战略管理
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最近写的一篇文章与大家分享一下成功与失败联盟对比及最佳竞合对策—基于“荣事达与海信联盟”案例分析一、战略联盟的概念界定在理论上，战略联盟作为一个明确的概念，最早是由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家 ...
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成功与失败联盟对比及最佳竞合对策
—基于“荣事达与海信联盟”案例分析
一、战略联盟的概念界定
在理论上，战略联盟作为一个明确的概念，最早是由美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，随即在理论界和实业界引起巨大的反响。但自从战略联盟的概念被提出以后，对这一概念的解释和界定却是众说纷纭。总结起来有以下几种定义。
著名管理学家迈克尔·波特在其名著《竞争优势》中认为战略联盟是超出了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议；库尔盼将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议；美国学者阿·萨拉福丁指出“战略联盟是企业保持自身独立性的同时，为追求共同战略目标而一起合作创造更大价值的特殊关系”；我国学者张维迎认为，企业联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
综上，本文将企业战略联盟定义为：两个或两个以上具有一定优势的企业，在保持自身独立性的前提下，为实现各自特定战略目标，并共享联盟利益、共担联盟风险，通过股权参与或契约协议结成的动态合作竞争联合体。实际上战略联盟是介于一般市场交易关系和企业一体化之间的中间组织，是市场“看不见的手”和企业内部“看得见的手”的“握手”。
二、战略联盟的分类
目前管理界和学术界关于企业战略联盟的分类方法有很多种。例如，迈克尔·波特依据联盟企业所处的价值链环节将联盟分为纵向联盟、横向联盟；戴维·福克纳依据战略联盟的合作性质、合作方式和合作伙伴数量将联盟分为集中联盟、复合型联盟、合资、协作、国际联合；还有一些学者依据战略联盟组建的动因将战略联盟分为联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种等等。
但是如果我们从企业之间合作与竞争的角度，我们可以看到企业之间的战略联盟关系实际上就是一种竞合关系。在世界经济一体化和信息技术全球化的背景下，越来越多的企业意识到竞争只是企业生存和发展的手段之一，而不是目的。企业之间应该用优势互补的合作关系必将残酷竞争关系。所以从竞合关系的角度我们可以将战略联盟分为三类：1、合作大于竞争的合作主导关系。联盟双方以合作为主，竞争很少。由于不存在竞争关系和核心能力保护问题，因而彼此的协同效应显著，联盟稳定性强；2、合作等于竞争的对等关系。联盟双方同时存在程度相当的竞争与合作，稳定性较第一类低；3、合作小于竞争的竞争主导关系。联盟中竞争是主要的，合作程度很低。由于联盟双方的竞争性很强，几乎没有合作，所以稳定性最低。
三、战略联盟稳定性的影响因素
总结前人对联盟稳定性影响因素的研究成果，可以归结为以下几个方面：1、战略原因。主要包括合伙人选择不当、合伙人目标变化和战略变化；2、结构原因。主要包括联盟治理结构的选择与联盟目标不匹配、联盟条约缺乏灵活性；3、环境原因。主要包括国家经济政策的调整等宏观环境和消费者需求变化以及技术变革等微观环境。
对这些原因中进行总结提炼，我们可以得出要想维持一个联盟长期稳定的发展，联盟双方既要有所“同”又要有所“不同”，可以概括为联盟中的“和而不同”。具体来讲可以从以下几个方面进行诠释：即互补（complementarity)，包括联盟双方在技术、资源、市场和生产能力方面的互补；变化（change），主要指联盟的战略计划要适应联盟发展的需要，不断调整其战略和计划以适应这种变化。前面两点就是所谓的“不同”。信任（confidence），双方要从共同利益出发，开诚布公地与对方合作，而不是从自身利益出发，既不希望泄露自己的商业机密，同时又希望对方毫无保留地与自己合作；文化（culture），现代企业越来越重视自身的文化理念，企业文化已成为企业发展的思想保证。拥有相似的企业文化可以有助于联盟的稳定。以上两点就是所谓的“不同”。以上的四个方面可以把它概括为联盟稳定的“4C”原则。合理地使用这些原则，我们就可以找到战略联盟中的最佳竞合对策。
四、案例分析
“荣事达与海信联盟”
众所周知，国内家电行业经过20年的高速扩张，现有规模已居世界前茅。然而由于扩张过快，且在品种、技术、经营定位、市场细分策略等诸多方面的趋同，导致较为严重的产能过剩。长期以来，家电企业之间的竞争似平更青睐于价格战、概念战，然而除了使行业平均利润率一再下降外，对行业资源重新整合、结构调整优化的作用却很少。因此，像荣事达和海信这样的知名企业开始变被动调整为主动调整，变封闭独撑为跨企业开放，实行企业战略联盟，积极进行资源重新整合，优化行业资源配置及其效率。
荣事达与海信战略联盟分三步走：一是合作双方充分利用对方的数字、变频、保鲜、水流、喷涂制冷技术及实验中心以提高各自的研发水平，增强各自的核心竞争力；二是合作双方均拥有国际、国内一流水平的产品生产基地，可以根据各方需要利用对方生产基地进行制造符合各品牌拓展的优势产品；合作双方定期通报各自掌握的行业资源、市场等信息；三是合作双方将在家电领域和新领域、新项目（如IT、通讯等）共同投资拓展等方面进一步合作；双方高层领导分别定期（每月）召开例会，就战略合作一系列项目工作的实施推进等方面进行交流，以使战略合作落到实处。概括起来包括技术研发合作、生产基地合作、信息资源共享、新领域拓展合作、高层战略推进例会。这是一个多样性的合作模式。
从其实际进程来看，这一合作首先从生产基地合作起步，让荣事达过剩的冰箱生产线同时承载海信的品牌，通过OEM (贴牌)的方式使双方资源得到有效整合。当然，OEM只是两家企业战略联盟的开端，它不是封闭的，随着市场的变化，联盟的合作也不断变化，出现了以后的技术资源、市场信息资源、电子商务、结盟各方共同发展等更多方位、更深层面的合作。
从其联盟的形式来看，荣事达与海信联盟是两个独立企业之间的事情，它并不涉及并购。它是现代市场经济中常见的企业间竞争合作形式，按照上面讲的战略联盟的分类，它应该属于对等竞合关系，双方实力相当。运用上面的“4C”原则，我们可以探究其联盟得以建立和维系的原因。
1、荣事达与海信在技术、资源、市场和生产能力方面有很强的互补性。首先，荣事达在白色家电技术上有很强的优势，多项技术处于国内和世界的领先水平；海信则用黑色家电起家。在数字技术和变频制冷技术等方面拥有很强的优势。其次，荣事达以生产和销售洗衣机、电冰箱以及小家电产品为主；海信则以生产和经营电视机和空调器见长，二者在市场上没有直接竞争。其三，荣事达拥有强大的洗衣机与冰箱生产能力，其冰箱生产线更有“亚洲第一” 的称号；海信的数字电视与变频空调都有很强的生产实力。最后，双方在人力资源、市场营销资源方面也都有很好的互补性。
2、荣事达与海信有着共同利益，双方都希望在保持各自的主导领域领先优势的同时，开拓新的市场。名列中国白色家电行业前茅荣事达在稳定主业发展的同时，重点投资发展汽配、新能源、新型家电等前景广阔的高新技术项目；海信集团位居中国电子信息业前列，为了加快发展，也需要探索新的投资领域。双方的共同利益可以促使他们增加互信。
3、荣事达与海信在企业文化上具有很高的相似性。荣事达是英文“Royalstar”的中译音，荣事达的经营理念是“新和商”精神，其涵义在于“和谐”，是对原“和商”的“和气”理念的超越与升华。它一贯主张“诚信为本，开放兼容，和谐发展，共创共赢”；“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。海信在业界素以诚信、稳健著称。埋头发展，不事张扬。可以看出，两家企业有着相近的企业文化，这也是他们能够走到一起的一个方面的原因。
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