战略管理五大困境（原创 实战）
发布：magang_8962 | 分类：战略管理
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战略是企业发展的方向，是企业运营的指南，也是企业生存、发展壮大的支柱。企业在商业社会的存在，核心的问题就是在社会分工中，企业做什么。商业机会很多，市场需求很大，潜在客户数量也很庞大。但一个企业不可能什 ...
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战略是企业发展的方向，是企业运营的指南，也是企业生存、发展壮大的支柱。企业在商业社会的存在，核心的问题就是在社会分工中，企业做什么。商业机会很多，市场需求很大，潜在客户数量也很庞大。但一个企业不可能什么都做，不可能把所有消费者都作为客户进行服务。贪大求全、无所不作，反倒最后一无所成。
可见，战略的问题，本质就是一个选择，选择行业，选择产品，选择盈利模式，选择生存之道，选择发展方向，选择行进路线。
难题恰恰就在于选择。别无选择时，唯一的选择就是最好的选择。而面临多种可能性和多种选择的时候，选择本身就是一个费神的问题。
不仅如此，战略制定后，战略的执行也是困扰企业的一大难题。
具体到一个企业，在进行战略管理时存在以下困境：
一、战略制定的专业化和随意化困惑。
企业的战略选择，应当建立在对市场、对行业充分分析、理解、掌握的基础上。市场经济的逐步发展，市场细分已经成了现实。任何企业不可能去满足客户所有需求，也不可能服务所有消费者。如何做出选择，选择适销对路的产品（或服务）、如何定位目标客户、如何把握客户需求，甚至如何选择商业模式，都应当建立在充分的市场调研基础上，数据是最好的决策依据。这种市场调研，不仅要着眼于眼前的市场分析，还必须着眼于市场行情的变化，包括技术的发展趋势、政策变化预期、经济运行周期、客户成长情况、法律财务环境变化、竞争对手变化、企业自身变化等因素。可以想见，对数据的搜集是一个专业、系统、长期、动态化的工作。不仅如此，数据的收集只是完成了战略制定的第一步。对数据的深入分析、开发才是重中之重。数据本身并不能自动生成结论，需要借助经验、理论模型等手段对数据进行整合、挖掘、分析，从而确定战略。即使如此，这样制定的战略也必须考略到数据收集本身存在的、难以克服的不足、数据本身的瑕疵、市场的复杂性等因素导致的风险因素。我们常见跨国企业在进行投资时，小到一个营业店面选址，大到投资价值，都会进行详细、周全、严格、系统的市场调研，明确投资价值和风险后才会做出决定。这需要企业本身或者借助外脑，投入一定的人力、智力、财力资源。实际中，我们的企业，特别是中小企业，一是对战略认识不足，不理解战略的重要性，或者虽然理解战略的重要性，但没看清楚战略分析的投入产出比，最终舍不得投入。战略的制定，或者凭老板的感觉，或者凭战略部门在办公室搜集三天资料，然后和各部门沟通。这样制定的战略，投入小，盲目性、随意性、主观性大，因之适用性就小，小则战略成了摆设，大则误导企业发展，甚至使企业走向消失。
二、战略制定的预测性和现实复杂性的困惑。
如上所言，战略的制定，基础是数据，核心在分析。这就为战略的制定，带来两个困惑：（一）数据收集只能收集历史数据和当前数据，建立在历史数据和当前数据基础之上的未来分析、预测不可避免带来一定的不准确性。毕竟，历史只能作为参考。当然，也不能指望制定的战略完全与将来一致，但至少要有一定的可预见性。历史数据究竟能在多大程度上发挥作用是一个问题。（二）在分析方法上，对数据进行不同分析，可能得出不同结论。目前市场盛行的数据分析模型，主要源于西方，但每种模型本身都有其自身的理论预设，都只是一种方法，无法完全应对复杂的市场。并且，西方分析模型内嵌西方管理思想和理念，与东方理念等必然有一定的冲突，自然不能完全套用。所以，如何选用分析模型、如何把握分析结论、如何调和中西方管理理念、如何把握其中的度，都成为理论上难以解决的问题。
三、战略制定中外脑和内部智力的困惑。
战略的制定，需要充分分析企业外部环境以及变化，也必须深入分析企业自身的情况，包括企业自身存在的优势、不足，面临的风险等。借助外脑，通常是专业的咨询公司，开展战略咨询，是很多财力充裕的企业的一种选择。毕竟，咨询公司独立于企业本身，容易更客观的看待问题，并且咨询公司拥有庞大的数据库，专业化的咨询团队，相比企业内部战略制定者往往具有一定的优势。但咨询公司也存在一些不足，比如对企业内部情况的分析、把握，咨询公司虽然能通过查看企业相关资料、开展深入沟通、访谈等方式进行了解，但对企业文化尤其是企业内部人员的深入把握上，咨询公司往往心有余而力不足。毕竟，战略的制定，必须充分考虑企业自身的实际，特别是企业内部一贯的管理风格、员工状况、企业文化等。企业的战略选择是市场需求和自身供应能力的磨合，忽略任何一方都难以制定出具有实践操作性的战略。而企业内部力量制定战略，往往会因为数据资源的匮乏、人力有限、难以跳出企业本身看企业等因素影响，影响战略的准确性。
四、战略的稳定性和变动的困惑。
战略对企业发展起着指导作用。但任何战略都会由于基础数据、分析方法以及其他变动，使得当初制定的战略与动态化的现实之间出现不匹配的现象。如何在战略制定时充分衡量在战略规划期内的变动因素，特别是风险因素，并制定有效的应急预案，如何在变动中把握战略调整中的变与不变，都是战略管理中经常遇到的困惑。现实的不可预测性，决定了战略在制定过程中必须充分考略战略期内可能发生的变化，也决定了在执行中战略随时面临着调整。尤其是对变化因素考虑不周全，或者变化超出预期时，坚守还是放弃，改革还是改良，成为摆在现实中的难题。而商业本身就是冒险，如何把握风险并降低风险，成为战略调整中的一大困惑。
五、战略的执行力困惑。
战略的作用，在于指明一个时段企业发展方向，其核心价值体现在战略执行的结果上。战略得不到有效执行，其价值就会大打折扣。而战略的执行，一方面需要战略本身具有一定合理性，适应企业发展，另一方面则是需要高层对战略重视、督导、考核和激励。企业的管理者，特别是企业的股东，没有理由奢望员工会自觉把企业的战略当做自己工作的战略。管理者，特别是高层，如果不高度重视战略，下面就不可能在工作中真正重视战略。道理很简单，高层就是企业的领导者，领导者的导向决定了普通员工的导向。并且，督导体系的建立必不可少。短期任务，可以靠员工的自觉行为去实施，中长期（超过一个月的任务），单纯依靠员工自觉性，则很难实施。这种督导不仅仅是高层管理者的督导，更应该建立一种反馈、督导机制，摆脱对督导者自身记忆力的纯粹依赖。考核是督导的一种手段。合理的考核，会让战略得到有效分解，明确到人，明确到一定的时间，明确战略任务的内容和完成标准，有章可循，随意化的现象就会消减。最后，激励。配套的激励制度，是战略执行的必需。战略执行情况通过考核，奖励先进，惩罚落后，这样才能激励所有员工积极执行战略。如果先进得不到奖励，落后得不到惩罚，干好干坏一个样，战略的制定就会缺乏动因。并且，这种激励需要以一定的量化考核为基础，而不是主要凭借考核者的个人感觉。很多跨国企业，之所以战略执行力很高，原因之一便是每一个岗位，在一个战略年度内，都有明确的岗位职责、考核指标、奖惩方案，员工无论是基于对工作的热情，还是基于对薪资待遇、晋升的渴望，都会自觉、主动执行战略。相比之下，中国的企业，特别是很多私营企业，战略本身缺乏量化，岗位职责不明，考核指标不清晰，奖惩机制不健全，考核全凭考核者感觉，如此，员工工作中自然会处处考虑考核者（主要是老总）的感觉，不是以工作为重，而是以揣摩高层心思为工作，以讨好高层为工作，高层在这种封闭环境下，很可能被蒙蔽。那些真正想干事、真正能干事的人，反倒难以得到好评、重用。时间久了，商业化的公司，就容易和政治化的官场类似，企业生存、发展自然成问题（须知，官场是全民支付成本，企业则是自筹成本）。
总之，战略的作用不可小视。有效把握战略制定、执行中的困境，不断探索，才能逐步推动企业发展。
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