京东物流是如何炼成的-经管之家官网！

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下沉渠道，开发金矿

成都往北70公里，四川省什邡市皂角镇，农民驾着农用三轮车突突驶过马路，路边大片金黄油菜花开得正旺，路的另一边是红色砖墙，用白色涂料刷着“发家致富靠劳动，勤俭持家靠京东”，附带京东网址“JD.COM”。

京东2013年末开始在中国的城乡结合部、乡镇涂刷上述广告，全国广告面积已经有20万平方米。“如果宣传到位的情况下，货和服务不到位，流量转化率不会很高。供应链和物流是我们现在特别着急，要赶紧去做的。”京东高级副总裁徐雷说。​

　　一线城市市场日趋饱和，2014年京东启动“渠道下沉”战略。中西部经济的兴起，互联网以及移动互联网进入中国农村，也为这家年交易额达千亿的电商公司提供了渠道下沉的契机。​

　　2010年3月18日，京东西南大区成立，共有5个配送站，配送范围实际覆盖中国西南和西北部，甚至包括新疆、甘肃；2011年底站点达到三四十个，2012年翻倍至七八十个，2013年115个。现在，西南大区只覆盖四川、云南、贵州、西藏及重庆，设置站点122个。

　　不同于东部地势平缓，城市群密集，公路网四通八达，西南地理环境复杂，越往西南部走，人烟稀少。川北、川南经济相对发达，密集建站；川西城市间隔较远，建站比较稀疏，离成都最远的站点在攀枝花，离成都700公里。​

　　网络搭建起来需要单量支撑。京东定下的战略是“以京东现有仓储布局为中心，横向向中西部省份、纵向向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局。”京东配送部规划部总监谭响明说。​

　　气吞山河的气魄

​ 这是一个狂放的梦想：在中国960万平方公里的土地上，有没有公司能够为13亿人提供这样一个网络，用户在任何地方任何时间确认订单，在8小时内收到货物？​

　　这需要在生意规模未达到这一步的时候，先期进行巨大的投入，需要有足够的勇气。这是巨大的机会，也是巨大的挑战。看起来，刘强东和他的京东距离这个梦想最近。​

　　京东28000多名仓储员、配送员，支撑起京东的物流网络：截至2014年2月，京东在34个城市拥有82个仓库，总建筑面积为130万平方米，在476个城市设置1485个配送站以及212个自提点。京东在40个城市实现“下单当日投递”，在248个城市实现“下单次日投递”。​

　​这个庞大物流体系的背后，是对物流节节攀升的投资，据京东招股书数据显示，2009年到2013年分别是人民币1.44亿元、4.77亿元、15.15亿元、30.61亿元、41亿元。​

　　2007年，刘强东不顾投资人和高管的反对，决意自建物流。这是京东历史上最重要的一个战略决策，现在，人们谈及京东的核心竞争力，都会说是物流。刘强东是个强势的老板，他占半数以上的董事会投票权，2年前他告诉我，“如果有人不同意，我们可以按照游戏规则来举手表决。”​

　 “刘总的物流战略决策很明确，从来没有动摇过。”谭响明说，“他不需要说太多话，从来不用把所有配送总监召集起来鼓劲。我们规划出来的方案，他说OK，我们就能感觉到他的支持。”2013年，京东在购车上花费1亿元，现在拥有1500辆7.6米长以及9.6米长的斯塔尼亚和奔驰全封闭厢式货车。​

　　刘强东的强势，造就了京东一竿子捅到底的执行力。他本人注重细节，每年专门有一天做配送员。2011年3月11日我在刘强东办公室见到他的时候，他穿着红色工服回来。他说：“配送员左手拎一个，右手拎一个，背上还要背一个，总共带着四五十斤的重物爬楼，非常辛苦，遇到雨雪天更辛苦了。”借此，他以检验京东配送流程是否还需改进，配送员装备是否合用。​

　　他每周在京东下订单，京东推出211限时送达之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送人均每年被盗5-8起，配锁后降低为3起。​

　　2014年以前，京东采取平行库存模式，以北京、上海、广州、沈阳、武汉、成都的中心仓为核心，辐射周边区域，将中国分为华北、华东、华南、东北、华中、西南6个大区，就像是六个竹笼倒扣在中国版图上。​

　　2014年1月，西安建立中心仓，成立第七个大区——西北大区。并且，开始实行一地库存全国发货的模式。只有实现一地发全国，京东物流才可成为穿梭如织、四通八达的网络。

造就“小老板”战略

为了渠道下沉，京东启动先锋站计划，京东近两万名配送员均可申请报名，返回家乡开设站点。这些站点地址往往是日均订单量20-40单的地方，通常只有日均订单量稳定在50单以上京东才派人开站。​

　　谭响明认为这是一个内部创业的项目，配送员可以回到家乡开疆辟土，他既是当地的站长又是配送员，如果订单增多，他可以拉上他的妻子、家人一块送货。若是订单量符合京东开站标准，就转为正规站点，如果他的家人乐意可经过培训转为正式员工。​

　“渠道下沉最大的难点在于运输保障上，先锋站可能不得不要求家庭来衔接从分拨中心、中转站到配送站的支线运输，由下往上开车接货，再拉回配送站。”谭响明说。先锋站第一阶段报名人数大概有300人，有些地方需要两三人竞争一个岗位，甚至有经理希望回老家。

　青龙系统

　客户在京东网站下单，由系统分拣模块将货物根据订单地址进行区分，分配至不同地点的仓库。订单抵达仓库之后，即开始拣货，若是高位货架就用前移式叉车或者平衡重叉车，如果是平仓就人工拣货，RF确认；接着，进入复核区，再次确认，打印发票以及送货单；又进入打包区，根据商品规格打包。西南大区仓储在1小时内完成流程，最快是几分钟。晚上11点发来的订单，要在12点以前要完成，按规定必须做到日清，除非促销造成单量高峰。

　　商品出库的时候，由系统运输模块调配车辆，将货物分配到不同车辆上，抵达下一级分拨中心或者中转站，再次进行分配，最后是配送模块，管理配送员把包裹送到客户手里。通过系统，能够清楚看到一个包裹的运动轨迹，包括分拣接货、分拣、发货、发车、站点接货、验货、配送员收货、妥投等8个主要环节，整个流程一目了然。这个系统叫做青龙系统，专门服务配送体系，名字由刘强东本人取的。​

　　“从总部直管到区域管理，将原来总部的管理权力下放到区域后，整个管理体系能否高效执行，不走样？否则张三要这样走，李四要那样走，就会乱。这需要在技术层面进行信息系统建设，也要有完整的监控系统，能够看到各个仓、各个人实时作业情况。这才能让京东物流在全国快速复制，大规模扩张。”京东首席物流规划师侯毅说。​

　　2009年，京东购买了ERP系统，但是这个系统随着京东物流的扩张，不合时宜了。所有的节点，从仓库到配送站，业务动作少，零零散散的，数据不连贯，需要手工把数据往上报，系统架构也没法支撑更大的单量。系统还缺少很多模块，不能进行对外接单。​

　　在参考国际四大快递以及国内的顺丰之后，京东重做规划，招聘了一百来人进行青龙系统的封闭式开发，2012年11月11日全国上线。青龙系统能够支持千万级单量解决了过去的宕机、数据管理问题。原来用PDA扫描一次系统反应要2、3秒，现在只要0.3秒。预分拣系统的自动分配站点准确率，从70%提升到98%。这也是京东物流平台对外接单，社会化运营的重要基础。​

　　配送员用的POS机带有青龙系统，有定位功能，系统能监控到所有包裹的运行轨迹，如果出现异常，可调取数据，质控人员马上能发现哪些包裹不合规。系统能自动生成报表，配送系统副总裁、总监、片区经理、站长，每一层管理层都能对下属的工作情况、绩效一目了然。像西南大区这样地势复杂、交通不便的区域，管理人员到站点亲自考察的成本很高，通过数据就能了解站点运营情况，如果站点长期单量低，就会发现问题，进行调整。​

　　蚕食还是鲸吞

　　上海亚洲一号2010年筹备，2011年拿地，2012开始建造，直至2014年3月10日开始试生产。上海亚洲一号面积约为十万平方米，预计日生产中件商品订单十多万单，没有参考前例，京东跟供应商一起研究、建立流程。刘强东可能低估了亚洲一号的建设难度，在2011年就对外公布了亚洲一号的消息。​

　　侯毅说：“一个项目扔10亿元下去，万一坏掉的话损失巨大。”他认为刘强东对工作中的错误很宽容，设计考虑不周、规划跟不上发展变化的原因，造成几十万甚至上百万的错误，他都可以原谅。京东刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚，将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架，损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库，结果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建，100多万元打了水漂。​

“如果不宽容失败，就变成每个人不愿意改变，现成的拿来用。京东是变化极快的公司，我测算过，当订单达到200万的时候，内部协调更复杂了，组织形式、管理方式都要发生变化，不光是投资建仓的问题。京东始终在变化，如果你不鼓励创新，不鼓励勇于改变，那企业就没有未来了。”​

鲸吞蚕食，京东不断扩张自营物流地盘，长三角、珠三角、环渤海湾基本是京东物流体系全覆盖，不借助任何第三方物流公司。在西南，为京东服务的第三方地盘也在急剧缩小。​中国物流行业门槛极低，一对夫妻拉着一辆金杯面包车也能做起物流来。估计中国大大小小物流公司有几十万家。因为价格战，这个行业利润极低，利润是一分一厘抠出来的，有物流老板开玩笑说，在北京顺义打高尔夫，朋友接到电话都是几千万、几亿元地谈生意，物流老板是再给你便宜一毛钱、两毛钱地抠生意。物流行业计费单价现在还是几毛钱，有些公司算得更细，精确到分。​

　　仓储、运输、终端，京东要做全能型的大鲸鱼，成本问题横亘在面前。四通一达能找零担物流德邦，凑成整车发货，节省成本。京东自营货物则有可能200立方去，60立方回。像西南地区历来进港货量大于出港货量，西南大区转运时效就偏弱，如果北京发货到成都只需两天，从成都发货到北京就要三天，因为需要凑齐整车再发货。​

　　这条大鲸鱼需要更多的食物喂饱自己，实现规模效益，社会化运营是必然的趋势。京东物流不仅向京东开放平台的第三方卖家开放，还向和京东无关的垂直电商开放。西南大区准备面向位于成都的鞋都做招商宣传，京东物流的价格高于四通一达，低于顺丰，谭响明说：“我们最想吃的一部分，友商的系统不让我们对接。”他谨慎地使用友商指代淘宝。​

　　体系何以支撑

​ 京东配送体系的层级依次是COO、副总裁、总监、片区经理、站长、配送员。站长是基层管理者，直面前线炮火。京东快速扩张带来很多问题，需要足够基层干部撑起组织，设置新站必须有站长，站长如何成长起来？​

　　京东在每个配送站设立流媒体，屏幕滚动播放公司新闻、重要政策发布以及刘强东的讲话，他们希望通过这个贯彻公司企业文化。​

　　现在正处于传统行业与互联网变革、融合的交叉点。互联网公司变得越来越重，无论是做电商的京东，做团购起家的美团，还是打车软件嘀嘀打车，他们的特点是拥有越来越庞大的线下团队。相对高学历的、坐办公室的技术人才，线下团队通常学历偏低，常年奔波在一线。​

　　这类似城乡二元对立的结构，是互联网公司的管理新命题。2011年之前，刘强东感觉到公司内的明显隔阂，公司白领看配送员，有城里人看农村人的感觉，社会地位不一样，也不愿意交流。2011年开始发生变化，核心要素是中国人口红利消失，配送员很贵了，有的一个月能挣六七千元，坐办公室的不一定能拿到这个收入。2013年8月13日，他告诉我：“我们的高管找工作很容易，基层员工要找这样安装空调、按时发工资的工作就不容易了。我们高管有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。”​

　　2014年春节前，马珺跟两位做落地配的物流企业老板吃饭聊天，其中一位一边说一边擦汗，当时刘强东大把大把地发钱给配送员，让他们的员工也躁动起来。京东西南区总经理李晨说：“满足一位员工很容易，工资按时发放、发五险一金，这是天经地义的事，在物流跟同行相比，就是优势。相对公平的待遇和社会地位吸引了他们。”​

　　物流老板口中的刘强东发钱，是指刘强东春节前看到留守儿童自杀的新闻，决定凡是春节值班员工，孩子在外地的，一个孩子补助3000元。徐文义的连襟也在京东做配送员，有3个孩子，春节值班7天，刚开始不相信这事。徐文义说：“刘总说了，一定会办到。你放心，钱会到位。”很快，9000元到账了。​

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