继“颠覆式创新”之后克里斯坦森的最新力作：“开辟式创新”到底说了啥？（下）-经管之家官网！

扫码加入金融交流群

案例二：开辟微波炉市场的格兰仕

中国是世界第二大经济体。中国现在国民平均收入在8000美元上下，足以划入世界银行中等偏上收入国家。过去30年，中国近十亿人脱离极端贫困，可能是全世界有史以来最卓越的经济增长成就。然而1992年中国国民平均收入仅为366美元，比加纳还低49美元。正是在贫困普遍存在的1992年，企业家梁昭贤开创了微波炉市场，并打造了世界范围内名列前茅的家电企业格兰仕。

今天，格兰仕几乎占到全球微波炉销售总量的一半。但梁昭贤一手打造的微波炉“帝国”，并非利用中国的低成本劳力，着重发展出口。他首先重点在中国开辟微波炉市场——竞争对手并未看到这个机会。1992年，中国国内只卖出了20万台微波炉，多数是在城市，售价平均为3000元人民币，大大超过当时城市居民可负担的价格。当时多数中国消费者将微波炉视为用不着的奢侈品，制造商则觉得是他们太穷而根本不会考虑买这种东西。

梁昭贤却有不同的发现：狭窄的公寓住宅没有灶具，至多有容易超负荷的电炉。他还发现，住在狭窄拥挤公寓里的人一般不想做饭。

于是，梁昭贤设计的商业模式首先是在中国开辟市场。格兰仕虽然与其他制造商一样利用了中国的低价劳动力，但不能说它仅仅只是一个低成本微波炉制造商。格兰仕从一开始就牢记着普通中国顾客的需求。

为触及顾客，管理者必须找到新思路。20世纪90年代中期，多数微波炉制造商在中国的产能利用率约为40%，而格兰仕的工厂7天24小时不停歇。其他制造商在电视上打广告，格兰仕则选择了报纸，引入“知识营销”——介绍产品使用方法和新款产品详情。这种策略大大降低了广告和营销成本，其他销售额相近的公司成本约为格兰仕的10倍。

畅销英文报纸《中国日报》刊登的一篇文章称，格兰仕让许多人了解微波炉，进而首次成为消费者。“1995年，格兰仕让使用微波炉的知识在全国流行起来，”文章里写道，“在150多家报纸上刊登特辑，如‘微波炉使用指南’‘专家谈微波炉’和‘微波炉菜谱’等，并且花了近百万人民币出版《如何挑选微波炉》等书籍。”这样的措施造就了强有力的品牌效应，帮助格兰仕以大约1500元的价格出售微波炉。这是当时市场上其他品牌定价的一半。

格兰仕还培养出了追求低成本出口的代工制造商在中国并不需要的能力。公司会招聘所需要的设计工程师、销售和营销人员，建立销售渠道，以及办公室、工厂和展厅。

为服务中国市场，格兰仕必须在本地创造很多就业机会。公司开始投产后仅两年时间，就建立了近5000人的全国销售网络，并开始向全球扩张。如今公司在近200个国家和地区设有分销中心，并拥有全世界最大的微波炉研发中心。假如格兰仕的战略是开拓低成本出口市场，那这些投资大可不必。

通过格兰仕的例子，我们也可以看到开辟式创新对经济发展的影响。例如，1993年格兰仕只有20名员工，至2003年员工超过1万人，如今已超过5万人，其间接就业效应影响的人数无疑更多。公司常务副总裁俞尧昌表示，格兰仕在元件备件、修理及维护等领域间接雇佣人数达到上百万。1993年，公司只有1条生产线，一天出产约400台微波炉，至2003年有24条生产线，每天出产约5万台，10年后一天产量约为10万台。

格兰仕2013年（可用数据至该年为止）收入超过45亿美元。梁昭贤名列《福布斯》杂志全球富豪榜，净资产10亿美元。他的财富和格兰仕的成功，全部来自在中国以及为中国塑造的开辟式创新。

格兰仕的例子清晰地表明了在一个其他许多企业裹足不前的经济体中如何取得成功。第一，如前所述，专业人士认为中国居民太穷，梁昭贤却在中国看到了微波炉市场的潜力。第二，格兰仕不光努力压低微波炉价格，还构建了新的商业模式，以新的方式进行推广，教育中国消费者，并培养零售与分销能力。第三，格兰仕并没有从一开始就投资发明新技术，而是先借用其他生产商的成果，一段时间之后才开始自行研发。第四，格兰仕不急于实现增长，但急于盈利，所以将制造工厂产能发挥到100%，在开辟中国市场的过程中积累资源，并在完全把握了中国本地市场后才开始打造全球品牌。

最后还有非常重要的一点，格兰仕没有等待政府投资教育，来培养工程师，而是自行培养了本地人才团队。正如一篇文章里写道的那样：“（格兰仕）不惜成本地培训和聘请人才。”

如何开辟新市场

公司应当如何思考在前沿经济体中开辟新市场？我们总结了五条指导原则。

1.每个国家都有潜力，可能实现超乎寻常的增长。创新者首先必须了解，不管传统的市场分析能告诉他们什么，前沿市场中一定存在重要机遇。这类机遇无法（且不应该）等同于发达市场中的机遇，因为市场的基本状况截然不同。理查德·莱弗雷看到，非洲人口占世界的16%，然而在全球保险市场的份额却还不到2%，这类不平衡的数据表明，非洲地区存在庞大的保险业未消费市场可以开启。

2.多数现有产品如果能更便宜，都有潜力开辟新市场。印度的多专科连锁医院Narayana Health（简称NH），拥有7个世界级的心脏病中心和19个基础医疗机构，床位超过6000个。NH创立于2000年，创始人是曾担任过特蕾莎修女私人医师的德维·谢蒂（Devi Prasad Shetty），当时印度是全世界最贫困国家之一。谢蒂专注改进医疗服务流程，让复杂且昂贵的高端治疗变得平民化。

在美国，开胸手术的价格可以达到15万美元，许多印度人一辈子也赚不了这么多钱。由于价格昂贵，印度需要心脏手术治疗的人几乎从来不会接受手术。谢蒂发现了这个开辟心脏医疗新市场的机会。如今，NH以1000到2000美元的价格提供开胸手术治疗，患者死亡率和感染率与美国同类手术相当。最昂贵的资源是人才（特别是外科医师）和医疗设备，通过提升这两项资源的利用率，NH大幅度降低了手术成本。医院采用分级定价，比较富裕的患者可以花更多的钱获取单人病房等特定服务，但所有患者获得的医疗质量都是一致的。

NH逐渐扩张，现在提供肿瘤科、神经科、骨科和消化内科等30多个专科的高质量医疗服务。NH价值约10亿美元，每年服务近200万印度人，直接雇员1.4万人，培训了几千名员工，他们现在在印度及海外其他机构工作。美国的大型医院苦于难以盈利，而NH 2017至2018财年盈利超过2000万美元。

3.开辟式创新不仅仅是产品或服务，而是一整个体系。它常常催生新的基础设施、法规，以及制造、分销、营销、销售和服务等领域的就业机会。最能说明这一点的是莫·易卜拉辛（Mo Ibrahim）的Celtel（现在是Bharti Airtel的一部分），让电信服务在非洲实现了平民化，并打好基础，发展出全新的数字经济，现在提供了约400万工作岗位。Celtel不是只开发便宜的手机，而是建立了整个体系，包括由工程师安装并维护的信号发射塔、在小卖店出售的包含一定通话时间的预付费手机卡、平面设计师和艺术家制作的广告、律师起草的合同、银行家出资的新项目，以及客服人员。至2020年，这个行业有望提供450万工作岗位，纳税205亿美元，为非洲经济体贡献产值2140亿美元。

4.困境可以通过创新来缓解，创新不必等待障碍消失。如前所见，开辟式创新可以带来实现发展繁荣的重要因素。有了这样的创新，基础设施和制度得以改善，腐败会被压制。而且一旦新市场能够为经济体中的投资者、创业者、顾客和政府等各方带来利益，这些利益相关者通常会有动力协助维护资源。这个过程需要时间，不能一蹴而就。

5.如果创新对准未消费市场，那么扩大规模就不会太昂贵。找到机会，设计商业模式，让某个产品或某项服务能够触及庞大的未消费人群，扩大规模的成本相对较低。第一步是要发现未消费领域。探索前沿市场中已有的机会（其中很多已经人满为患）并扩大规模，等于是水中捞月。开发移动支付产品M-PESA的Safaricom，在开辟了没有银行账户的消费者市场后得以轻松实现增长。不到10年时间，超过2000万肯尼亚人开始使用M-PESA。假如Safaricom试图通过传统银行体系（实体门店、支行、账户、员工、法律法规等）达到这种规模，要花费多少时间和精力？

探索现有市场可能会给公司带来一定的成绩，但无法真正打开前沿经济体。打入前沿经济体的关键，是开辟新市场，服务数十亿未消费者，提供产品或服务帮助他们解决此前难以解决的问题。

投资者和创业者必须去了解在各种重重阻碍的环境下开辟市场的过程。我们的研究表明，这是理解开辟式创新不可缺少的重要环节。在这一步多花些精力，大好机会和包容性可持续发展会随之而来。开辟和连接新市场的创新，可以为社会创造就业机会、纳税，并建立基础设施和制度。要有能力找到看似没有顾客的领域，这正是令开辟式创新与众不同的要素，可以带来巨大的机会。

“衡量看不见的事情是很难的，” MicroEnsure的理查德·莱弗雷说，“但如果能摆脱认为某些事情不可能实现的传统思维，重新思考能做到什么，就可以开始创造真正有力的东西，而且拥有改变世界的潜力。”

「经管之家」APP：经管人学习、答疑、交友，就上经管之家！
免流量费下载资料----在经管之家app可以下载论坛上的所有资源，并且不额外收取下载高峰期的论坛币。
涵盖所有经管领域的优秀内容----覆盖经济、管理、金融投资、计量统计、数据分析、国贸、财会等专业的学习宝库，各类资料应有尽有。
来自五湖四海的经管达人----已经有上千万的经管人来到这里，你可以找到任何学科方向、有共同话题的朋友。
经管之家（原人大经济论坛），跨越高校的围墙，带你走进经管知识的新世界。
扫描下方二维码下载并注册APP