如何设计烟草公司绩效管理的体系？—华恒智信项目案例-经管之家官网！

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随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到了绩效管理在烟草公司发展中所起的重要作用，但是传统意义上的的绩效管理在理论和实践上都存在一些问题，企业各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理不公平等现象频出，也严重困惑着烟草公司的领导。那么如何改善烟草公司绩效管理就成为企业管理者关注的焦点。有效、科学的绩效管理可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草公司进行绩效管理的项目纪实。

【客户行业】烟草行业

【问题类型】绩效管理

【客户背景】

H烟草专卖局（公司）开始组建于1984年。1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草公司实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，H烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。H烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县（市）区局（营销部），共有在职职工1200余人。

从2002年起，H烟草公司开始正式推行绩效管理工作，每年制订绩效管理办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局（公司）对基层单位的绩效管理相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效管理在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理不公平等现象频出，也严重困惑着H烟草公司的领导。

究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。

【现状问题】

公司领导层对绩效管理体系非常重视，也投入了大量精力在绩效管理方面，但是，现行的绩效管理体系仍不完善，存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效管理不到位，目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主，比如，“及时”、“一定”的定性描述词语，考核标准模糊化，考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求，实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象；部分考核指标采取主观打分的考核方式，再加上考核标准不够明确，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣，也有员工反映“干的好不如表现的好”；由于企业的国企性质，员工都是常年的同事，碍于情面和人际关系，很少有考核者给被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口头语，这就导致十几个部门的考核结果相差无几，“大锅饭”现象严重；考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，绩效管理无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。

面对这些问题，H烟草公司的管理者也无所适从，不知道绩效管理体系哪里出了问题，更不知道该如何解决这些问题，因此，H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量，帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题，通过建立有效、科学的绩效管理体系，有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。

【分析及解决方案】

华恒智信专家团队认为，该公司目前的绩效管理所面临的主要挑战与问题是：首先，绩效管理指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核，管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效管理的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次，机关处室和管理岗位人员可量化指标少，非量化指标不好评价，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，一定程度上存在“大锅饭”的思想。对管理人员的考核，虽尝试采取“强制分级”等措施，但由于可量化指标少、操作难度大等原因，效果不理想。最后，H公司现有的两级考核体系应进一步提高，从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升，使考核应用更加合理、全面，绩效管理体系更加系统，既有较强的实际操作性，又兼具较高的理论水平。

根据公司的现状及发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

（1）构建分层分类的考核模式

针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效管理时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效管理一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。

（2）量化职能部门考核指标

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳，甚至失败，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用，使职能部门的目标量化变得相对容易、有效，对职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中，华恒智信顾问专家团队指出，对服务部门可以从以下几个维度进行考核：效率（时间、节点、管理工作数据采集）、履职情况（多维度、单维度、目标完成情况）、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核：被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。

（3）建立完善绩效管理反馈机制

建立和完善绩效管理的反馈机制是绩效管理中的重要一环。在绩效管理后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提升。绩效管理不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效管理反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。

（4）科学应用绩效管理成果

企业绩效管理的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效管理的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效管理的这一目标，应将业绩导向的绩效管理结果用于绩效薪酬的评定，将任职和能力导向的绩效管理结果用于评先树优、职位晋升，从而真正推动员工为企业创造更大的价值。

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