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作者：佚名文章来源：畅享网【导读】：在企业明确了关键任务和总体的项目路线图之后，下一步就需要明确项目路线图中各个步骤所采用的专业工程方法，在生产制造中就是指生产工艺，在建筑工程中就是指建筑工程施工规范 ...

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作者：佚名文章来源：畅享网
【导读】：在企业明确了关键任务和总体的项目路线图之后，下一步就需要明确项目路线图中各个步骤所采用的专业工程方法，在生产制造中就是指生产工艺，在建筑工程中就是指建筑工程施工规范，在软件开发中就是指软件工程方法，等等。项目路线图中各个步骤可能差异很大，例如一个订单加工的流程，可能包括不同的工序，每个工序的加工方法可能都不相同，它们的工程方法也都是不同的，所以就可能需要针对项目路线图中不同的步骤，明确各自的工程方法规范。这样，一个关键任务的整个处理流程中，就可能会包含多种不同工程方法。企业需要对这些用到的工程规范，都要做出详细的定义。
　　其中，产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。
　　项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室（PMO）来管理项目的。
　　资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。
　　3.5.1 产品管理
　　企业决策的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。
　　广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业中贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。
　　前面提到过，产品可以被划分为有形产品和无形产品，有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分离的，我们日常工作和生活当中所用到的有形产品，往往都是在工厂制造出来后，经过许许多多的流通环节，才到达最终消费者的手中。而无形产品则不能储存，所以其制造过程和交付过程是不能分离的，例如我们去听音乐会，音乐家的演奏过程，既是制造过程，也是交付过程，消费者得到的是这种过程中的体验。如果从这个角度来理解产品和服务，那么我们平时所说的“服务”的概念就过于宽泛，在大家平时所理解的服务概念中，有相当一部份实际上是提供项目行动，通过服务——项目行动来交付有形产品，只有某些服务才真正是交付无形产品的。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分方法并不相同，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和交付是完全可以分离的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。
　　有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务。同时，有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下IT行业中的产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：
　　产品公司：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，它所看好的是一个市场，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本。因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的合作关系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一的绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的解决方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。
　　集成公司：集成公司往往是以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题具有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般也不把自己唯一的与某个产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。这对于集成公司来说是必须的。
　　在很多大企业中，都有自己的IT部门，企业内部所使用的各类信息系统，由自己的IT部门负责开发，有的还将自己的IT部门变成独立的IT公司，甚至可以将开发的软件产品在市场中进行销售。这种企业内部的IT部门，需要同时向企业提供产品和服务，不仅要开发产品，还要将各类不同的产品有效的组织成解决方案，帮助企业解决问题，所以内部IT部门往往同时扮演着产品供应商和系统集成商的双重角色。企业内部的IT部门当然主要是为企业自身服务的，企业甚至可能是产品的唯一用户，所以在很多企业中存在着忽视内部产品管理的问题，因为产品被不同客户反复使用的机会并不大。但是我们要看到，即使产品只为这唯一的客户所使用，客户的需求也是随着外部市场发展和内部管理提高而不断变化的，这种不断变化的需求，也会导致产品经历从引入到成长、从成长到成熟，最后再到衰退，被新的产品所取代的过程，同样也会经历产品的整个生命周期。有些内部的信息系统是同时支持许多管理部门使用的，在一个管理部门内还有不同角色的用户的不同要求，这些都可以被视为不同的内部客户。企业对于产品的投资回报还是要进行评价的。因此，无论是内部使用还是对外销售，产品管理都是不能缺少的。
　　对于主要提供服务的企业来说，企业提供的服务也是需要预先进行设计的，例如旅行社的导游服务，可供游客选择的每条旅游线路，其实都是一种服务产品，银行设计的每一种金融服务，其实也是一种服务产品，企业同样要对这些产品进行规划、设计、销售、评价等管理工作，只是这些产品的交付过程，实际就是生产过程。因此，当一项服务内容需要被客户反复使用时，也同样需要做好产品管理。
　　在产品管理中，一般都需要使用产品的路线图（Roadmap）来定义产品的发展历程。典型的路线图包含的信息有：当前的稳定版本、正在开发中的版本、下一次发布的版本所包括的功能，以及下一版本的发布日期。通过预先定义产品路线图，对产品的发展过程做出规划，对新产品开发直接提供指导和要求。
　　在产品管理中，一项非常重要的内容就是设计产品的生产工艺。每一种产品都需要特定的产品生产工艺过程才能生产出来。例如机械加工、建筑工程、汽车装配、软件开发等等，每种产品的生产过程都必须遵循一定的专业过程，这种生产工艺是与产品密切相关的。即使是在提供的服务当中，也同样存在产品生产工艺。在一些服务产品中，对服务过程和方法的设计，其实就是生产工艺，例如在企业ERP系统的实施服务中，许多咨询公司都提供了自己的方法论，这种方法论就成为了该公司提供服务的工艺工程。产品生产工艺决定了产品的生产过程，服务的方法论决定了服务的过程，如果不遵守生产工艺特点的基本规律，就可能无法制造出预期的产品，也难以提供预期的服务成果。对项目管理而言，就是由不同生产工艺决定的项目活动的硬逻辑（hard logic）不同，所要求的资源也不同，从而具体项目过程和具体管理要求也就存在不同。因此，虽然项目管理方法作为一种方法论，具有着普遍意义，但是在具体企业环境中的项目管理，还需要与具体项目内容的专业特点相结合，才能使其落到实处，具有可操作性。正是项目管理的这一特点，要求企业必须首先具备产品管理的规范，项目管理的过程必须能够体现并满足产品管理规范的要求，产品管理规范至少包括工艺过程的规范和成果质量的规范，由此来指导、约束项目的过程和成果。
　　因此，作为企业中的产品管理来说，要对本企业的产品生命周期有着清晰的规划，对产品特性有着深刻的剖析，对产品工艺特点有着详细的描述，对产品质量有着明确的规范，并对项目中的产品进行检验。对应着这些管理职能，在企业中经常可能存在对应的职能部门，例如专门负责整体产品架构规划和产品设计的部门，专门负责质量保证（QA）或质量控制(QC)的质量管理部门等。
　　3.5.2 项目管理
　　项目管理线关注的是对项目生命周期的管理。企业要建立企业级的项目管理体系，包括企业项目管理体系的规划、项目管理的制度和流程、企业项目管理的方法和工具、企业项目管理队伍建设等一系列的内容，并在整个企业范围内进行项目间的协调，包括项目的选择、项目资源协调、项目监控等。本书所阐述的，就是如何加强项目管理线的工作，与企业的产品管理和资源管理相结合，建立企业级的项目管理信息系统。为了在公司内保证企业级的项目管理工作稳步、有序的发展，企业内应该有相应的职能部门负责企业内的项目管理的工作，在有的企业内具有统一的项目实施部门，企业的主要项目几乎都由这个部门负责管理，那么这个部门实际上也就承担着企业内对项目管理线的管理工作，而有的企业中多个部门都有项目实施的任务，此时通常会成立项目管理办公室（或类似机构），负责企业内项目管理体系的建设和项目的协调、监控的职能。这样一个职能机构对于建立企业级的项目管理体系来说，是必不可少的。
　　3.5.3 资源管理
　　在企业的项目生产活动中，企业有义务为项目提供资源。
　　在一个项目中，所有的项目任务都是需要资源来完成的，所有的项目成本都是由资源产生的，因此资源管理在项目管理中占有非常重要的地位，而企业为项目提供资源的能力，直接影响着企业中的所有项目。
　　我们以一个软件开发企业为例，来看一下企业的资源管理是如何影响项目的。
　　在软件开发项目中，首先就是人力资源。企业中已经存在很多软件开发人员，这些软件开发人员完全可以直接用来支持软件开发项目，但实际情况并非总是这样。企业现有的开发人员有的需要去做售后服务，为客户提供技术支持；有的刚刚接触该类型软件的开发，对于所需要的开发技术方法还需要学习；有的虽然有一定的技术基础，但是对于该类型软件中的应用逻辑完全没有概念，需要大量的时间从前期的文档中学习、理解相关的应用要求；还有的人员早已安排休假计划，不能按要求参加项目工作；等等。因此人力资源往往是具有很大的不确定性，特别是在智力密集型的项目中，人力资源不单是体力，更重要的是智力，而智力的差别往往更难以把握。因此，对于企业的人力资源管理部门来说，就需要能够根据企业主流产品和项目的特点，有针对性的做好人力资源准备，并且随时能够动态的跟踪到人力资源的工作安排，掌握其工作负荷状况，及时、准确的为项目提供可用资源的信息。
　　技术资源也是软件开发中的必要条件。企业要设法为项目提供软件开发的技术环境，包括服务器、笔记本电脑等硬件环境、局域网或广域网的网络环境、开发所需的开发工具、数据库等软件。这些技术资源中，有些是属于企业的基础设施，往往都会由内部的IT部门统一负责提供支持，而有些则是属于具体项目中的特殊要求，企业要设法提供这些资源。
　　人员工作环境有时也是项目中的必要资源。当企业的开发项目在企业内部进行时，就需要企业为项目中的人员提供办公场地，包括工位、办公家具、办公用品、工作餐等，如果项目组在异地，那么项目组还需要考虑项目组人员的住宿、交通等问题，这些基本条件是项目组人员能安心、正常工作的重要前提。在企业中往往有行政部门负责管理这类资源，这类资源表面上很普通，但也同样会对项目的顺利进行产生直接的影响。
　　项目费用是任何项目都不可或缺的重要资源。项目资源最终都会体现为项目成本，我们这里所说的项目费用，则是特指那些企业允许由项目组直接支配的费用，项目中有大量活动都需要直接的项目费用来支持，例如差旅费、工作餐费等，只有允许项目组自主支配一定量的项目费用，才能使项目组具有一定的灵活性，提高项目组的工作效率。企业中一般都是由财务部门为项目提供直接的项目费用。
　以上资源主要都是企业已经具备的、由企业直接提供给项目，但是在很多实际的项目当中，企业经常不能完全提供项目所需的全部资源，有很多资源都需要从外部采购。例如有的通过合作、租人的方式为项目采购人力资源，有的通过购买、租赁的方式为项目获得技术资源，还有的通过融资的方式获得项目资金。企业必须具备从市场随时获取资源的能力，才能保证有效的支持各种不同的项目资源需求。在企业中往往有商务部门专门负责从外部采购资源的工作。
　　项目具有临时性和动态性的特点，这时的企业就需要尽可能适应这种特点，大幅削减企业的固定成本，降低企业的经营风险，同时还要能保证企业的核心竞争能力。因此，企业的各项资源管理的职能，就需要有能力识别出企业必须稳定持有的核心资源，分辨出可以临时从市场中获取到的辅助资源，建立和培养稳定的核心资源，建立获取外部辅助资源的方法和渠道，能够及时、有效的满足项目的资源需求。
　　3.5.4 三条管理线在项目中交汇
　　在建立这三条管理线时，他们之间有一定的顺序关系，通常是先决定产品管理线的基本要求，然后根据产品管理的基本要求，决定项目过程管理的要求，再根据产品管理和项目管理的要求，确定资源管理的要求。但是在具体项目的过程当中，这三条管理线则是同时产生作用的。
　　正是这个原因，我们可以看到如果没有企业的产品管理作为前提，没有基础的企业管理内容（特别是在资源管理方面）作为前提，单纯要提高项目管理的水平是很难的，三条线必须同时提高。当国外企业大力倡导项目管理方法的时候，其实隐含的前提是在已经基本解决产品管理和企业基础管理的条件下，这时项目管理成为企业管理的“短板”，在这种条件下重点提高项目管理的水平。但是在国内现有的许多企业中，三条管理线上都存在着很大的缺陷，在这种条件下，单纯提高项目管理水平是很难的，指望通过改进项目过程管理来解决企业中的所有问题，这种想法是不可行的。三条管理线需要同步提高。
　　在企业中，在产品管理、项目管理、资源管理这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，他们根据企业内项目的普遍需要，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目得不到来自企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续进行下去。从另一个角度来说，企业的这些管理线上所制定的各种制度、流程，是在总结了许多经验教训的基础上形成的，是企业知识的积累，是对项目的具体指导，如果在项目中能够充分利用这些现成的机制和资源，项目在整个过程中将会得到来自企业的大力支援，形成对项目的推力，使项目能够更加顺利地进行。

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