[轉貼] 航天一院项目管理的实践与发展-经管之家官网！

作者：张华 惠兴晨 吴晓东
航天一院经过近五十年的发展，建立并形成了一套具有自身特色的系统工程管理体系和科学的管理方法，为以“载人航天工程”为代表的运载火箭成功研制提供了坚实的保障。

构建项目管理体系是发展根基

随着国防科技工业体制改革的不断深入，国家对军工科研单位的政策也在不断调整，国家宏观环境、用户行为、军工集团公司的经营机制和运作模式均发生了重大改变。

在型号科研生产由国家指令性计划逐步转变成为国家用户需求与市场需求相结合、由单一型号研制转变成为多型号研制与批生产相结合、由单纯完成国家计划任务转变为注重社会效益与经济效益相结合的新形势下，曾为多年型号研制发挥了重要作用的科研生产管理模式，难以适应当前多型号研制并举、研制和批产并重的需求，难以做到多项目的进度、质量、成本的科学策划、平衡、协调及控制。

一系列复合因素致使一院必须针对新环境、新要求深入研究以往管理模式的优劣，正确处理好继承、创新与发展的关系，在系统工程管理的基础上构建科学的项目管理体系。
　　
一院目前正处于快速发展期和战略转型期，也处于重要的战略机遇期。作为总体单位，一院要发挥型号任务的指挥职能，更好地完成任务，就必须从传统的直线职能管理模式转变为以项目管理理论为基础的职能管理与项目管理相结合的矩阵式管理模式。

构建项目管理体系的设想，体现了一院2006年－2020年发展战略规划的客观需要；体现了提高核心竞争力，提升多项目组合集成管理能力的客观需要；体现了参与国际航天项目合作和国际市场竞争的客观需要。

构建项目管理体系的有益尝试

项目管理体系的科学构建是一院系统思考、整体推进、重点突破的实践探索过程，其中信息化技术应用是促进一院项目管理加速成熟的助推器。　一院将项目管理应用推进与信息化建设工作紧密结合，以建设互联互通、安全高效的信息网络设施为基础，以建立项目管理信息系统为核心，以促进型号研制生产能力和综合经营管理水平提升为目标，大力推动项目管理体系建设。
调整科研生产管理模式，为构建项目管理体系提供组织保障。

一院成立了本部相关部门牵头的改革小组，在广泛调查、深入研究的基础上，遵循航天型号研制规律，对原有型号科研生产管理模式进行调整，进一步强化了科研生产管理的整体策划能力、顶层设计能力和综合管理能力，对已立项的在研型号成立型号办公室，强化院长领导下的总指挥负责制。提高型号科研生产综合管理能力，逐步理顺型号管理与本部综合管理的关系，并逐步向项目管理模式过渡，为实行公司化管理打下良好基础。

通过调整，使型号管理过程中的“职能”、“事权”相对集中，信息流通与处理效率得到提高，初步达到了职能完备化、界面清晰化、管理流程化、结构扁平化、考核明确化的既定目标，使型号综合协调能力得到有效加强，资源配置更为合理。

以型号研制过程中的重大问题协调流程为例，在模式调整前需要五六个环节、最长需要7个环节才能完成的协调工作，在模式调整及相应的组织结构建立后，一般2个最多3个环节就能完成同样的工作，管理线路明显缩短。

出台《型号管理办法》，为项目管理体系构建提供指导依据。

科研生产管理模式和组织结构的调整，必须制定与之配套的制度规范作为各项工作开展的基础，以适应组织变革的平稳过渡。为此，一院在科研生产模式调整中融合项目管理理念，颁布了《型号管理办法》，作为型号研制生产中开展各项活动的原则性、纲领性文件为一院项目管理体系的构建提供了指导依据。


编制WBS，为项目管理体系构建夯实基础。WBS（工作分解结构）是项目管理中范围管理的基础性内容，更是在项目管理中确保计划编制科学有效的重要保证。

为此，一院对适合航天复杂巨系统工程特点、多层级管理的WBS编制原则、方法及成形WBS的多种可利用性进行了重新清理，并从型号研制全生命周期中各阶段的准确定义与划分、编制方法的选择、层级结构的设置、工作接口关系的确定、标准与术语的统一等几个方面入手，在全院范围内开展型号项目WBS重构工作。目前，一院已编制完成具有代表性的某型号全生命周期WBS六万余条、某型号研制及应用发射WBS五万余条、某型号批生产WBS近万条,这些型号的WBS精细编制赋予了项目管理理论实质性内容。
基于全要素、模块化思考，一院建立了30余个标准模块，重新修订了型号项目WBS编制实施细则，并以此为基础全面启动了所有型号项目的WBS编制及修订维护工作。

明确建设项目管理信息系统目标，为项目管理有效运行提供科学平台。

为了适应以项目管理理论为基础的型号管理模式的变革，一院紧抓型号计划管理这一核心业务，依托AVIDM平台，逐步实现计划管理的扁平化、高效化，提高单型号计划调度、多型号综合平衡方面的能力，提高对各厂所、配套单位等各分承制单位的研制过程监控和协调能力，通过与数字化设计系统及院管理信息系统之间的协同，实现信息共享，资源配置优化，工作效率提高。

　　一院通过项目管理信息系统的建设和应用，打造数字化管理平台，实现科研项目管理的闭环控制，最终确保项目管理从经验智慧型向科学精细型跨越转变。

项目管理信息系统的科学建设
博采众长，开展信息化建设调研工作。一院在项目管理信息系统建设的启动阶段带着问题展开了针对性调研工作，为一院项目管理信息系统的科学构架奠定了基础。

组织保障到位，工作方法合理有效。以项目管理的方法推进项目管理信息系统建设工作，在系统建设过程中院长亲自颁发责任令，要求主管型号科研生产的副院长牵头，本部型号管理业务部门、信息化部门及总体部作为支撑，成立项目管理信息化建设核心组，厂所计划主管领导及计划主管业务部门相对应成立本单位的核心实施机构，保证各项工作的有效落实；信息化核心组与软件开发人员紧密结合，共同探讨软件需求及开发过程中的技术细节，为系统的实用性、合理性提供了保障。

一院项目管理信息化建设核心组于2005年3月成立后，坚持每周例会制度，反馈工作动态、商定工作计划、协调解决过程中出现的问题，实现了系统开发实施过程中各项工作的闭环落实，也为一院其他项目工作的开展提供了可借鉴的模式。
全面培训，强化手段的掌握与应用。项目管理信息系统的实施带来项目管理手段一次质的飞跃。科学的管理手段需要一个了解、掌握、熟练应用的过程，这个过程中工作方式与相关知识的培训显得尤为重要。为此，一院开展全院范围内的培训工作，培训的广度与深度都达到了前所未有的程度。

项目管理信息系统建设的稳步推进。一院在以项目管理信息系统建设为核心的项目管理构建过程中，坚持理论应用与工程实践相结合、系统实施与制度规范相匹配，以价值链为切入点，在设计、工艺、计划管理、综合管理等多个业务范畴对178个流程进行了工作接口再梳理与工作信息流再规范。其中计划管理流程作为核心内容，一院对其进行了信息化基础上的全面优化。

在项目管理信息系统一期开发与应用阶段，一院通过制定《型号项目WBS分解要求》、《产品结构树构建及编码规则》、《型号计划编制规范》、《AVIDM计划管理规范》，使系统实施得到有效的制度保障。

在系统实施过程中，一院坚持重点突破、试点先行、全线跟进，适时推广的指导思想，从院本部与总体部的试点应用到全面推广，使平稳过渡的系统成为全院范围内高效的计划管理工具。同时，一院项目管理信息化建设核心组紧密跟踪系统应用效果、快速协调应用问题，多次深入厂所调研应用情况，促进了系统的深入应用，为各层使用者解决了实际问题，也为系统优化提供了客观依据。项目管理广泛应用，效果明显

以信息流转为突破，实现信息实时、透明、共享。一院已初步建立基于项目管理环境，应用AVIDM系统的全院多项目、多单位、多层级的计划管理协同平台，实现了院、所（厂）两级计划编制、分解、汇总、审核、下发、执行、跟踪、反馈、控制、调整、考核的协同平台，以及统计查询功能。由于该系统能够动态地反映型号项目的进展情况，使得一院的型号项目管理部门与各型号研制单位之间，能够快速、及时、动态地进行项目计划监控和协调，实现了本部与总体部及各主要厂所间计划的跨域协同管理，提高了对型号项目计划的管理能力。

通过项目管理协同平台应用，改变了以往多级计划（型号工程总计划、年度计划草案、纲要级计划、年度综合计划、年度实施计划和基层单位年度计划、季度计划、月计划）管理集成度偏低、信息反馈不及时、未能完全达到有效监控与高效管理的现象，实现了分级管理、分层控制下院与基层单位“一本计划”和型号全生命周期“一本计划”。
2006年3月，一院依托项目管理信息系统召开了型号两总联席扩大会，利用系统功能从多个角度对型号计划整体运行情况进行了实时演示、分析。5个型号对本型号一季度计划完成情况进行了汇报，从系统中能够清晰体现各型号、各单位工作进展情况和存在的问题、短线。

当今时代是“快鱼”吃“慢鱼”的时代，企业要做到快速反应，就必须实现信息的快速传递。信息扁平化是提高效率、缩短环节的关键，将信息以广播方式进行传递，通过信息实时共享，串行流程变为并行流程，在信息透明的基础上，实现管理高效便捷。

通过计划信息与产品信息的无缝结合，有效分解工作、落实责任。目前，一院13家单位的计划管理已纳入项目管理信息系统，计划编制从上到下层层细化，每一项工作任务可直接分配到第一线员工的工作桌面。任务流转过程信息可追溯，执行状态可查询，任务关联提交物可检索。通过将工作分解到人、责任层层落实，使项目计划管理更加科学、规范，考核工作更加准确、精细。形成人人关心计划、人人落实计划的氛围，有效解决了型号计划“拖而不调，调而不报”的问题。 　有效积累组织过程资产，不断提升工作质量。一院在航天型号研制实践中，积累沉淀了丰富的经验，固化形成了系统的规范 。

在项目管理信息系统建设过程中，一院依据集团公司的有关管理规定，将各类无形资产按照型号研制规律及产品实现过程，通过知识采集、知识积累，以产品基本和个性特征可追溯性、设计和工艺选用控制、质量问题管理等为重点，逐步建立和完善模板库。同时进一步加强成本、工期、价格、资源等项目管理基础性数据的积累。

按照GJB9001-2001等一系列标准和航天型号产品质量管理强化措施，建立系统、科学、行之有效的质量保证体系，并使质量管理体系文件转变为每一位员工的“规定动作”。

质量管理信息系统是项目管理信息系统的重要组成部分。目前一院正在建立面向全院、型号研制全寿命周期的质量管理子系统，质量问题报送及归零模块已上线运行。经过一两年的努力，将形成为型号研制提供及时、动态、高效的质量信息基础平台。
实现了技术流程与管理流程的一体化。

技术是基础、管理是保证，二者之间必须相互协调、相互匹配。项目管理信息系统通过与型号研制平台AVIDM的紧密结合，实现了技术与管理的统一，构建了有效的协调互通平台，为解决技术与管理“两张皮”的顽症提供了有力的技术保障。

“好的信息系统是用户用出来的”。目前，经常使用AVIDM系统的型号研制人员近千人，日常平均上线人数达到数百人，纳入AVIDM管理的型号20多个，AVIDM系统输出的文档已经成为型号正式确认的输出文件，每日经由AVIDM输出的图文档上百张。

一院以理论指导工作实践，以工作实践丰富理论内涵。在项目管理体系建设的初步实践中取得了一定成绩，但更需通过持续改进，最终实现基于项目管理的“数字化一院” 宏伟蓝图。