论企业并购重组引发的企业文化冲突-经管之家官网！

[摘 要] 并购重组是企业整合资源，扩大规模的重要举措，但是在并购重组过程中，会产生很多问题。文化冲突问题已经被证明是许多失败收购的根源，本文着力于研究企业并购中的文化冲突，并分析产生文化冲突的原因，因为这对成功实现企业并购至关重要。 [关键词] 企业，并购重组，文化冲突
在竞争日益国际化的背景下，并购重组已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。企业并购重组最关键的问题之一，就是企业文化的冲突问题。
一、企业文化冲突
企业文化冲突是企业并购成败的重要原因。并购双方由于认识问题的角度、思维方式等方面存在差异，因此，并购后往往产生冲突。并购后的文化冲突是指企业并购后两个不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击甚至对抗的过程，是并购后企业冲突的集中表现。
二、企业并购重组中企业文化冲突的表现
1.物质文化冲突。企业物质文化是指与企业生产直接相关的物质现象所体现的文化内容，是企业文化的物质基础。在企业重组过程中，直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合能够进一步强化企业员工的协同感和对精神文化、制度文化的理解。企业重组，不能由于企业的隶属关系、体制机制发生变化而流失原有的企业优秀文化资源，造成重组后企业物质文化的巨大损失。
2.精神文化冲突。精神文化冲突是企业并购重组后最复杂的冲突。当新公司的价值观、经营理念发生较大变革，且推广方式不当时，往往会动摇员工经过长期熏陶而根植于内心深处的价值导向、主体意识和思维方式，由此带来不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。其中价值观是企业员工共同遵循的是非判断标准，是企业文化的核心。当两个企业并购后，其文化冲突集中地反映在员工价值观上。对于经营管理者来说，主要是对风险所持态度的差异而产生的冲突。
经营理念是企业从事生产经营活动的指导思想。企业作为一个盈利性组织，在追求企业财富最大化的同时还应承担更多的社会责任。由于企业原来的经营理念已经为员工们所认同和接受，成为员工思想的行为准则，当企业并购后这种主体意识将会受到冲击，通常对新思想会产生排斥和抗拒，阻碍新观念的形成和树立。
3.制度文化冲突。是指为实现企业目标，而给企业员工行为制定的规章和制度。企业并购后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范，进行调整重构。在这个过程中，新旧制度文化的冲突在所难免。这样，企业并购后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞。
4.行为文化冲突。企业行为是指企业员工在处理生产经营、学习娱乐以及与竞争者、合作伙伴关系时的习惯性反应，具体包括企业经营方式、领导风格、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
5.利益冲突。利益冲突是主体基于利益而产生的人与人之间的不和谐状态。不同的企业文化安排意味着对企业员工不同的权益安排。企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整，一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益，它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。
三、企业并购重组产生企业文化冲突的原因
企业并购重组难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性，冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。产生企业文化冲突的原因主要在于企业文化自身特征、企业内部因素和企业外部环境。
1.企业文化自身特征。企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。这是因为：企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立锥之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。
企业文化具有普遍性与差异性，有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等……
企业文化具有渗透性、无形性和稳定性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸使得并购后的文化整合很难引人重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事。文化的存在长于组织的存在，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。
企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行，就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价，且企业文化有明显个性化特征， 难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。
2.企业内部因素。企业文化的差异。不同企业的文化差异客观存在。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。
对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无，把它看成是企业点缀，认为文化不属并购考虑的因素，使得文化整合难以良好推进。因而只注重企业文化整合的形式，忽视企业文化整合的内涵。有效的并购重组在于企业文化整合。
3.企业外部环境。**行为的影响。目前，我国许多企业并购都有**参与。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使**参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为**内部推动的特征，而非市场的自发选择。
传统文化和旧体制下落后观念的束缚。我国企业并购不重视并购文化整合。在西方国家，许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视，认真考虑职工需求并建立互信，通过向经理层提供股票选择权，尊重其所有权需求等传统观念。
参考文献：
[1]崔茂中 温艳萍：企业并购的文化整合及其模式选择[J].生产力研究。2008（2）
[2]周化举：企业并购中的文化冲突及融合途径[J].研究。2009（7）
[3]廖作鸿 彭 萍：企业并购的文化冲突。现代企业[J].2008（9）
[4]崔保军 王令耀：企业并购后的文化冲突与化解[J]. 天津市经理学院学报。2007（8）

作者：张艳 来源：《商场现代化》2010年第26期

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