北汽：员工通过业绩体现个人价值-经管之家官网！

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员工是一个企业持久发展、保持长盛不衰的宝贵财富。北汽集团（以下简称北汽）的人力资源特色是通过个人业绩来体现个人价值。企业通过建立公开、平等、择优的选聘用人新机制；创造形式多样、管理科学、运行规范的人才培养开发新机制；探索现代企业制度下的人才激励新机制，吸引并留住了海内外大量人才，真正将员工个人发展和企业经营状况紧密联系在一起。

选拔干部坚持优进拙退、动态管理

员工的个人发展是北汽人力资源关注的重点之一。北汽党委常委、组织部部长兼人力资源管理部部长高原在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说：“不是所有员工都需要企业提供资金和创造条件进行培训。对那些业绩高、贡献大、富有价值的优秀员工，企业给他们提供更大的发展机会和工作环境。”

北汽采用“能者上、平者让、庸者下”的选人用人激励机制。每个季度都会以业绩为导向，从多角度进行工作评估。考核最优秀的员工会被推荐到组织部门作为后备干部。“十二五”期间，北汽已有200余名中层后备干部，基本达到二级企业每个正职岗位配2名后备干部，每个副职岗位配1名后备干部。这些后备干部由各二级企业进行选拔，每两年进行一次动态调整。选拔标准和条件，选拔工作程序都有着严格的制度，坚持优进拙退、动态管理。目前，北汽大概有40%的后备干部能得到提拔，很多80后已经升职至领导岗位。

对于那些有潜能但缺乏工作经历的员工，北汽会进行一些岗位调整；对于那些在专业方面还需进一步提升的员工，集团会给他们提供相关技能培训；对于那些潜力不明显、能力还需加强的员工，集团会给予奖励，鼓励他们继续努力。北汽一方面帮助优秀员工制定职业生涯规划。另一方面，对于不能胜任岗位的员工严格实行末尾调岗。

2014年度至今北汽干部调整大约有500人次。这500人中大部分是为了培养干部进行的轮岗。在2015年10月30日刚刚结束的集团党委常委会上进行了50名干部的岗位调整。这次提拔的年轻干部，最小的33岁，进入股份公司领导班子做企业副职。还有一部分是2014年考核不合格的，这次降职或免职。

这些机制进一步加大了干部考核测评和调整力度，改变了干部能上不能下、能进不能出、能奖不能惩的现象。帮助北汽打造了一支政治坚定、作风过硬、执行力强、奋发有为的干部人才队伍。

激励员工采取项目制薪酬机制

北汽的全面员工福利、国有企业户口政策、完善的职业规划都是吸引人才的法宝，但集团人才战略重点之一是在激励员工保持高敬业度、提高业绩的同时，怎么融入企业文化。北汽实现这个战略，重要的是建立市场化薪酬激励机制，实施与市场接轨的薪酬改革。

针对研发人员，北汽有专门的激励制度。研发人员包括目前新能源公司、股份公司研究院、越野车研究院、动力总成公司等研发单位。这个激励制度是和研发产品的进度、质量、成本以及效益挂钩。每到一个研发的关键节点，公司会进行考核。绩效评价不仅看重产品研发过程中的进度和成本控制，还看重产品投放后的市场反映，保证研发工作卓有成效。

具体情况：在全面完成项目的情况下，如果成本低于预期，研发项目组会有提成；质量达到了标准，就会有奖励。相反，如果进度有所拖后，也会被扣钱。产品研发出来之后若是取得很好效益，超过预期的部分会给研发人员分红。这一激励手段将研发工程师的薪酬与业绩紧紧捆绑在一起，实现了个人利益与公司利益的极大重叠，并打破了以往分配中的“大锅饭”和“平均主义”，充分发挥了各类人才的积极性和创造性。

针对生产岗位技术人员，北汽也有着一整套项目激励机制。这一机制源自北汽合作方奔驰，目前已推广到整个北汽集团。工程师或高级工程师可以根据工作中遇到的生产难题、技术难点或是能够提高产品质量和生产效率的新方法与所在分厂协商提出项目。经过评审委员会审核之后立项，聘请技师或高级技师来操作项目。项目期间的薪资按照技师或高级技师水平支付。

在北汽，要想做项目，除了有好的创意之外，工程师还必须具备技师或高级技师的资格。北汽依托北京汽车工程学会积极争取，取得原隶属北京市人社局主管的工程系列汽车专业高级工程师评审资质。这大大方便了员工学习、培训及考职称。北汽的高级技校现专门开办有中级技师班、高级技师班，通过率达80%左右。即便没有一次通过，还有再次培训的机会。

在项目完成之后，工程师会回到原来岗位，薪资水平也会调回原值。因此这就要求工程师不断地发掘新项目，也需要所在单位的相应支持。而这样的项目制度对于员工所在分厂也有相关激励。一个项目完成之后，奖励的70%归个人，30%归工厂。整个完整机制的目的是，支持员工不断提高技能和水平、激发员工工作动力，同时帮助企业培养高技能人才、创新和提高产能形成良性循环。

开辟海外人才培养基地

在给员工提供海外培训机会方面，北汽有着得天独厚的优势。这得益于它们全球化的布局。除了先后引进现代、梅赛德斯－奔驰、铃木等国际汽车品牌之外，北汽还建立了意大利都灵研究所和美国底特律研究中心，另外日本大阪研发中心也正在筹备中。北汽的工厂遍布德国、荷兰、俄罗斯、柬埔寨、南非、墨西哥和美国。

在充分利用、整合集团海外资源的情况下，北汽依托戴姆勒、英纳法公司开辟海外人才培养基地。北汽已经连续两年选拔2批共42名年轻优秀的骨干管理人员赴荷兰英纳法和德国戴姆勒进行为期1到2年的岗位培养，同时选派优秀工人到德国学习生产线技术、组织技术人员到海外工厂学习专业技术，这些做法让各层次的优秀员工有机会进入全行业的领军企业学习最尖端、最先进的管理理念及生产技术。

与此同时，为了从合资合作企业身上学习，北汽还聘请这些企业的海外专家对公司管理人员和工程开发人员进行专题培训，让他们充分吸收利用海外先进企业的管理和研发经验。

这两种培训方式有所区别。德国戴姆特是北汽专门花钱送员工去培训。而英纳法是北汽收购的一个国际化天窗制造企业，北汽员工去培训是在当地拿工资的。下一步，英纳法也会派人来中国学习。

企业在国际化过程中，最重要的一项培训工作是提升管理人员尤其是高管的全球战略视野，洞悉全球化企业市场运作之道。北汽是与美国通用电气（GE）合作，打造领导力特训基地，为集团高管开设GE克劳顿北汽领导力特训班。

GE作为“CEO的西点军校”，为全球输送了一大批优秀CEO。北汽每年集中选派集团及所属企业高管人员参加GE克劳顿领导力特训班，该班由GE董事长开班，GE每个区域的总经理分别上课。目前北汽已有30名高管参与了这个项目，先后开办5期特训，大家都表示获益匪浅。

从工人、技术人员、研发人员、到中层和高层的管理者都有能够去海外学习的机会。现在每年都有很多优秀的年轻北汽员工来报这些项目。为企业全球化的下一步打下坚实的基础。

至今为止，北汽已经三次入围财富世界500强。强大的业绩表现离不开公司得力的人力资源战略。事实证明，从业绩体现个人价值的企业文化出发，北汽集团在招新、培训、薪酬激励、人才培养方面都建立了完整规范的创新机制。（李全伟丨编辑）

作者：齐菁是《哈佛商业评论》中文版编辑。

转载自哈佛商业评论

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