一种长期激励机制——跟投制度（中）-经管之家官网！

投资管理公司成立与管理

由集团指派四名高管发起成立“共赢投资管理有限公司”，其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注册资本即可。“共赢投资管理有限公司”与总部的出资员工共同发起成立一家 “共赢投资企业”，组织形式为有限合伙制，作为新项目的投资主体。

由区域总裁与区域财务负责人共同发起成立“区域投资管理有限公司”。 其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注册资本即可。公司的发起人亦可个人的名义参加合伙企业，其投资总额合并计算。 各区域的“区域投资管理有限公司”与区域出资员工共同发起成立各区 域“区域投资企业”，组织形式为有限合伙制，作为新项目的投资主体。

“共赢投资企业”的代持记账、财务管理与股权变更等相关业务由财务资金中心指定专人管理，每半年向合伙人提供合伙企业的投资收益报告。

“区域投资企业”的代持记账、财务管理与股权变更等相关业务由区域财 务部管理，每半年向合伙人提供合伙企业的投资收益报告。

6

分红

在达到以下条件时进行利润分配：项目所有建设工程已竣工、已结算完毕，且可售商品房已销售95%、已销售的商品房交楼率达95%时，分配总利润的95%；项目清算时，分配总利润的100%。

4跟投制度实施的关键点

1

实施范围

跟投制度首先要解决的是实施范围的问题，也就是说，哪些人参与到跟投里面。

跟投制度的设计，其激励的重点对象是公司的中高层管理干部，使之共享公司发展成就，增强其责任感、获得感。因此，跟投制度首先要把管理干部纳入到跟投制度里面来。公司的中高层管理干部一般采用强制跟投，也就是说，只要是中高层管理干部，都需要不同程度地加入到跟投制度之中。

但如果有一些员工也有意愿跟投，怎么办？我们可以采用自愿的原则。也就是说，除上述中高层管理干部外，其他员工采用自愿跟投的形式，加入到跟投制度之中。

2

跟投比例划分

公司拿出多少比例吸引员工跟投？主要取决于以下几个方面的因素：

一是项目大小；二是参与人数多少；三是员工筹资难度；项目收益大小。

项目越大，需要的资金量越大，员工需要自筹的部分越多，对员工眼前利益的影响越大；

参与人数越大，员工出资就越少，每人分配的份额越少，对员工的激励作用也越小；

员工筹资难度越大，对员工跟投的积极性影响越大，跟投实现的可能性越小。对于那些强制跟投人员，如果规定了自己出资数额而他们有拿不出来，会让员工和公司都感到尴尬。一般按照员工三年年薪的20%左右计算员工可承受的能力范围。

根据实战经验，跟投比例在10%~30%，也就是说，不要低于10%，但也不要高于30%。众数在10%、15%这两个比例居多。低于10%起不到激励作用，高于30%，会导致员工筹资困难，也增大了实现的难度。

3

认缴份额

在公司拿出10%给员工跟投过程中，这10%有如何在员工中间进行分配呢？

这其中包含了三部分人员，公司总部人员、各项目公司人员、其他利益相关者。

由于总部人员可以跟投所有项目，所以在单个项目上，总部人员跟投比例不得超过30%；

项目公司人员在项目的实施主体，理应承担主要责任，同时享受主要受益，因此，项目公司人员跟投比例不得低于跟投份额的40%；其中项目负责人不得低于项目公司跟投部分的20%。

很多公司为了吸引供应商、客户、其他战略合作伙伴参与到项目中来，也拿出了一部分比例请他们跟投，但一般不超过跟投部分的30%。

4

资金来源

既然是跟投，初衷是把员工的自身利益与公司利益捆绑在一起，因此，员工跟投资金的主要来源应为自有资金。

如果员工筹资有困难，公司可以为其担保找金融机构贷款，也可以直接借款给员工，算上一定的利息（利息可按同期银行利息计算，也可以按照公司融资平均成本计算）。

5

中期分配

有些项目周期较长，如果等到项目结束后再进行分红，员工的收益会受到影响，尤其是如果员工是借款跟投的，会加剧员工的财务状况，因此，可以采用预分红的办法，缓解员工财务问题。

预分红比例的确定一般有两种做法：

一是按照预计净利润的50%进行预分配（在利润预测清晰、预估方法简单的情况下）；

二是按照年化资金收益的50%进行预分配。

二者取较少的数值。

5跟投制度实施的步骤

实施跟投制度，需要有周密的计划、积极稳妥地推进，充分听取各方面的意见，并有序的实施。

主要实施步骤包括：

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