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要了解财务岗位。那就是“坐一望二”，自己的岗位熟悉之后，马上向更高层级观察学习，不要安于现状！其实财务工作并不难，很多都是流程化的，该怎么做都有很具体的制度规定，难的是怎么突破这些条条框框，进入沟通、分析、判断、决策的层面。

很多财会人自己都说财务工作不难，好学易上手！其实这是把财务工作的概念理解错了。不同的财务岗位有不同的财务工作，其中会计核算员的工作是最简单的。现在的代理记账公司，一个人可以代理上百家小公司的账目，除了装订，绝大多数工作都可以通过电脑完成，好操作，易替代，当然不难。但身为一位财务管理者，要掌握的东西就太多了。通过下面的介绍，你会发现，若想成为优秀的财务人员，要学的可真不少！

你会做账吗？
我经常在网上呼吁财务人员要摒弃传统的会计思维，多学管理技能，成为综合性人才，但是不是因此我们就不用重视会计核算了呢？是不是以后凭证就可以放心交给ERP 系统负责，财务人员只需要专心搞财务管理了呢？答案当然是否定的！就好比一个作家文笔再好，错别字太多也成不了大家。如果说会计是用来描述企业经济活动的语言，那么各种单据、凭证、报表报告就是一个个会计文字了。试想，财务人员如果字都不认得或是认不全，又怎么能写出好文章，做出好报告呢？账务处理的好坏会直接影响经营决策。做账有时和懂盈余管理是画等号的！

读懂财务报表
一个企业经营的好坏最终都要通过财务报告来反映，只有做好财务报告，用好财务报告，才能理解报告所反映的经营实质，从而最终为经营管理者、投资人提供有价值的信息。

财务报告的编制
财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，通常情况下， 一份完整的财务报告包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表以及会计报表附注，即所谓的“四表一注”。一家企业一年的经营成果、资产现状到底怎么样，最终都要通过财务报告反映出来，不论是管理者还是股东、借款人、客户，要想了解企业的真实情况，首先要拿到这份报告书。正因为财务报告如此重要，这几年监管层对财务报告的披露要求也越来越高。怎样做好财务报告，使之满足各方报告使用人的需求，是我们财务工作者应当重视的问题。

财务分析报告
一份合格的财务分析报告是什么样的？通常我们会认为文字越详细，指标越多，表述得就越清楚，领导会更满意。这种观点不能说不对，但我还是认为内容比形式更重要。好的财务分析应该注重两个方面。一是看对象，就是考虑财务分析写给谁看的。如果是写给专业人士分析的，当然越详细越好，因为他们是外人，本来就不了解公司的情况；如果是写给内部管理层看的，就不一定要长篇大论—领导比较忙，又不是专业人士，写太多专业术语，对方看起来也累，所以抓重点才是关键。二是要结合业务，不能就财务论财务，财务分析其实分析的核心还是业务，脱离业务就是脱离实际。几个干巴巴的数字，只是看起来表面光鲜，却没有实际价值。
所以说光靠文字功底和熟练运用指标是写不出合格的财务分析报告的，最重要的是不断分析数字的真实性。平时及时把账做好，内控没有严重缺陷，最后出来的哪怕只是三张主表，也比你写上几十页文字加配图，但数字来源却是假账的财务分析报告强得多。

财务与管理
个人理解，财务管理就是财务与管理：财务是一种行为，管理是一个目标，财务行为要为管理目标服务。财务管理的过程其实就是财务部门与其他部门打交道的过程。
只要与经营相关的管理活动都会涉及财务，所以财务管理也可以理解成什么都要管。但是你的角色定位是财务人员，所以要从财务的角度出发，管与财务相关的事情。

利用信息化技术
这里要强调的是“利用”两个字。不要求我们什么都会、什么都精，但当今时代，信息化是任何一个岗位都回避不了的问题，尤其对财务岗位而言，信息化取代核算会计职能已经显而易见了。但信息化不是万能的，它还取代不了财务管理岗位，这就要求我们掌握一定的信息化技术，进而利用信息化技术提升财务管控能力，为企业管理工作服务。
利用不等于依赖。信息化技术对各行各业的影响已经是有目共睹了，导致有部分人产生了错觉：有事就找信息化！管理上有需求，找信息化；管理上有问题，也找信息化。其实信息化技术说到底也是一种工具，解决问题最终还是要靠人。有部分企业应用信息化技术多年，模块也装了不少，但管理水平却没有多少提升，甚至还下降了。主要原因就是过于依赖信息化了，没有抓到问题的实质。以前内控出了问题，可以找责任人；现在内控出了问题，就都是系统问题，是系统不完善，所有人都没有责任了。长此以往，问题不仅得不到解决，反而会越来越多。

会做预算管理
中介机构或是上级主管到一家公司审计或检查，通常都会问一句：你们单位有预算吗？有没有预算已经成为衡量一家公司管理水平高低的重要指标了。回答通常也都是一样的：我们有预算。实际上，绝大多数达到一定规模的公司都有预算管理，但执行的程度就有高低之分了。预算管理的终极目标是实现全面预算管理，这个口号很多企业都会喊，不要说公司领导了，就是财务人员，又有多少人真正理解什么是全面预算呢？我曾经问过一位全国知名的软件公司顾问：你们全面预算系统真正实施成功的有几家？对方回答，他自己实施过的真正达到全面预算管理目标的公司还没有一家，更多的公司只是声称达到了而已。由此可见全面预算管理的难度。

博学的财务人
前面说过，财务管理要求我们与各个部门打交道，而人与人沟通的前提就是要了解对方，明白对方的立场和想法，不然各讲各的，很难成事。对外，我们最常接触的税务、工商、财政等部门，特殊行业还有主管机关，所以最基本的行政法规和流程都要知道一点。平时没事看看财经新闻，关键时候真能用上。对内，和业务部门的联系主要是风险和考评，控制业务风险要求我们了解一定的行业特点，如果你们有进出口业务，就必须掌握与汇率、进出口贸易相关的知识。最新的上市公司财报，与金融工具相关的风险已经是一个重要的必填项了，里面要求披露的信用风险、流动性风险、市场风险（包括汇率风险、利率风险等）涉及的知识面相当广，没有一定的金融知识看报告都费劲，更别提编制了。风险如此，核算成本利润也是一样，不同的业务类型核算方法不一样，制造业的成本核心是预算，也就是定额成本管理，没有定额成本就无法与实际成本比较，也就没办法实时监控。商品贸易业成本核算相对简单，重点不是算毛利率，而是核算机会成本或资金成本。比如，一笔业务毛利率是2%，对于商贸行业来说也算不错，但账期是一年，最终收益还不如定期存款高，看似赚钱，实际是亏了。不同的业务管理重点不同，要抓住重点，就要求我们了解业务，至少不能说外行话。
与其到了公司再重新学一遍，为什么不先自己偷偷练好？

来源：网络，宏景 综合整理，转载请注明出处。

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