有三级管理层：公司总部、产品部(共12个产品部)和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效的管理。为此，提出以下几种组织变革方案。你认为最不可行的方案是： A. 在公司总部和产品部之间增设一个按产品大类组成的管理层。 B. 更换一位能力更强的总裁。 C. 淘汰几种产品。 D. 各产品部实行自主管理。 22．新进入者是行业内的重要竞争力量，它会对行业内原有企业产生威胁，这种威胁被称为进入威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击强度。下述关于企业进入新行业的障碍，即进入障碍的决定性因素中，(1)规模经济。(2)产品差异优势。(3)资金需求。(4)转换成本。正确的是： A. (1)(2)。 B. (1)(2)(3)。 C. (1)(2)(4)。 D. (1)(2)(3)(4)。 23．假设你是某公司销售部经理，有一天你接到一位客户的电话，该客户在电话中要求你提前3天交货。你经过一番考虑后告诉对方，若要维持原来的产品质量便无法提早交货，若要提早交货则无法维持原来的产品质量，但对方执意坚持提前交货。在这种情况下，你认为怎么做比较好? A．告诉对方：“很抱歉，你的要求不合理。尽管我们也希望能满足你的要求，但事实上我们办不到。” B．告诉对方：“只有一种情况可以在不降低产品质量的前提下提早交货，那便是开夜班赶工。不知你是否愿意承担这笔额外的成本?” C．告诉对方：“我们可以提前3天交货，但无法保证产品质量，你是否愿意接受质量较差的产品?” D．询问对方：“提前交货是否那么重要，按原来的交货时间交货是否可以?” 24．有一位企业领导者，在企业中经常采用奖励的方式，并注意在工作中与职工实行双向沟通，在制定总决策方案与主要政策时，允许下属做出某些具体问题的决策，由此推断，这位领导者是属于： A．开明权威式领导。 B． 协商式领导。 C． 群体参与式领导 D． 三者都不是。 25．有两个企业在机构精简后，单位对下岗职工采取了不同的做法，前者采用连续3年向下岗者每年一次性发放失业保障金4000元，全部由职工自己支配，企业不再过问。后者对下岗者的失业保障金适当减少发放，每人每年3500元，其余500元留做下岗职工的培训费，定期组织职工进行培训，为职工的再就业创造条件。对此种做法，可以认为： A． 前者更重视下岗职工的生理需要，后者更重视其安全需要。 B． 前者更重视物质需要，后者更重视其精神需要。 C． 前者是简单式管理，后者是任务式管理。 D． 由于失业保障金数量相同，不管如何使用，其效果是一样的。 26．榜样的力量是无穷的，党的好干部孔繁森同志以其自身的模范行为激发了广大干部和人民群众建设社会主义新西藏的极大热情。产生这种动力最主要的原因是：孔繁森同志作为领导干部所具有的： A． 领导者的专长权(专家权)。 B． 领导者的奖励权(奖赏权)。 C． 领导者的感召权中的激励能力。 D． 领导者的感召权中的鼓舞能力。 27．新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯、关门，起早贪黑，活没少干，但任职的管理工作却不够理想。厂长王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长，甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。”这说明： A． 管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作。 B． 对中、高层管理者，更需强调考核其概念技能。 C． 王厂长对领导干部要求过高，求全责备。 D． 两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能。 28．一家家电生产企业向市场上提供了一种新型的、可以清除房屋内不干净空气的空气清新剂，为了赢得市场，公司做了精心的策划工作，同时也准备根据市场反馈情况及时调整有关部门的经营策略，如价格策略、宣传策略等。对此，你认为下列哪一项措施最有利于改进空气清新剂销售业绩的反馈控制? A． 加强原材料的进货检验。 B． 提高公司对新产品销售变动影响因素的分析能力。 C． 改进销售公司的通信条件。 D． 加强销售宣传工作。 29．一家生产小家电的企业，拥有职工300人，技术人员80人。由于该企业产品无新意，效益不断滑坡，职工工资低下，技术人员情绪低落，人员流失严重，在岗技术人员也不主动开展新产品研究。为解决这些问题，人事部门提出4种方案，如果你是经理，你选择哪个方案? A． 规定每个技术人员2年必须开发至少一种新产品，做不到者降一级工资。 B． 设立新产品开发奖，从新产品上市第一年的利润中提取2%作为奖金，发给有关技术人员。 C． 全面提高技术人员的工资，根据过去开发新产品的业绩，工资增幅10%-30%不等。 D． 每个技术人员每月预发70%工资，其余30%在年终视每人开发新产品的业绩如何而决定发不发，发多少。 30．现有甲、乙两个投资方案，甲方案固定投资(费用)80万元，生产单位产品变动成本为100元，乙方案固定投资50万元，生产单位产品变动成本为110元，单位产品价格均为150元，若计划产量达到15000个单位，(假定产品均能售出)，则根据两个方案的保本获利能力，可以认为： A． 甲方案优于乙方案。 B． 乙方案优于甲方案。 C． 两个方案均无法保本，都不可行。 D． 两个方案保本和获利能力相同。 31．中国古代政治家管仲有一句名言，即“仓廪实知礼仪，衣食足知荣辱”。他的这一论述，在某种程度上与西方国家哪一理论在观念上有明显的相似之处： A． 法约尔的管理过程理论。 B． 麦格雷戈的x·y理论。 C． 布兰查德的领导生命周期理论。 D． 马斯洛的需要层次理论。 32．当代企业组织结构变革的一大趋势是: A．管理层次复杂化. B．组织结构扁平化. C．管理宽度日益减少. D．纵式结构受到欢迎. 32．你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？ A．确定性决策；各类奖项的数量。 B．风险性决策；不需要加其它信息。 C．不确定性决策；各类奖项的数量 D．不确定性决策；可能购买该奖券的人数。 33．面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须考虑环境的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并 A.进行组织变革 B.保持组织稳定 C.减少环境变化 D.推动环境变革 34．会造成“近亲繁殖”缺陷的管理人员选聘方式是: A.内部提升. B.学校毕业. C.从社会上招聘. D.调动. 35．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ A．职能部门化和顾客部门化。 B．顾客部门化和职能部门化。 C．均为职能部门化。 D．均为顾客部门化。 36.山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40-45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况？ A．技术技能、人际技能、概念能力都弱。 B．技术技能、人际技能、概念能力都强。 C．技术技能和人际技能强但概念能力弱。 D．技术技能和概念技能强但人际技能弱。 37．.将控制分为事前控制、事中控制和事后控制的标志是: A.控制主体. B.控制过程. C.控制时间. D.控制对象. 38．在古典管理理论阶段，以生产性企业的科学管理为主要研究内容的代表人物是： A．Charls Babbage B．F·W·Taylor C． Henri Fayol D．Chester Barnard 39． 现代“管理科学”学派所研究的主要内容是： A．提高劳动生产率的方法 B．管理问题的定量化和数学模型的运用 C．.激励模式及其合理运用 D．组织结构和管理原则的合理化 40．从期望理论中，我们得到的最重要启示是： A．目标效价高低是激励是否有效的关键 B．存在着负效价，应引起领导者注意C．期望概率的高低是激励是否有效的关键 D．应把目标效价和期望概率进行优化组合 二、判断题（请在答题卡的题号后明确标明“对”或“错”，每小题1分，共10分）： 1．因为人们很难获得最优决策，只能接受满意决策，而满意决策完全取决于决策者的主观判断，所以结果往往是“走一步，看一步，摸着石头过河。” 2．与汽车行业相比，潜在进入者对于行业中现有企业所造成的竞争威胁，餐饮业要表现得更为严重些。 3．领导即使做好了对下级的激励工作，也不一定会显著提高工作业绩。 4．经验决策主要根据决策者的经验、智慧、直觉等定性因素来做出。 而科学决策主要根据数据、数学模型、计算机模拟等定量因素来做出。因此，科学决策比经验决策更合理、更实用、更有效。 5． 全球的共同趋势是企业对职工培训越来越重视。这是因为培训不但会给职工带来新观点、新技能等直接收获，还能提升人的综合素质，增强组织凝聚力。 6．组织中的一切信息都应该通过正式沟通渠道进行传递，非正式沟通渠道只会传播失真的信息，造成混乱。 7． 企业规模越大，其经营的风险性就越小。 8． 领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级。 9． CIS系统是一种通过对企业进行形象设计与包装来促进产品销售的营销策略。 10．网络型结构是一种着眼于整合外部优势资源的新型组织形式，普遍适用于各种类型的企业。 三、案例题（阅读给出的案例材料，并在后面的问题中选择一个正确答案，每小题2分，共10分）： 案例：两个管理人员的早期事业 李杰聪明、有抱负，在班里是一个颇有代表性的人物。在他读研究生的第二年春季，他跑了9个行业的20家公司，参加了30次求职面试，最后吸引他的有5份工作。他接受了其中一份，到一家大公司里的一个人员不多的部门当经理。他自觉这是最好的一份工作，因为它听起来“是一个令人感到兴奋的好机会”，另外这份工作的工资也是最高的。 李杰怀着极大的热情投入工作。第一个月里，他把大部分时间用于熟悉部门的业务和了解存在的问题，此时，他的学识和聪明才智派上了大用场。两个月内，李杰觉得他已经摸清了手下人的长处和不足，之后不久，他便制定了一个改进部门工作的行动计划。 上任3个月后，李杰宣布了改组计划。他解雇了一个职员，然后向上司申请增设一个低层编制。很快他就接到通知，上司要和他谈谈他的这些计划。他和上司的谈话进行得很不顺利。首先上司向他表示了他对计划的担忧，然后向他提了一连串的问题，其中有些问题简直令李杰措手不及。事后，上司要求他暂缓进行任何改革，待仔细研究了他的计划后再做行动。当李杰不得不向部下宣布改革暂不进行时，他在部下中刚刚建立起的一点信誉遂开始下降。 在随后的4周里，李杰的部门又出现了一些新问题。李杰认为这些问题的出现证明了部门确实需要改革，但他的上司却不为所动，反而认为这些问题的出现证明李杰不懂“基本”的管理工作，李杰应该先学会“基本”管理再谈进行复杂的部门改组。李杰不同意上司的看法，每次与上司讨论这些问题都令他十分沮丧。他坚持认为应该尽快采取行动，但上司一再拖延行动计划。 到了第6个月，李杰收到另一个部门经理给他的一份措辞严厉的备忘录，而且该部门经理同时把这份备忘录给李杰的上司寄了一份，大意是批评李杰的部下最近有些工作做得不怎么好。这份备忘录引发了一场小危机，迫使李杰在其后的8周里不得不参加一系列的调查会。李杰认为备忘录有些夸大其辞，并且还把它呈送给他的上司，其中一定有“阴谋”。但是他的上司却把这些批评当成一件大事，并认为这又是一个证明李杰没掌握“基本”管理方法的证据。在这份备忘录后紧接着进行的“情况核实”活动使李杰和部下的关系更加紧张，他的部门人心涣散。第8个月，李杰的两个部下给他的上司写了一封匿名信，批评部门的管理现状。这封信又引发了一连串的会议，耗费了李杰两个月的时间。到了第12个月，情况更加恶化，似乎人人都在指责李杰，或者相互指责。直到此时，李杰才真正意识到他现在是毫无办法(“我连一个能替我打一封信的人都找不到”)，他只好离职另谋工作。 戴夫的经历却和李杰的悲惨经历形成鲜明对比。戴夫和李杰的相似处甚多，他后来干的也是和李杰类似的工作，但是他在求职和上任之初所采取的做法和李杰截然不同。 戴夫在读研究生的第二年秋季便开始了准备工作。他花了大量时间分析自身条件，以权衡可能谋到的各种工作。他反复考虑了很长时间，对一份工作究竟最应注重哪一方面，他喜欢哪种人、讨厌哪种人，他愿意在哪种环境中发展，哪些环境不利于他的发展等等。他还对各个行业、公司和各种工作进行仔细研究。第二年一月份，他又就如何求职做了一系列决定，二、三月间，在他求职时，尽管有许多工作可供他挑选，但他拒绝了种种诱惑，坚持按事先决定好的方案选择。他接触了3个行业的10家公司，参加了12次面试，最后确定了4份工作。又经过一番深思熟虑后，选定了一份与他的目标和价值观相吻合并且他有一定经验和力所能及的工作。 开始工作前，戴夫先花了一番时间了解他即将上任的新部门。他了解了不少情况，包括部门中员工最不满意的地方(“没有足够的办公空间”)和部门工作最明显的不足(“计划不合理，一年中要发生三、四次人们被工作压得喘不过气来的事情”)。他又花时间主动与公司总经理搞好关系，这位总经理曾在招工面试中与他有过短时接触。在正式上班前与总经理进行的最后一次讨论中，他向总经理提出了他认为是合理的关于办公空间的群众反映意见，总经理当即承诺要把部门的办公面积扩大30%。 由于戴夫在上任前给总经理留下了深刻印象，在他任职的第一周里，总经理顺便去看了看他的工作情形。这使戴夫的新部下们一下子对他肃然起敬：因为此前总经理从未来过他们部门。戴夫又顺势向大家宣布他们的办公面积将扩大，部下们一片欢欣鼓舞。 在头两个月里，戴夫重点做的是与部下、上司和其他部门中他要依赖的人建立良好的关系，例如，他逐一与每个部下交换工作意见，通过统一大家对责任和权力的认识，他使大家明确各自所负的重要责任和他在一些重要问题上拥有的权力。同时他还设法寻找一个能够改进部门工作规划的简便方法，后来他真找到了这么一个方法。在考虑任务安排时，他把自己在研究生院学到的方法与他对行业的了解结合起来(读研究生前他曾在这一行业工作过两年)，以便能制定一个可以大大减少高峰期工作量的工作计划。新计划实施得非常顺利，因为戴夫采取了一种避免引起人们骚动的做法。 到了第10周，每年到此时都该结束的“8月忙乱期”没有结束，工作仍在增加，部门的工作效率迅速下降，但是过去伴随工作高峰出现的其他问题现在没有了。这一进步非常明显——戴夫的部下、其他部门，以及上层管理部门都看到了这点，这给大家留下了深刻印象。这一成绩，还有其他一些成绩使戴夫在不到4个月的时间里就建立了牢固的地位，他甚至还说服上司又给他增加了两个预算计划外的编制，他使部下的工作井然有序并且卓有成效。 在第5-12个月期间，戴夫的工作一如既往。他继续与周围的人建立良好关系，同时也获得越来越多的资源。每个月他都要着手解决几件重大问题，但是首先他要考虑自己是否有能力解决它们。在第5个月和第6个月里，他制定并实施了一套新的信息管理系统；第7和第8两个月，他对部门进行改组；第9个月，他遇上了一些人事问题。实际上他刚到公司时就察觉了这些问题：两个职员的工作非常不令人满意。他解雇了其中一人，把另一个调到其他部门，给他换了一个更适合他的工作。这样，到第10个月时，戴夫领导的部门成了公司的样板。在他第一年任职期结束时，戴夫已经能够得心应手地应付他所处的复杂环境了，这一点与李杰恰好形成鲜明对比，并且在公司里也开始崭露头角，他正在成为一个年轻有为的领导人。 根据案例提供的资料，回答下列问题： 1． 从根本上讲，他们在事业早期的不同表现反映了他们在哪个方面的差异? A． 戴夫是一个能干的经理，李杰不能干。 B． 两人在智力、为人和企业知识方面有差距。 C． 对是否有必要在全面开展工作之前建立权力基础的认识不同。 D． 戴夫运气好，李杰运气不好。 2．年轻的管理人员要想在事业的早期取得成功，其中一个最关键的因素是什么? A． 掌握好全面、扎实的管理学知识。 B． 拥有概念技能、人际技能和技术技能。 C． 与上下级建立良好的人际关系。 D． 通过正确的方式建立权力基础。 3．从组织的角度应如何看待李杰的失败? A． 完全是由于他个人的原因所致。 B． 组织对他的关怀不够。 C． 组织没有对他进行必要的培养。 D． 组织对他早期工作支持的力度不够。 4．年轻的管理人员要避免出现类似李杰这样的问题，最好的办法是什么? A． 小心谨慎，不要轻举妄动。 B． 先观察、思考，然后行动。 C． 做好职业发展历程的自我规划。 D． 做好职业发展历程的自我审查。 5．他们在寻找工作过程中的不同做法与工作之后的业绩是否有关? A． 无关。 B． 关系甚小。 C． 不一定。 D． 关系很大。 四、简答题（在3小题中任选2小题，将答案写在答题纸上，每小题5分，共10分）： 1． 简述你学习“管理学”的主要收获，并提出改进教学的建议。 2． 国家奖学金设置两个等级：每年4000元和每年6000元。武汉大学的奖学金设置三个等级：每年700元、1200元、2000元。试运用激励理论分析这两种奖学金的区别与各自的合理性。 3． 简要说明你对业务流程再造的认识与理解。 五、分析题：（阅读案例材料，按照所提问题的思路说明你的观点，写在答题纸上，10分。） 宏碁公司的人员管理 在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑(Acer)。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿美元。2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。 为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏碁在创立的第三年实施员工入股制度。施振荣认为：要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场了。 其实，宏碁从创立第一天开始，财务就是公开的。因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见，但重要的是，公司一直认为员工理所当然有权了解公司财务状况。公开财务的做法，刚开始的确为管理带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任，归咎于价格太高。事实上，这种产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。 除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股，怎么办?那就由公司来贴钱吧!早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权，再以八折价格转让给子公司。推动员工入股的时候，子公司再打对折卖给员工，差价由公司吸收。就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。 在施振荣的理念里，“人性本善”是最重要的核心价值，他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。这一点，他还真不是光说不练。施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案，他会尊重同仁，让他们去试。同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进同仁，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。 当然，也并不是每个人，每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前就下决定，他会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，无法累积经验，成长也相对有限。 因为宏碁的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见，施振荣非常能包容同仁提出的不同意见，当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是，“刻意容忍异己”。 也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来回应同仁。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成同仁的共识；第二，想出让公司更进步的策略。 最典型的例子，就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心。在此之前，总部对转投资事业的股权比例相当高，因此关系企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关系企业的表现互有高低，于是，获利状况较好的明基就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业部的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家? 站在公司领导人的角色，施振荣可以采取强制拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这种做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业的经营绩效，并且奠立了宏碁主从架构的基础。 根据宏碁人事部门的调查，宏碁同仁的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管，开会时就有主管喊：“我们要逃脱施振荣的框框”。但“人性本善”的管理模式也是有代价的。并购而来的公司并未经过如此的企业文化的熏陶，授权太快的结果，就会产生失控。早在1984年宏碁创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。公司很幸运地把业务做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏碁的两个投资方案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受公司帮忙的方式。后来，宏碁电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又并购了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地干部的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。后来状况一再出现，公司不得不派人去整顿，才使局面得以改善。 多年来，施振荣一直把掊养人才当做最重要的事，如今也有了成绩，他的许多部下现在个个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他非常以宏碁的第二代接班人为荣。其实，不管是接班、授权、员工入股，或是建立“人性本善”的文化，都反映了施振荣的个性——看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财势真的没什么价值。” 请分析下面的问题： 1． 作为一家高科技公司，宏碁公司取得成功的原因何在？ 2． 宏碁公司提倡什么样的管理理念?具体通过哪些措施体现？ 3． 宏碁公司的两个投资方案失败及欧美公司的经营问题对管理者有何启示？