六西格玛管理理论在制造企业中的应用-经管之家官网！

摘要：六西格玛理论是一种有效的质量管理理论。本文对该理论的含义和运作模式进行了分析，并介绍了我国制造企业的质量管理现状。最后，文章给出了在现代制造企业中实施六西格玛管理的建议措施，这对我国制造企业在管理模式选择方面有一定的借鉴意义和现实意义。 关键词：六西格玛；制造企业；质量管理
一、引言
我国经济在经历全球金融危机后开始复苏。金融危机带给企业的不仅是挑战，也是机遇。在危机中很多企业明白一个道理：要想在偌大的一个经济圈中生存，在竞争中立于不败之地，就必须紧跟时代发展步伐，探索适合企业自身及这个圈子的生存方法，用现代化的管理方法和科学技术武装自己。质量管理作为企业管理的一个重头戏，再次受到企业家的重视。六西格玛作为质量管理的一个重要方法也纷纷被许多企业采用，本文接下来将具体谈谈关于六西格玛管理方法的相关内容。
二、六西格玛理论
1.六西格玛的含义
六西格玛自20世纪80年代诞生于摩托罗拉以来，经过20多年的发展，现在已经演变为一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统的方法论。
六西格玛是一种以全面质量管理为基础，以“零缺陷”为目标，基于数据收集和统计分析的效率系统，旨在完善从营销到生产的环节，全面减少生产经营中的误差，通过改进方法，保证顾客满意和提高企业效益的现代化质量管理方法。对上面这个概念可以从以下几个方面去理解：
（1）六西格玛是质量管理的一种重要方法。国际上著名的质量管理专家朱兰认为：质量意味着外部顾客和内部顾客的满意，产品特性和无缺陷是顾客满意的主要决定因素。企业只有把握好产品的质量关，才能在与同行或潜在的竞争中或替代品生产者的较量中占有一席之地。全面质量管理（TQM）曾经风靡一时，六西格玛与其有一定的互通之处，我们可以从表1的对比当中看出这两种管理方法的内在联系。

http://vpn.library.shmtu.edu.cn:2186/DRCnet.common.web/docimage.aspx?ImageID=1348973

因此，我们可以概括出六西格玛与TQM的关系：

六西格玛＝TQM＋黑带角色体系＋结构化方法＋项目管理＋绩效评价

（2）“零缺陷”理论是六西格玛的实施方向。在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点就是要求人们第一次把事情做对，从而降低质量不符合标准造成的浪费。这一点正是六西格玛管理所追求的。
（3）统计数据采集和分析是六西格玛管理的重要手段。Ω是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就越少。Φ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，这几乎达到人们希望的完美境界。
（4）聚焦于流程改进。在六西格玛中，流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等等，都是流程。流程在六西格玛中是成功的关键。精通流程是建立顾客价值竞争优势的有效方法。
2.六西格玛改进过程的DMAIC模式
六西格玛管理的核心是DMAIC，DMAIC指的是实现六西格玛管理的5个基本步骤，即：
（1）定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该达到什么结果？何时达到这一结果？它主要服务和影响哪些顾客？
（2）测量（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
（3）分析（Analyze）。对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
（4）改进（Improve）。指定几个可供选择的改进方案，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。六西格玛改进方法不仅可以对原有流程进行局部改进，也可在原有流程存在问题太多时重新设计，推出新的业务流程。
（5）控制（Control）。根据改进方案中预先设定好的控制标准即时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
三、制造企业的质量管理现状分析
1.我国制造企业质量管理在现状
六西格玛固然是一种很好的质量管理方法，在我国推广这种管理方法却并非那么顺畅。这时由我国企业的质量管理现状、东西方文化的差异、经济与科技的发展水平、中西管理模式的差别等多种因素造成的。在我国的企业里要成功的推行六西格玛管理，首先，必须认清我国企业的质量管理现状，再结合实际，正确选择实施方案。
我国现有的制造企业一部分是由原来在市场开放中受到冲击的国有企业演变而来，这些企业机构虽然完整，但是功能已经退化，技术人才流失严重，质量管理体系陈旧，运作效率低，对数据仅仅停留在分析的层面上，而未曾将其运用于改进流程。一部分来自新兴的民营企业，但这部分企业的管理水平参差不齐，缺乏运用科学的方法分析问题、进行决策。还有一部分是外资企业，国外很多企业正是出于中国人力资源成本低、市场大的特征纷纷在我国设立分部或加工区，它们拥有雄厚的资金、设备、技术和人才优势，有属于自己的品牌和文化，在质量管理方面也实行全球统一化管理。这三部分企业的背景都不一样，因此，要想统一进行质量管理，其难度可想而知。
经过几十年的发展，特别是我所加入世贸组织以后，我国的制造企业纷纷意识到自身的薄弱。他们积极探索，依靠科技进步更新技术装备，加强规章制度和职业道德建设，质量管理逐步走上正轨。但现阶段，我们的总体质量水平还是不能满足社会需求，特别是与发达国家对比之后，发现我们在原料利用、人员素质、投入产出比等多方面都比较落后。我们一直是“制造大国”而非“制造强国”。
2.影响制造业实施六西格玛管理的因素
2.1 文化背景差异
六西格玛管理是在西方国家发现并实施的，取得了一定的成效。但在我国的应用是有一定的困难，文化因素的差异导致两种背景下的组织结构、企业文化、规章制度、员工的办事方式等方面都会有差异，这会直接影响六西格玛管理思想的实施效果。
2.2 人力资源及知识储备
实施六西格玛管理的核心是人。目前在我们国内，专门从事六西格玛管理的研究人员很少，他们仅仅局限在一个特定的环境下进行应用。我们需要的是一大批黑带大师的指引，这些人才是需要长期的研究和实践经验的，在我国这类人才很缺乏。缺乏专业的六西格玛培训，制造企业很难体会其深刻的管理内涵。很多制造企业缺乏质量理念的支撑，导致实施六西格玛管路的文化氛围难以形成。六西格玛管理是一个关系到整个企业运行的环节，并没有脱离其它环节而独立存在。我们对六西格玛的认识仅仅停留在统计方法的运用上，这方面的知识匮乏，导致我国企业根本不知道从何下手去寻找不足。所以，人力资源和知识储备是不可忽略的因素。
2.3 缺乏高层支持与参与
六西格玛管理是一个自上而下的管理活动，能否成功地实施，领导层的支持和参与是关键的一环。国外的成功经验告诉我们，必须有一个有高层领导组成的领导团队，负责建立六西格玛组织保障，参与项目选择和执行。我们知道，六西格玛不仅仅局限于质量部门，是在整个企业范围推动的活动，这难免会触及一些个人或小团体的利益，这种变革会面临一定的壁垒，必须扫清这些障碍，才能顺利的推行新的管理方法。
四、六西格玛在制造企业管理中的应用建议
1. 观念和文化的变革
六西格玛的实施首先需要观念和文化的变革，需要站在战略的高度全面审视企业的顾客、产品、服务、流程、人力资源、供应链体系，发现问题、分析问题，采用系统的、结构画的方法和工具、技术解决问题，持续改进。
2. 高层参与，动员员工
“高层领导的承诺是关键”，一个管理方式和管理模式，无论是自上而下的推动还是自下而上的推动，企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。六西格玛流程作为一个新生事物，企业员工对他有一个认识过程。制造企业的人力资源部门应该提前做好人力资源规划，提供必要的培训，使其掌握必要的技能，激发员工参与的积极性，培养员工的进取心。
3. 建立信息管理系统，科学决策
六西格玛管理是建立在大量可靠数据的基础上，在每一个阶段所使用的技术和方法都需要事实和数据的支撑，其准确性和真实性直接影响到输出结果和实施效果。企业为使用六西格玛需要作出大量的工作，如果因为一时的疏忽或数据不准确而做出错误的判断，将会给企业带来很大的损失。实施六西格玛需要用到很多的数据，如果仅靠少数人的力量是很难把握决策方向的，必须建立一套有助于决策分析的信息管理系统，其数据库备份也会帮助决策者进行横向和纵向的比较，做出合理的选择。完整的数据库和先进的信息管理系统也是实施六西格玛的关键。
4. 识别关键过程，选择最佳实施项目
六西格玛是对进程的修改、跟进和完善，突破性的改进能否取得预期的成功，取决于项目的选择。另外，实施六西格玛管理的目的在于改变过程的增值转换能力和水平。因此，当项目选择确定之后，分析和识别项目所涉及的过程、输入与输出的变量及过程的关键质量特性，是取得成功的又一个重点。
5. 重视整合创新，培养优秀人才
将六西格玛管理思想与其它管理思想和方法相融合。比如精益生产（LP）、流程再造（BRP）、供应链管理（SCM），保证质量管理的效果。目前我国在这方面的人才还是比较少的，企业人力资源部要做好这方面的培训培养工作，建立有效的激励机制，促使员工进行自我充电，同时，适当的授权也是保证员工发挥主观能动性的有效方法。这样，就可以保证从企业培养和员工自学两条途径培养优秀人才。
五、结束语
六西格玛是一种科学有效的管理手段，其实质是进行流程难过的优化和改进，以此来提高产品的质量。在我国制造企业中实施六西格玛管理理论需要突破层层阻碍才能发挥作用。具体执行过程中，高层领导要高度重视，积极培训员工，依靠先进的管理系统和科学方法进行理性决策，这样，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之位。
参考文献：
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作者：马煜华 马娜 来源：《当代经济管理科学》2010年第5期

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