终结科层制-经管之家官网！

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没几个人喜欢科层制度。沃尔玛CEO董明伦（DougMcMillon）说科层制是“罪魁祸首”。伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）副董事长查理·芒格（Charlie Munger）说，科层制的触手“像癌症一样”应当予以抗击。摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）也同意科层制是“一种病”。这些领导者深知，科层制削弱组织积极性，压制冒险精神，扼杀创造力。科层制是阻碍人类取得成就的枷锁。

不过，虽然明白其危害，但多数人都认为科层制不可避免。戴蒙记得，一位外部顾问为科层化辩护，称之为“复杂公司运营在复杂国际及监管环境下的必然结果”。的确，自1983年至今，美国劳动人口中的管理者数量增长超过100%，而其他所有职位的人数只增加了44%。在《哈佛商业评论》开展的一项调查中，近2/3的受访者表示，近年来自己所在组织科层化加剧。德鲁克曾预言，今天的组织层级将会比20世纪80年代后期减少一半，管理者人数减少1/3。很可惜，这个预言没能实现。科层制依然随处可见。

与此同时，生产力增长已然停滞。自1948年至2004年，美国非金融机构劳动生产力年均增长2.5%，之后的年均增长则只有1.1%。这不是巧合：在主导美国经济的大公司里，科层化现象尤其恶劣。美国劳动人口中1/3的人现在效力于员工超过5000人的公司，这种公司的一线员工，上面平均有八层管理者。

一些人指望初创公司能够遏制科层化的势头。可是，优步、爱彼迎、Farfetch和滴滴出行等独角兽公司虽时常见诸报道，但在各自经济体中所占的份额却很小。而且随着规模扩大，这些初创企业自身内部也会出现科层制。一家快速增长的IT供应商，在实现年销售额40亿美元这一目标的过程中，副总裁增加到了600人。

科层制为何如此难以根除？部分原因是，它的确有一定的作用。科层制可以明确职权，划分部门职能，分配标准化任务，在规模较大的组织中提升效率。而且，科层制在各行业、各种文化及政治体系中大同小异，令人感到熟悉安心。

虽如此，科层制绝非必然趋势。这个词语产生至今大约过了两个世纪，许多事情已经改变了。现在的员工具备专业技能，不是文盲；现在的竞争优势来自创新，而非规模；现在的通信可以实现即时交流，不必苦苦等待；现在的变化已经不是冰川融化的速度，而是超音速级别。

这些新的现实提供了科层制以外的其他可能性。目前最有前途的模式，出现在一家乍一看并不像是数字时代产物的公司——中国青岛的海尔。海尔是当今世界上最大的白色家电品牌，年营业额350亿美元，与惠而浦、LG和伊莱克斯等大厂齐名。现在海尔在全球各地拥有员工7.5万人，中国以外的员工2.7万人，多数是在2016年海尔收购GE家电业务时进入这家公司的。

过去十年来，海尔核心家电业务总利润每年增长23%，年均收入增长18%，还利用新的创业公司创造了超过20亿美元的市值。这样的成绩，国内外竞争对手都无可匹敌。这个过程并非完全无痛，近几年里海尔去掉了一万多名员工。不过，海尔迅速扩张的生态系统也创造了几万个新的工作机会。例如，海尔的物流网络遍及整个中国，有超过九万名独立驾驶员成为海尔“车小微”的创客。

海尔的成功，源自其对传统管理模式的彻底改造。CEO张瑞敏具有颠覆精神，始终将科层制看作竞争中的负担，十多年来一直致力于打造每位员工直接向用户负责（他自己称之为“零距离”）、团队成员都是充满活力的创业家，用户、开发人员与各利益相关方共创共建的开放生态组织代替传统的科层体系。

海尔这一系列举措体现为“人单合一”模式。这种模式结合中国文化特色，将为用户创造的价值和员工自身实现的价值紧密结合起来。人单合一模式在七个方面有别于科层制体系，下文将详细叙述。

1.从整体式大企业转为小微公司

大企业通常包含几项主要业务，各自有一套对战略、客户和技术的看法。这种高度一体化的组织文化单一，公司容易受到非传统竞争对手冲击，而且看不到新发展机会。为避免这一风险，海尔将公司分为4000多个小微公司（microenterprise，简称ME），其中多半有10到15名员工。当然从事生产制造的ME员工人数多一些，但即便是这样，业务决策依然由小微团队做出。

小微分为三类。一类是转型小微，约200个，它们面向市场，植根于海尔原本的家电业务，根据以用户为中心、依托互联网的现状进行了调整。面向都市年轻消费者的“智胜”冰箱就是一个典型的例子。

第二类是50多个孵化小微，等同于全新的创业公司，如“雷神”关注电子游戏等新兴市场，还有“馨厨”——为用户提供第三方新鲜有机食材及30分钟内配送服务的智能冰箱，这些是在原有产品上开发新商业模式的小微企业。

第三类是节点小微，约3800个。这些小微向其他面向市场的小微提供元件和设计、制造及人力资源支持等服务。

小微企业是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”这一目标的关键。他的目标不只是要开发依托互联网的产品，而且要开创一种与互联网结构相似的组织模型，即哈佛技术人员戴维·温伯格（David Weinberger）著名的形容：“小碎片，松散结合”（small pieces,loosely joined）。网络的多样性十分惊人，同时依然具有连贯性。网上出现了无数创新，但仍然由通用的技术标准整合在一起，让虚拟空间可以通行，网页可以交换数据等资源。

海尔的网络化组织与之类似，既灵活又连贯。小微可以自行组建和调整，基本没有统一的指示，但共用一套目标设定、内部契约及跨部门协作的机制。

2.从迭代目标转为引领目标

多数组织没有支持大胆设想和实践的机制。只有在公司出现问题时，旧观念才会被质疑。海尔不是这样。

每个小微都有实现增长和转型的引领性目标。这个目标不是参照上一年绩效，而是“由外向内”推动制定。他们依据各个产品在世界各地的市场增长率数据为小微制定目标。

面向市场的小微预计以4倍至10倍于行业平均水平的速度，实现收入和利润增长。在海尔相对落后的品类，因为还有充分的增长空间，所以要求也最高。在海尔已经领先的领域，目标没有那么高，但依然数倍于市场标准。一位小微主说：“如果你是市场第三或者第四名，引领目标迫使你思考如何成为市场第一名，如果已经是第一名，引领目标让你思考如何扩大领先优势。”

目标虽大，但也会随着环境变化进行调整优化。例如，政府修改家电能效标准，对原本就已经很节能的海尔冰箱有利，于是智胜小微提高了目标。

除此之外，每个面向市场的小微还应当实现转型，从出售产品和服务转为打造生态系统。这方面一个很好的例子是海尔社区洗。这个小微开发了智能手机应用，让全中国大学生可以在线预约使用宿舍的公用洗衣机并在线支付，同时，小微引入外部供应商，服务该应用的900多万名用户。如今社区洗平台上运营着几十项其他业务，小微可以获得其收入分成。

海尔用“共赢增值表”追踪每个小微的转型，其中体现了详细的指标，如用户参与产品开发的程度、海尔产品为用户提供独特价值的程度，以及生态收入带来的利润比例等。

节点小微跟其他面向市场的小微一样，也有与外部标准挂钩的引领目标。一个从事生产制造的节点小微，可能要负责降低成本、缩短派送时间、改善质量以及提升生产设施自动化程度。

3.从内部垄断转为内部契约

许多组织中，相当一部分员工对市场规律一无所知。他们供职的部门本质上属于内部垄断，如人力资源、研发、生产制造、财务、信息技术和法务。即使内部提供者不称职、效率低，也不会被所服务的部门解雇。

海尔的每个小微都可以自主选择是否向其他小微购买服务，或拒绝继续购买。通常一个用户小微会与几十个节点小微签订协议。如果某个小微认为外部提供者更能满足需求，就可以跟外部服务商合作。高层管理人员从不干预内部协议的签订。

面向市场的小微每年都会审视绩效目标，考虑需要怎样的设计、技术、产品和营销支持实现目标，有了答案之后让节点小微竞单。此时，通常会有两到三个节点小微响应，提出建议，然后展开讨论，各方都有机会挑战目前的老方法，思考并提出新方案。

这个过程听起来有些繁琐，不过是通过“事前算赢”来推进的：事前规定好利润分配和最低绩效的规则，减少协商中可能的摩擦。目标和路径可以在一年内动态优化——因此比起“合同”，海尔更倾向于使用“契约”这个词。一位小微主告诉我们，他在过去18个月里换掉了12个节点小微。节点小微若无法提供有竞争力的服务，可能会被淘汰。

节点小微收入中很大一部分依赖于其他小微的成功。如果用户小微未能完成其引领目标，为其提供服务的节点小微会受到影响。因此，每个节点小微都要为面向市场的小微表现积极投入，每位员工的薪酬都与市场结果挂钩。张瑞敏说：“在海尔，不再是企业付薪，而是用户付薪。”这句话并不是很夸张。

这种薪酬模式有三个好处。其一，防止平庸。节点小微无法提供高质量服务，就会失去内部用户。其二，让所有人合力实现创造最佳用户体验这一目标。用户小微达成目标有困难，为其提供服务的所有节点小微一同来解决问题。其三，最大程度地发挥灵活性：面向市场的小微可以根据新的机遇随时优化调整自身的服务提供商网络。

4.从自上而下的协调转为自发协作

海尔公司内部有4000多个独立运营的小微，如何同步处理技术和设备方面的重大投资？如何打造诸如自动化生产等跨业务的能力？

初创公司中的协调合作是自发的。一出现问题，人们自然地聚集起来设法解决。随着公司发展，内部团体各自成型，协调合作就越来越困难。一般解决方案会牵涉更多的层级、授权和公司层面的职能。

海尔用了不一样的方法，小微依托于平台。一些平台把同类产品（如洗衣机、视听）小微汇聚在一起，其他平台则专注发展新能力，如数字化营销、大规模定制等。一个行业平台通常包含50多个小微（图表“新的组织原则”展示了一个平台的概况）。

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