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瞎子摸象这个故事，是中国人很熟悉的啦，然而，我们对它的深刻寓意理解

得仍然是很不够的。最近到书店去，看到一本美国明茨伯格等著、刘瑞红等译的

新书：《战略历程：纵览战略管理学派》(机械工业出版社出版)，作者用一个典

型的盲人摸象的故事来比喻各个战略管理学派之间的相互关系，形象而生动地说

明了十大理论流派各自的特色，并对它们进行了非常客观的评价。这种讨论问题

的方法使我很受启发。现在让我们沿着这本书的思路，来说一说战略管理的发展

问题。
　　我们也象该书一样，以那个人们经常说起的寓言作为开头：
　　 瞎子摸象
　　作者 约翰·高德佛雷·撒克斯 (1816—1887)
　　
　　那是六个印度人，
　　他们特别好学，
　　尽管他们都是瞎子，
　　他们都通过触摸，
　　来满足看事物的心愿。
　　第一个接近大象的瞎子，
　　碰巧撞上了
　　大象宽阔结实的身体，
　　马上叫道：“上帝保佑，原来大象
　　就像一堵墙”。
　　第二个瞎子，碰到了象牙，
　　他喊道：“嗬！我们在这儿碰到的是什么呀！
　　又圆又滑又尖!
　　我看，这很清楚
　　大象很像一支矛!”
　　第三个瞎子
　　碰巧把扭动着的大象鼻子抓在手中，
　　因而就大胆地说道：
　　“我看，”他说，
　　“大象 非常像一条蛇!”
　　第四个瞎子急切地伸出了双手
　　摸到了大象的膝盖，
　　“这头奇异的野兽最像什么已很清楚了”，他说，
　　 “很清楚，大象 就像一棵树!”
　　第五个瞎子，偶然碰到了大象的耳朵
　　说： “甚至最瞎的人
　　也能说出它最像什么，
　　谁能否认这个事实，
　　这只奇怪的大象
　　就像一把扇子!”
　　第六个瞎子一开始摸
　　这只大象，
　　就抓住了大象摆动着的尾巴，
　　 “我看，”他说， “大象
　　就像一条绳子!”
　　于是这六个印度人，
　　大声地争论个不停，
　　他们每个人的观点，
　　都出奇的僵化，尽管他们每人都部分地正确，
　　但他们都是错误的!
　　 寓 意
　　我看这些辩论家们，
　　在对他们每个对手的思想，
　　一无所知的情况下互相抱怨着，
　　他们只是在空谈，
　　一只他们谁也没见过的大象。
　　
　　 我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人都抓住了战略形成的某一方

面：
　　设计学派认为：战略是设计
　　计划学派认为：战略是计划
　　定位学派认为：战略是定位
　　企业家学派认为：战略是看法
　　认识学派认为：战略是认识
　　学习学派认为：战略是学习
　　权力学派认为：战略是权力协商
　　文化学派认为：战略是集体思维
　　环境学派认为：战略是环境适应
　　这些认识对不对呢？从每个学派的局部来看，这些认识都是对的。正如大象

的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样，所有这些学派所

考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的；而且从人的认识过程来讲，也必须先

理解局部，然后才能认识整体。
　　但是，所有这些学派都不是企业战略的整体，于是，出现了结构学派。结构

学派提供了一种调和的可能，对其他学派进行综合。在结构学派那里，每个学派

都有自己的位置。
　　结构学派希望把大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴结合在一起，

构造一个完整的大象。
　　结构学派得到这只大象没有呢？
　　结构学派确实得到了一只大象，
　　但是，它得到的不是真正的大象。
　　而只是大象的标本。
　　它忽视了大象各部分的细微差别，
　　也没有看见连接大象骨骼的韧带；
　　它不知道大象两个脑半球的组织，
　　更不明白大象的复杂神经联系；
　　它不了解大象如何才能与环境沟通，
　　更不懂得大象如何才能自由地生活。
　　也就是说，结构学派虽然给企业战略这个混乱的领域带来了秩序，但是，它

也使我们忽视了这个混乱世界的细微差别、复杂关系和不确定变化。而恰恰是这

些细微差别、复杂关系和不确定变化，决定着企业战略的成败得失。
　　于是，企业竞争战略理论出现了。这里有三大战略学派：行业结构学派、核

心能力学派和战略资源学派。
　　行业结构学派认为：行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选

择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战

略制定的起点。
　　核心能力学派认为：现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于

核心能力的竞争。企业的经营能否成功，取决于其行动反应能力，即对市场趋势

的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。
　　战略资源学派认为：企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，

以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
　　现在，企业竞争战略理论不希望构造一个大象的标本，也不着重去了解大象

各部分的细微差别、骨骼的韧带、脑半球组织和复杂神经联系，而是把大象放到

生活环境中，看它的生存能力如何，看它能否在生物的世界中成为一个生命力比

较强的物种。
　　是骡子是马，拉出来溜溜；
　　是大象不是大象，到自然中试试。
　　当然，如果大自然是简单的、稳定的，大象只要不断地发展它的核心能力，

就能够在大自然中自由自在地生活。然而，当大自然变得愈来愈复杂、动荡和不

确定时，大象的生活就遇到了麻烦：
　　当它发展成庞然大物的时候，它可能遇到沼泽；
　　当它长出威武象牙的时候，它成了偷猎者的目标；
　　当它习惯于热带生活的时候，它可能遇到严冬；
　　当它习惯于森林、丛林或草原生活的时候，森林、丛林或草原却正在消逝；
　　当它的听觉变得很灵敏的时候，生活却可能要求它视觉更好；
　　当它发展出多功能的长鼻子的时候，生活却可能要求它更能奔跑；
　　…
　　现实也是如此，大象已属濒危动物，长鼻目曾有6科，其中5科已经灭绝。
　　大象的核心能力，成了它灭绝的原因。
　　可见，大象要在复杂、动荡和不确定的环境中生活，仅仅靠核心能力是不够

的，它需要使自己的核心能力与复杂、动荡和不确定的环境相适应，它必须结合

环境来发挥和发展自己的核心能力。
　　而大象要做到这一点，它就需要选择，选择自己的环境，然后结合环境来选

择自己的核心能力。
　　而要选择，就要比较。
　　这好比一群大象要通过一片茫茫的草地。草地上隐藏着许多沼泽，而且这些

沼泽是随着天气而变化的，怎样才能成功地通过草地呢？
　　大象是聪明的，据说大象的智商相当于5岁的孩子，它当然不会因为自己具有

某种核心能力就冒冒失失地进入草地。不过，我们还希望大象更聪明些，像猴子

，或者像人。这样，在进入草地之前和进入草地之后，它必定要找来以前动物通

过草地的各种案例，进行三个方面的分析比较：
　　1.对于动物通过草地的过程进行分析比较，确定一些可能成功的路线。
　　2.对于动物通过草地时遇到的各种问题进行分析比较，并且找到解决问题的

办法。
　　3.对于动物通过草地时涉及的各个关键点进行分析比较，并且找到如何把握

这些关键点的办法。
　　通过过程、问题和关键点的分析比较，大象最终确定了自己通过草地的方案

，于是，它开始进入草地。不过，前途仍然是不确定的，它要不断地对新问题和

新信息进行分析比较，不断进行各方面要素的动态整合，使自己始终处于功能最

佳状态，从而克服困难，达到目标。
　　大象通过草地的这个事例，昭示了企业战略发展的方向，这个方向指向比较

战略。
　　比较战略是适合于复杂、动态和不确定市场环境的战略。
　　今天的市场，出现了三方面的不确定。
　　一是机会的不确定。虽然市场上看起来有很多机会，但是，不容易把握：看

来是机会的东西，往往不是机会；看来不是机会的东西，往往又成了机会。
　　二是生存空间的不确定。机会的不确定，又导致了企业生存空间的不确定。

企业的生存空间模糊了，看不清楚了，看来是生存空间的地方，往往又不是生存

空间；看来不是生存空间的地方，往往又是生存空间。企业往往不知道生存空间

究竟在哪里。
　　三是企业未来的不确定。机会和生存空间的不确定，又导致企业未来的不确

定。企业每前进一步，都会出现许多不确定因素，使企业实现自己目标的过程变

得扑朔迷离。
　　于是，企业遇到了大象通过草地时相同的情况：充满危险，前景难料。
　　怎么办呢？企业的最好选择就是采取大象的办法。不因为自己具有某种核心

能力而冒冒失失地去闯市场。而是通过过程、问题和关键点的分析比较来确定了

自己企业战略，并且在战略实施过程中不断地对新问题和新信息进行分析比较，

不断进行各方面要素的动态整合，使自己始终处于功能最佳状态，从而克服困难

，实现企业目标。
　　既然这样，比较战略就成为必须。
　　比较战略的中心思想就是两个字 : 比较。
　　比较什么呢？比较过程、问题和关键点。
　　拿什么来比较呢？拿尽可能多的因素来比较，因为我们不知道哪些因素对于

我们的生存是最关键的。
　　比较的结果是什么呢？找到自己核心能力的发展方向；找到自己的动态生存

空间。
　　比较战略希望看到一只活的大象，一只在大自然中生活的大象。它只关心一

件事：在复杂的生存环境中，大象的各种要素是怎样发挥作用的？它要找出对于

大象的生存最有意义的那些要素，而无论这些要素是大象的局部、大象的整体、

大象的核心能力，还是大象各部分的细微差别、骨骼的韧带、脑半球组织和复杂

神经联系。它要用这些要素来构筑起大象的生存空间，让大象在其中自由地生存

。
　　而这样一来，比较战略也就不拒绝任何其他战略管理学派有效的东西，只要

这些东西有助于大象生存空间的构筑。
　　于是，我们有了关于战略管理发展的如下结论：
　　经典学派关注大象的局部；
　　结构学派关注大象的标本；
　　竞争学派关注大象的能力；
　　比较战略关注大象的生存。

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