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广州康臣药业有限公司原为第一军医大学“南方科研药厂”发展起来的，成立于1992年，1997年与香港嘉纳博斯集团合资成立广州康臣药业有限公司，后经1998年和2001年两次股权变更，由原来的军工企业转变为中外（港）合资企业，公司性质发生了根本的转变，公司运作机制和管理模式也随之发生了变化。目前形成了以广州康臣药业为母公司，内蒙古康臣药业、香港康臣药业、广州康臣研究院为子公司的母子公司管理框架。
存在主要问题和原因：广州康臣药业自1992年成立以来一直以年均40%的速度在发展，尤其经过第二次股改之后企业便进入快速发展的轨道，尽管如此，企业却面临内部管理、管理团队和员工素质跟不上企业快速发展速度和市场环境变化的要求，尤其公司治理结构面临更大的挑战，董事会、监事会、经理层的责权利发生了很大冲突，造成企业经理层总是被动地适应外部市场环境的需求，最为突出的问题表现为：
（一）企业家团队还没有完全形成（出现断层）
（二）以经理层为代表的强势文化统治整个企业，让投资者感到不安
（三）企业缺乏系统的战略规划
（四）缺乏系统的管理体系架构（“有”并不代表“实用”）
（五）“脑”、“行”倒挂（缺乏系统的决策机制、运行机制、激励机制和约束机制，甚至进入机制和退出机制）
（六）没有形成适合企业未来发展要求的母子公司管理模式等等
在此状况下，大股东对目前的经营业绩非常满意，但令其担心的是企业未来5~10年如何发展？怎么发展？这种状况能够持续多久？面临的风险到底多大？
为此，董事会决定首先构建现代化的管理制度，这是企业良性发展的基本保障，也是解决企业战略层面问题的出发点，从而建立股东会、董事会、监事会、经理层三权四会决策程序和管理制度，这也为公司将来在香港/深圳上市做好准备，同时也为引入战略投资者奠定良好的基础。
于是康臣药业执行董事和总经理于2007年3月10日找到欧亚斯诺管理咨询公司，经过10天的讨论研究，于2007年3月25日签订了《母子公司管理咨询合同》。。
解决思路和方案：首先对该企业不同层次管理者和员工进行了大量访谈，对其进行归类分析研究，第一阶段向客户提供《…诊断报告》，对医药行业（国内外）、企业内部环境、员工诉求等方面进行了全面了解，针对制药业的行业特点、企业发展演变、企业目前现状等问题以及咨询合同的具体要求，展开全面的咨询方案设计。
咨询第二阶段，主要为康臣药业构建“集团”公司框架。主要设计母子公司组织结构、业务流程、职务说明书，从而界定董事会、监事会、经理层之间的权责利之间的关系，形成系统、规范的公司治理结构，同时分别界定董事会成员、监事会成员、经理层成员之间的责权利之间的关系。当然，最重要的厘定了母公司与子公司之间的逻辑关系和相应的管理模式。
咨询的的第三阶段，主要设计公司治理结构规范化的管理制度，通过制度真正厘定股东会、董事会、监事会、经理层的关系，这是母子公司管控的核心内容。同时设计出适合企业发展要求的母子公司管理模式。
咨询的的第四阶段，主要设计集团公司高层管理者（母公司董事会成员、监事会成员、经理层成员及母公司委培人员，子公司董事长、总经理等相关人员）的薪酬激励、绩效考核以及相应的约束机制等
咨询第五阶段，主要为客户辅导和培训，即向客户全面贯彻咨询报告的所有内容。
方案实施：咨询过程就是全面辅导和培训客户的过程，一方面在每一咨询阶段，与客户反复沟通和研讨，让客户全面领会咨询报告主题思想、纲要、实施策略和步骤；另一方面在咨询的最后一个阶段，拿出一定的时间，对相关部门、相关人员或相关领导进行全方位的培训，把方案的思想和精神、实施步骤和实施要点、实施过程的资源配置方式和实施过程效果评估方法进行贯彻落实，使高层经营管理者、中层管理人员和一般员工都能全面理解和掌握方案设计精髓。同时，我们还做专题报告，借鉴或学习同行业或其他行业的先进管理模式，为客户全面贯彻落实咨询方案奠定良好基础。
实施效果：本咨询项目从2007年4月1日到2007年10月1日，历时6个月的时间，企业的高层管理者均得到了全面培训。每次咨询成果汇报，公司董事长杨惠波先生百忙中从香港赶到广州，给予了很高的评价，用杨惠波先生的话说“我们香港嘉纳博斯集团是一个跨国性公司，每年都请管理咨询公司服务，但北京欧亚斯诺管理咨询公司的咨询水平是令我们最满意的，而且达到了国际化水平……这次咨询令我们受益匪浅，我们非常感谢您们。”广州康臣药业集团公司通过对咨询方案的全面理解和实施，于2008年3月31日与联想弘毅集团联姻——签订战略合作意向，联想弘毅集团向康臣药业投资近2亿元人民币，成为了康臣药业股东，而且于2008年12月份将在香港上市。