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远程团队建设不容易 英国《金融时报》 艾丽西亚•克莱格 报道

当在费城办公的索玛•索玛桑达拉姆(Soma Somasundaram)需要了解马尼拉或海得拉巴同事们的近况时，他会先看下表，心算一下费城与那两个地方的时差，然后再点开笔记本电脑，借助网络摄像头来向他们问好。

索玛桑达拉姆是总部位于美国的科技公司Infor的研发主管。大多数时候，他发现通过现在的虚拟媒体来管理远程团队的效果还不错。然而，某些同事的态度让他挺头疼的——这些同事安排的通话时间，往往持续到亚太地区的深夜，那么亚太的同事就得一直工作到那个时候。索玛桑达拉姆表示：“我发现，许多人根本没考虑身处其它时区的同事方便不方便通话。”
在一些技术的支撑下，跨国企业的经理人们可从世界各地招募最优秀的人才，而这些人才也能借助网络来一道工作。尽管这些技术有助于企业实现扩张、并带来了更好的职业发展机会，但这种跨境工作的“美丽新世界”也有消极的一面。
跨时区协作可能相当棘手。如果雇主们不能以一种看似公平的方式分摊在违反社会生活正常节拍的时间段工作的痛苦，就会给人留下一种企业内部员工有尊卑之分的感觉，也就是说，某一地区（多半是总部）员工的工作舒适度比其它时区同事的工作舒适度更重要。
那么，这里就存在着一个挑战：如何帮助那些在网络平台上通力合作、却很少甚至从未谋面的员工建立起共同使命感和同事情谊。正如利兹大学商学院(Leeds University Business School)管理发展学教授理查德•索普(Richard Thorpe)所言：“人是社会性动物，建立人际关系对他们非常重要。如果剥夺团队工作的社会性，人们很快就会感到孤立无援。”
一个麻烦可能在于，某些老板希望坚持上世纪那种实实在在的工作场所模式。在这种模式下，管理任务包括确保员工们在特定时间内呆在一个实体办公室中、坐在自己的办公桌前做标准化的工作。
在全球化的市场环境下，员工可能被要求在深夜与地球另一边的同事召开电话会议，那么上述那类僵化的模式就可能产生反效果。因此，提倡灵活工作模式的人士很早就开始主张一种更具弹性的工作场所概念，它允许人们在工作时间内自由处理个人事务、或花些时间通过虚拟媒体熟悉身在远方的同事（这样他们就会觉得自己是一个团结团队的一份子）。
微软(Microsoft)是一直在尝试虚拟工作可能性的跨国企业之一。微软西欧业务总裁克劳斯•豪斯(Klaus Holse)从他位于丹麦的总部管理着一组分驻各国的经理人，这些经理人负责总计14国的业务。据豪斯估计，他与每名经理人可能平均“每年见10次或15次面”。在其余的时间里，他们通过虚拟技术保持联系，这既包括在协作平台上讨论工作，也包括在社交媒体上闲聊。他表示：“由于他们在Twitter上互相关注、并可浏览彼此的Facebook页面，因此与5年前相比，我们驻各国的经理人很可能增进了彼此之间的了解，在见面时有更多的谈资。”
微软还重新设计了某些地区办事处，腾出更多的地方用于非正式会面。这为那些可能一周有几天时间都在家借助虚拟技术与同事一道工作的员工提供了一个便利的办公基地，在这里，他们可与来自同一地区的微软同事见面和交际。豪斯表示，这件事的要点在于，“办公室变成了一个你可以与其他人呆在一起并获得灵感的地方”。
通过种类繁多的虚拟渠道进行持续通话，有时很难取代每隔一段时间坐下来面对面聊聊天。尽管高清视频会议技术让人们能够彼此看到对方、读懂对方的肢体语言或面部表情，但几乎所有人都宣称，即便是最先进的视频系统也无法复制共处一室产生的那种亲密感。因此，管理远程团队的经理人们有责任花些时间积极主动地去了解他们的员工。
此外，在网络上管理团队可能会妨碍非正式渠道的使用，这些渠道对于与高级别的管理者沟通至关重要——比如说，员工如果看见他们经理办公室的门开着，就在门附近探探头；或者，精心安排在走廊里“撞上”高管们。
软件公司AppSense的全球开发副总裁基思•特恩布尔(Keith Turnbull)驻伦敦工作。特恩布尔远程管理着其他人，另一方面，他自己也要向大西洋彼岸驻纽约的一位经理报告工作。他表示，当你和老板都坐在电脑前或通过手机交谈时，建立起密切关系的难度要更大一些。他养成了一种习惯，就是即便没有什么具体议程也要给同事打打电话，平时还会安排一些面对面的交流——比方说，他在公司附近散步巧遇同事时会停下来闲谈几句。他说：“如果你不关注让远程员工发愁的事情，他们就很容易觉得自己受到了忽视。”这种面对面接触可以改善虚拟会议中人与人之间的沟通。人力资源专业公司Kenexa的欧洲、中东和非洲区咨询合伙人弗农•布莱斯(Vernon Bryce)注意到，尽管北欧人和美国人喜欢一上来就把精力放在业务上，但在那些重视首先建立人际关系的文化中，你可会能发现，通过利用视频技术来面对面地讲话和交谈让人觉得有种“疏远感”。
作为补救措施，布莱斯鼓励参加虚拟会议的人士在会议开始时花几分钟以“一种仪式化的再接触”来交流个人的最新情况，以便让每位与会者都能彼此感到自在。这些会议前的“拉家常”也有实用意义，比如它让人们能在谈正事前调整一下音量。
不过，员工与经理关系的某些方面应该永远把技术排斥在外吗——即便事先做了适当的准备和考虑？
作为一名从业30年的IT老手，Cognizant Technology Solutions企业咨询业务欧洲主管迈克•亨特(Mike Hunter)表示，他曾经认为，绩效评估应该永远以面对面的方式进行。在听取更年轻同事的观点后，他现在认为，如果被评估者认可视频评估的方式，那么他作为经理也没有什么意见。但是，他清楚底线在哪里。他表示，如果某人表现不佳——或者更糟的是，接近“终止”雇佣合同的地步——那么坐飞机到他那里与他面谈“完全是一种基本的礼貌”，这样做也是遵从一种由来已久的惯例，即从那些挨批员工躲躲闪闪的眼神中找出问题出在哪里。
译者/何黎