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定性指标和定量指标的分析选择_确定定性指标的重要意义

定性指标和定量指标的分析选择

在绩效考核体系设计过程中，绩效指标设定是关键的一环。考核指标的设立确定了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过绩效考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有其战略导向性。只有通过绩效考核指标，评价工作才具有可操作性和条理性。

然而，在实际中，会产生这样的问题，就是不同企业采用同一套绩效考核指标，但是考核所产生的结果却不尽相同，给企业所造成的影响也不同。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的向题，也就是如何平衡定量指标和定性指标之间关系的问题。

定量指标和定性指标所考核的内容和侧重点是不同的。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作;相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程和工作行为。采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作过程和员工的工作行为进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

因此，在实际操作中，要想很好的平衡定量和定性指标，需要针对员工的具体岗位选用合适的定量指标和定性指标的结合。具体来说，对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅;对于普通员工来说，工作基本上由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用虽化成分少、需要上下级随时充分沟通、主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。

当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核就可以。即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的绩效考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和工作态度为主，采用较多的定性指标。

总之，恰当的绩效指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。国外管理专家把绩效考核指标的设定规范归纳为一个英文单词二SMART.

S(specific)是指绩效考核指标设定应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

在设定员工绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量和定性指标。

确定定性指标的重要意义

　　由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张。

　　而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。

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