茂名石化的文化变革再生-经管之家官网！

茂名石化持续的文化变革，以独具特色的文化注入企业管理中，让干部员工的观念逐步转变，企业的管理逐步精细，使茂名石化从一个亏损大户到效益排头兵，找回了一个大企业的尊严和荣光。茂名石化以领跑者的新姿态塑造了中国石化的新标杆，固实了在中国石化行业的地位。 2010年4月2日，《2009年广东纳税百强榜：茂名石化纳税超百亿元夺冠》这则消息布满了广东主流媒体，国内知名网站搜狐、新浪等也迅速转载。
这则消息令茂名石化人倍感喜悦和自豪。他们所喜悦和自豪的是，茂名石化成为新中国成立以来首家一年创造利润超过60亿元的炼化企业，连续三年成为中国石化炼化企业效益排头兵。
在2009年国际金融危机肆虐横行的时候，南中国海边的中国石化集团茂名石化公司向世人交出了一份令人满意的答卷：全年实现销售收入725.94亿元，创造利润61.34亿元，上缴税金177.6亿元，约占经济大省广东省财政总收入的1/50，创造的利润相当于中国石化三家相当规模炼化企业的总和。
2004年到2007年，茂名石化只用了短短三年时间就迅速地成为中国石化炼化企业效益的排头兵。2008、2009年，茂名石化又稳坐效益的第一把交椅，连续领跑中国石化。对于原来想都不敢想、想也想不到的巨变，人们在思索，在寻找答案。是什么改变了茂名石化，再生了茂名石化？
梳理茂名石化六年日新月异的发展变化历程，一条清晰的脉络展现在人们眼前——是文化变革再生了茂名石化！
涅槃再生
翻开茂名石化55年的历史大事记，很多茂油的“风光史”至今仍然铭刻在一代代石油人的脑海里。
他们不能忘怀的是，“艰苦创业，团结奋斗”的茂油精神曾经激励着一代代石油人奉献拼搏，特别是到了上世纪80年代末90年代初，公司的发展达到了一个新高峰，管理也进入一个新顶点，荣获全国企业管理“金马奖”。
然而，进入上世纪90年代，茂名石化这艘全速前行的巨轮逐步放缓了行速。随着公司经营的多元化和摊子的扩大化，尤其是90年代中期后，公司进入30万吨乙烯工程建设和1000万吨炼油改扩建的规模扩张高峰期，由此也带来潜在的危机。
经过规模扩张发展，茂名石化成为全国最大的炼油化工基地，是国内炼化一体化的领军代表。到了21世纪，茂名石化人冀望炼油化工一体化的巨大优势能改变命运，带来好效益。但是，规模扩张带来的表观“虚大”，让部分茂名石化人沾沾自喜，不少茂名石化人沉浸于规模上的“一哥”地位，安于虚名，止于图大，只比规模，不比效益。炼油加工手段最齐全、加工能力最强劲，号称“武装到牙齿”的茂名石化，在新世纪曙光前显得暗淡无光，失色同行。
石化巨轮“大而不强”成了历任茂名石化高层的心头之痛。在公司高层的带动下，茂名石化人把脉诊断，寻方问药，力图改变这种规模与效益极不相称的尴尬局面。几度北上学习邯郸钢铁、镇海石化、上海石化，但是多在客观上找原因，而措施不够到位，也有人埋怨装置结构有问题，有人强调工艺路线不合理。结果，学习未抓住要领要害，收效不大。
取经未果，茂名石化开始了“瘦身”运动——减员、剥离辅业，以期扭亏为盈，但是这些硬措施依然没有扭转效益差的局面。
学习没法让茂名石化破解困局，“瘦身”同样没让茂名石化摆脱困境。企业陷入亏损，不时传来中国石化高层的批评之音。压力之大，让每一名茂名石化人坐立不安。
有人不禁扪心自问，茂名石化设备响当当，硬件响当当，为何效益不能响当当？
有人在努力寻思，茂名处于改革开放前沿的广东，却没有得广东的思想开放之先。是不是思想观念落后了？是不是思维方式禁锢了？是不是管理理念落后了？
是的，茂名石化人忽视了自身思维的更新和企业文化的革新。禁锢的思想观念和落后的管理理念导致了茂名石化管理粗放、效能低下。而陈旧的文化严重阻碍了管理的提升，束缚了企业的发展。
茂名石化到了发展变革的风口浪尖上，只有拨开思想云雾，前面的路才能透现光明。
答案浮出水面，茂名石化亟须文化变革！茂名石化所欠缺的正是看不见摸不着能改变干部职工思想和行为的先进文化！
穷则变，变则通。从软力量开始，茂名石化必须来一场变革风暴，必须进行一次凤凰涅式的再生。
催化剂再生后，就能再现活性。茂名石化激活后，必定会生机勃勃。
其实，每一名茂名石化人都在期待新生，但是如何新生？谁引领他们新生？中国石化高层诊断到茂名石化的病因所在，2004年8月，中国石化集团公司派李安喜同志到了茂名石化。从此，李安喜任公司总经理、党委书记、分公司代表。
李安喜同志的到来，立即深入基层，调查研究，带领领导班子果敢地开始实行各项改革，在茂名石化掀起一场足以改变命运的文化变革。
文化变革
据说鹰是能重生的。但是，鹰的蜕变获得再生的过程是痛苦的，也是幸福的。痛苦的是勇敢的决择和艰难的更新，幸福的是经过痛苦的历练重启了新的生命周期。
茂名石化要像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期。
变革首先从上层开始，从理念开始，从管理开始。
而所有的变革，归于这个引爆点——2005年12月10日，茂名石化举行中层以上领导干部研讨班。李安喜总经理受茂名石化领导班子委托，响亮地提出了“强化管理，提高效益”这一历史性命题，引起了全场的瞩目。茂名石化进行了一次重要的精神自省。研讨班让参加研讨的中层以上骨干清楚：茂名石化最急切的是管理，最需要的是效益。这不仅是警醒，更是变革的信号！
一场开启茂名石化新的生命周期的、深刻的、持续的、成功的文化变革由此发轫。
这次研讨班，公司领导班子吹响了改革的新号角，其重要的现实意义和深远的历史意义永远铭刻在茂名石化的发展史上。
从此以后，每年的12月份，研讨班如期在茂名石化小礼堂举行，传递最新声音，发出最新理念，提出最新任务，定出最新目标，制定最新措施，让每一名茂名石化人都明白自己的任务、责任和实践。
“就是这些装置，就是这些人，工作就是要上去，效益就是要上来。”“让不行的变行，让行的变得更行。” 公司领导班子及李安喜总经理逐步从各种会议中发出的铿锵之音中看出了文化变革的核心——“强化管理，提高效益”，关键在于变革的是人的思想和理念。
理念是文化的核心与灵魂。抓住这个核心后，茂名石化经历了一场理念的提出、宣贯和实践的艰辛过程。
首先，公司领导班子紧贴茂名石化的实际，以前瞻的战略眼光陆续提出了“管理出效益、从严管理出大效益、精细化管理出最大效益、科技管理出更大效益”为核心的一系列理念。理念涵盖了生产经营、改革发展、队伍建设和党建思想工作等方方面面，内涵丰富，富有哲理，具有系统性、科学性、本土性、实用性和可操性。
理念的变化，让茂名石化人如醍醐灌顶，涤荡着茂名石化人的心灵，碰撞着茂名石化人的思维。
转变理念
接下来，是强势的理念传播和宣贯。这是变革是否成功的重要环节。但是，世上有两件难事，“把自己的思想装进别人的脑袋”就是其中之一。“洗脑式”的自我革命——从过去的经验、观念和路径依赖中跳出来，既破又立，难度可想而知。
是的，要实现人的思想观念、思维方式的根本转变，确实不易。
世上无难事，要知难而进。公司各种宣传舆论媒体运作起来全力宣传，各级组织动员起来强力宣贯，各层领导干部行动起来大力宣讲，传播和宣贯坚持几年如一日，声势浩大，势如破竹。
在传播和宣贯中最为关键的是，公司领导班子切中了文化变革的要害，那就是必须坚持自上而下的强势推进，打一场持久战。于是，李总和公司其他领导成员亲自担当起文化布道的责任，逢会必讲，逢人必谈，自上而下，不厌其烦，润物无声，细水长流，入心入脑。作为文化变革的带头人，李总的目标就是通过理念文化转化为行为文化，最终在茂名石化形成共同的价值取向，铸造茂名石化新的文化。
于是，在茂名石化掀起了“学理念，用理念”的持续热潮。员工们从学习到理解，从理解到认同，从认同到实践，从实践到转变，从转变到提高，从提高到成功。
企业文化就是工作中表现出来的行为。在学用理念的过程中，改变的不仅是干部员工的思想观念，更重要的是言行举止和日常管理。干部员工的每一项工作都以公司领导成员提出的一系列理念为衡量标准，“对照理念谋思路，对照理念干工作”成为新的行动指向。这就是文化变革成功的体现——内化于心，外化于形。
逐渐地，茂名石化将理念转化到管理层面、行为层面，将文化融入制度，使之成为牵引茂名石化人的思想和言行的巨大力量。他们要把理念融入到干部员工的骨子里，彻底地改变茂名石化的文化。
中国有句古话：谋定而后动。公司领导班子结合茂名石化的实际，以“主题年”为理念实践载体，计划式、递进式地推进文化变革。2005年为“改革改制年”，2006年为“工程建设年”，2007年为“管理效益年”，2008年为“从严管理效益年”，2009年为“精细管理效益年”，2010年为“科技管理效益年”。在不同的“主题年”中，广大干部员工努力学习理念，积极实践理念，新文化就在这个过程中不断形成、持续升华，这个过程也就是茂名石化文化变革的过程。
科学理念一旦被大多数人掌握，就会转化为巨大的力量。万名茂名石化人在公司领导班子的带领下，自觉地实践着自己的新文化，而实践在不断地证明，新文化变革取得了巨大成功。
——2005年，改制分流年。在“早改革早主动”、“改革的思想要积极，改革的步子要稳妥”、“一定要按政策办事，只有按政策办事，改革才能经得起历史的检验”等理念的点拨下，茂名石化只用了3个月的时间就顺利完成了7个单位的改制分流任务，“天方夜谭”的艰巨任务既成事实。
——2006年，工程建设年。在“把不可能变成可能，把可能变成现实”、“万众一心，抓紧时间，埋头苦干”、“今天的投资就是明天的成本”等理念的激励下，茂名石化人仅用21个月就完成我国第一个国产化大乙烯的改造项目，成功演绎了“百万吨乙烯改扩建工程从滞后3个月到提前12天投产成功”的经典案例，被誉为我国大型乙烯改造高速度建设、高标准中交、高水平开车的典范。
——2007年，管理效益年。在“管理出效益”、“大企业要有大效益”、“安全生产是天职，经济运行是水平”、“高油价低库存”等理念的指导下，茂名石化创造了41.47亿元的利润，由过去的效益亏损大户成为中国石化炼化企业效益排头兵，中国石化同行投来惊诧的目光。
——2008年，从严管理效益年。在“从严管理出大效益”、“人人明确任务，人人落实责任，人人自觉实践”、“把高油价的压力作为从严管理的动力，把市场低谷作为锤炼本领提高水平的良机”等理念的引领下，茂名石化实现销售收入近900亿元，缴纳税金120亿元，再度成为中国石化炼化企业效益的排头兵。在国际金融危机的艰难环境中，亏损得最少，令中国石化同行敬佩。
——2009年，精细管理效益年。在“精细化管理出最大效益”、“精细化管理就是更专业、更精心、更细致的管理”、“把茂名石化建设成为受人尊敬的企业”等理念的指引下，茂名石化创造了61.34亿元的历史上最高的利润。三度成为中国石化炼化企业效益的排头兵，令中国石化同行折服。
——将“想干事、能干事、干成事”的理念内化于“政治上表扬、经济上奖励、组织上信任”的用人制度上。在正确的用人导向的强大激励下，一批批人才脱颖而出。
——将“用心、创新、实效”的理念内化于企业党建和思想政治工作中，各级党组织抓班子、带队伍、保稳定、促发展，勃发出新的活力。
——将“领导心中有员工，员工心中有企业”的理念内化于企业和谐建设中，形成了“心齐、风正、气顺、劲足”的良好局面，茂名石化人工作更敬业了，身心更健康了，生活更幸福了。
……
文化变革让茂名石化经历了“鹰之重生”式的脱变，获得了新生。虽历尽痛楚，但痛而快乐，痛而幸福。他们在收获着成功，收获着文化变革的成功。
质变后的茂名石化展现于世，万众瞩目，引人深思，予人启迪。
与其他企业所不同的是，茂名石化不是在宣扬自己先进的企业文化，而是极力地将理念文化转化为职工行为文化。这是茂名石化文化变革的成功之处，也是茂名石化贡献文化的重要之处。
贡献文化
文化是企业的生命，是企业生生不息的不竭资源。
企业的成败与兴衰系于文化。在激烈的竞争中，企业的终极经营也是文化。
毫无疑问，在经营文化中，茂名石化业已成为生动的经典案例。在持续几年的文化变革中，茂名石化实施的一系列创新管理，使独具特色的精细文化源源不断注入干部员工的灵魂中，使企业每天都在变化着、提升着、进步着，逐步修炼成一种文化成果。
在文化越来越受企业界所重视的今天，茂名石化文化变革所产生的巨大管理效能引起了业界的高度关注。近年来，镇海炼化、上海石化、金陵石化等同行纷纷前往茂名石化学习取经，剖析茂名石化的精细管理案例，借鉴茂名石化的管理理念和文化成果。他们不仅是姿态上的学习，更是内心上的学习。他们要学习的是茂名石化创造的新文化。虽然文化不可复制，但是可资借鉴。
从学习到被学习，这种跨越源于茂名石化向中国石化贡献了优越的文化。
茂名石化对中国石化的贡献不只是那些体现巨大经济效益的数字，最核心的还是文化。它所创造的文化对中国石化有着巨大的贡献，形成了一些符合中国石化实际的新的文化理念。
百年企业靠文化。贡献效益固然重要，但是贡献文化更难能可贵。茂名石化的文化新现象不仅打动了同行，更打动了中国石化“一把手”——苏树林总经理。近年来，苏树林总经理多次在中国石化集团公司的重要会议上表扬茂名石化领导班子和员工群众，三次在集团公司《石化信息》上作出指示。
——在2009年10月份召开的集团公司干部工作会议上，苏树林总经理说：“李安喜同志到茂名工作后，茂名石化的管理、效益、队伍状态发生了什么样的变化，大家比我更清楚，他靠什么？靠的是一身正气、开拓进取！”
——在2009年12份召开的集团公司工作会议上，苏树林总经理在谈到各板块2009年精心组织生产、优化运行、努力增产增效时，表扬了茂名石化2009年实施精细管理，炼油能耗全系统最低，效益在同行业最好。
——苏树林总经理在2009年5月25日的《石化信息》“茂名石化三年节约物资采购资金8.8亿元”上批示：茂名石化抓采购力度大、作风正、效果好。物资采购管理的好坏，不仅反映企业的管理水平，更反映企业的风气和干部的素质。
——苏树林总经理在2009年10月27日的《石化信息》“茂名石化1～9月赢利51亿元，创历史之最”上批示：在应对金融危机中，茂名石化做出了榜样，很值得其他企业学习。
——苏树林总经理在2010年1月15日的《石化信息》“茂名石化2009年实现利润61.34亿元，成为国内首家利润超过60亿元的炼化企业”上批示：茂名石化的成绩可喜可贺，感谢茂名石化同志们的努力！望再接再厉，脚踏实地，奋发进取，再创佳绩！
领导的表扬与肯定是慎重的，是具导向性的。苏树林总经理表扬的是茂名石化实施的精细管理和贡献的巨大效益，肯定的是茂名石化所创造的对中国石化有深远影响力的新理念、新文化。
茂名石化演绎了中国石化多年来没有出现过“管理出效益”的经典案例，苏树林总经理频频表扬和肯定茂名石化的目的在于此，意义也在于此。茂名石化的成功印证：国企是可以搞好搞活搞出大效益的。
正因为如此，去年6月，经中国石化集团公司党组推荐、中共中央宣传部和国务院国资委推选并报中央领导批准，茂名石化被列为2009年全国国有企业十大典型之一，是中国石化成立以来第二家被列为全国国有企业十大典型的企业。
去年7月份，人民日报、新华社、中央人民广播电台、中央电视台、光明日报、经济日报、工人日报、科技日报、中国证券报、中国石油石化杂志、人民网、新华网、搜狐网等中央和省市共27家新闻媒体对茂名石化进行了集中采访报道。
风乍起，吹皱一池春水。高规格的集中性采访报道引起了极大的轰动。“茂名石化现象”备受业界和社会的关注，也备受业界和社会的尊敬。
新目标，新引擎
从追随者到领跑者，从受批评到受尊敬。文化变革让茂名石化实现漂亮转身，成功跨越。
过去，对于国内一些先进炼化企业，茂名石化难以望其项背。今天，茂名石化却仅仅用了三五年时间就成为中国石化炼化企业的领跑者之一以及全国国有企业典型。如今，成功站在高冈上的茂名石化，是驻足欣赏，还是继续攀登？
无限风光在险峰。对于仍然处在山腰上的茂名石化，对变革创新的持续决定茂名石化所能达到的高度。此时，公司领导班子高瞻远瞩地提出：用三到五年时间把茂名石化建设成为受人尊敬的企业。一个更高的目标正等待着茂名石化人继续攀登。
一时间，受人尊敬成为变革成功后茂名石化人的新目标、新引擎。这是万名茂名石化人的共同愿景，是万名茂名石化人梦寐以求的美好追求。
受人尊敬就是让人尊崇敬重。企业要做到受人尊敬，就必须“规模大、效益好、人才多”。这是李安喜总经理给出的答案。新年伊始，公司领导班子又提出新的理念：发挥“五次方”力量，开创“动车组”新局面。李安喜总经理用数字的形式给职工阐述了“五次方”理念：由公司领导到二级厂领导，由车间主任到班组长和员工，整个茂名石化可划分为5个层次，如果群策群力，力量就可由2的2次方变成2的5次方，那将产生的力量就是原来的32倍，茂名石化要进入科学发展的快车道，必须由过去“火车跑得快，全靠车头带”变为“火车跑得快，要靠有动力的车厢节节快”，也就是要把茂名石化打造成现代“动车组”——除火车头有动力外，每节车厢也要有动力。茂名石化要沿着依靠科技和精细管理两条轨道，朝着受人尊敬的茂名石化这个目标奋力前行。
受人尊敬的目标在考验着茂名石化，也在期待着茂名石化。而文化持续变革的力度和深度是达成这个目标的关键所在。
变革文化是一项浩大而艰巨的工程。文化变革的动力和基础来源于广大干部员工。茂名石化新文化的缔造，需要广大干部员工的言行去体现、深化和传承，每一名干部员工都有义务去实践和推动，以求达到知与行的一致、行与果的一致。
在这点上，万名茂名石化人满怀信心、倍加自觉。因为，他们在经历了艰苦的变革后，历练得更加成熟，更加坚定，更加自信。他们要在实现“建设受人尊敬的茂名石化”的共同愿景过程中，展现茂名石化人应有的尊严！
五十多年前，艰苦创业的茂名石化崛起于南中国！
五十多年后，文化变革让茂名石化腾飞于南中国！
茂名石化人又意气风发地踏上新路——一条追求受人尊敬的新路。
我们相信，已经获得人们尊敬的茂名石化一定会受到全社会更加尊敬！

作者：陈鸿鹏 来源：《中国石油石化》2010年第10期

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