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财务战略管理与传统财务管理的差别
为了加快财务工作的实施进度，目前我国财务行业分工愈来愈细化，财务战略管理是当前企业运用的一种新型财务管理方式。财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下(，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。华领国际CMA培训为大家详细的介绍一下财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：1.视角与层面不同财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。2.逻辑起点差异财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。3.职能范围不一样华领国际CMA培训指出：“财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战”。综上所述，我们可以发现财务战略管理更适合当今企业的发展，更能帮助企业可持续发展，利用现有的条件创造更大的价值。CMA课程不仅包含了财务战略管理课程内容，CMA课程的设置还包含了从宏观的企业战略管理、市场管理、融资投资，到微观的成本计算、会计核算和编制报表，内容广度可以扩展视野和知识结构，启发财务人员去思考，值得大家学习。华领国际作为国资委CMA班唯一指定的师资提供单位和后续教育服务单位，凭借一流的师资阵容、国际领先的管家式教学服务、国内顶尖的教学研发团队以及独特的共享服务中心，成为CMA培训行业标杆，在国内享有盛誉，并以“0学员投诉、0教学事故、0违约行为”被外专局培训中心评为“CMA优秀培训机构”。
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知识产权战略管理评析
摘要：在总结朗科成功经验的基础上，分析了我国企业知识产权管理的现状，发现我国企业知识管理存在以下不足：1.企业知识产权组织体系不健全；2.知识产权的开发、利用及保护明显不足；3.缺乏知识产权管理与运作的专门人才；4.知识产权管理内容不全面。并针对这一现状提出了如下对策：1.研发自主知识产权是我国企业改变被动地位的唯一出路；2.完善知识产权管理制度是我国企业知识产权管理的重要内容；3.重视知识产权的维权工作，切实保护自身合法权益；4.加强企业知识产权管理专门人才的培养。关键词：产权保护，知识产权管理，自主研发深圳朗科科技有限公司是一家由留学归国人员创办的企业，创办人是闪存盘的中国专利和美国专利的发明人。创业迄今不到10年，产品已经遍及全国乃至世界市场，成为全球移动存储产品领域的知名品牌。朗科是海归人员将所学知识转化为知识产权进行创业的典范。在知识产权的创造、管理、保护方面，朗科给我国企业利用知识产权和国际规则维权树立了一个范例。朗科的经验内容丰富、内涵深刻，值得深入总结借鉴。1.主要经验1.1持续创新是基础朗科重视产品创新更甚于产品制造，每年将销售收入的10%用于研发，不断推出新型产品。持续创新和产品功能的不断延伸，淘汰了软盘等传统产品，开僻了闪存日益广阔的应用领域，开拓出规模超过1000亿美元的新型市场。而如果没有基础性的创新发明，或者浅尝辄止，靠一两项技术和产品制造打天下，朗科可能连产业门槛都无法迈进去。1.2运营是核心经济增长从劳动密集型向知识密集型转变，必然要将知识产权战略特别是专利、商标的运营放在更加突出的位置。朗科成立之初，就将核心技术在多个国家申请了专利，随后又陆续申请了多件外围专利，从而在闪存领域编织了较为严密的专利网；同时为了适应国际化的需要，在多个国家和地区申请注册了商标，建立了有效的商标体系。在此基础上，朗科将专利与标准相结合，在行业标准中融合了多项专利技术，从而进一步巩固了自己的市场地位。近年来，通过不断地与专利使用者接触和谈判，朗科已与包括PNY、索尼在内的多家企业签订了专利许可协议，进而取得实质性的专利赢利。事实上，通过专利运营来获得收益的做法目前已经在欧美国家盛行，如IBM、飞利浦、高通等公司，通过专利、商标许可的收入均在其盈利中占据很大的比例。1.3保护是关键从卖产品到卖专利并获得可观收益，朗科已形成了一套成熟的专利赢利模式。朗科认为，打官司尽管艰难，但这是商业运营的一部分，是知识产权规则不可分割的一部分，因此一不能怕，二要运用法律手段保护自己的合法权益；另一方面，自己的创新成果被人觊觎和侵权使用，恰恰说明这些技术的市场价值。不难发现，朗科核心竞争力、持续竞争力及持续赢利能力的提升，正是源于其坚定的维权信念以及在维权中寻求最大商业利益的成功实践。2.我国企业知识产权管理现状分析2.1企业知识产权组织体系不健全目前，我国企业设有知识产权专门机构的很少。调查显示，被调查企业中只有少数大中型企业设有IPM机构，大多数企业既没有设立IPM机构，也没有相应的IPM制度，更没有将知识产权贯穿到企业技术创新、生产经营的全过程。2.2知识产权的开发、利用及保护明显不足我国企业对创新成果的产权化意识不强，IPM理念缺乏，不善于利用知识产权保护手段维护自身合法权益。“青岛啤酒”、“竹叶青”、“杜康”等著名品牌就分别在美国、韩国、日本等被他人抢注，有些注册商标由于没有及时续展而丧失商标专用权。仍有相当多的企业对研发成果热衷于通过论文发表、成果鉴定、评审等获得奖励或者鉴定证书，而不是采取申请专利等方式保护。2.3缺乏知识产权管理与运作的专门人才目前我国很多企业没有知识产权管理的专门人才，由于很多企业把知识产权的管理当作法律事务来处理，缺乏将企业知识产权管理与企业业务紧密结合的专门人才，致使企业即使取得知识产权也无人管理或者管理不力，利用率低。2.4知识产权管理内容不全面在有关知识产权归属政策方面，国内企业在合作开发时通常以合同形式明确约定知识产权归属，但实际上企业内部的知识产权归属政策不清晰、管理不完善，管理上存在权属不明、保护不力、知识产权流失严重等问题。如，在有关鼓励创新的激励机制方面，尽管我国早在1984年专利法时就规定单位可以给予发明人或者设计人相应奖励，但在实践中许多发明人、设计人的利益得不到切实保障。企业奖酬激励机制严重缺位，挫伤了科技人员的积极性和创造性。在有关知识产权纠纷处理方面，我国企业遇到纠纷时往往直接选择诉讼方式，忽略了IPM对知识产权纠纷的预防作用，而且由于缺少知识产权基本管理，往往还会因证据、时效等原因而失去司法救济的最好时机。3.朗科对我国企业产权管理的工作的启示3.1研发自主知识产权是我国企业改变被动地位的唯一出路中国的企业要想在竞争激烈的国际市场上立于不败之地，就必须掌握更多的自主知识产权，改变目前这种以引进技术为主，靠模仿生存的模式。中国在目前的特定历史时期，使得我国企业开始不得不依靠引进术为主，但引进技术必须付出高昂许可费，而且在出口产品时又常常受到他人知识产权的制约。许多人认为中国的企业起点低，资金少，很难掌握世界领先地位的技术。但是，朗科以300万元的资金起家，在竞争极为激烈的IT行业迅速崛起，让许多国际知名的IT厂商不得不对其肃然起敬。朗科的利器就是研发自主知识权，永远处于该技术领域的顶端。在IT行业有这样一句名言：要么拥专利，要么迎接死亡。3.2完善知识产权管理制度是我国企业知识产权管理的重要内容企业要把国家制定的有关法律制度作为企业知识产权战略管理制度的重要内容。企业可以根据自身的实际需要制定企业内部的知识产权保护规章制度，在专利申请管理方面，为有效的占领市场，要根据发展需要积极部署如“防卫型”和“储备型”的各类专利申请。要防止知识产权资产的浪费和流失和来自企业内部员工的侵权损失。3.3重视知识产权的维权工作，切实保护自身合法权益一般说来，我国企业知识产权意识比较淡薄，一方面自觉或不自觉地侵犯他人知识产权，比如，未经著作权人许可，擅自复制、销售、使用盗版软件现象比较普遍；另一方面，我国企业本身被侵权现象十分突出，知识资产流失严重，维权意识不强。在企业兼并、重组和合资时，知识产权被无偿使用或价值被严重低估以及由于人才流动造成企业商业秘密扩散，给经营带来损失的情况目前也很普遍。因此，我国企业既要守法、诚信，也要学会用法律的武器维护自身的权益。2006年2月16上午，深圳市朗科科技有限公司在北京宣布，该公司已经于美国时间2006年2月10日递交诉状，控告美国PNY公司侵犯了其美国专利（美国专利号US6829672）？。1999年，朗科公司创始人在世界率先研制成功闪存盘，取名优盘；2002年7月，朗科闪存盘获得国家知识产权局正式授权；2004年12月，朗科公司又在美国获得了该项技术的发明专利授权。以前我国企业常常因专利问题遭封杀，今天，朗科公司可以名正言顺地在美国起诉PNY公司侵犯我们的发明专利权，以期获得公平竞争的机会，并使其美国专利权得到有效的保护。这个案例说明中国的IT企业已经在运用市场经济的规律，运用法律的手段，获得公平竞争、发展的机会。同时我们也可以看到，有效的知识产权管理工作在国际市场竞争中的现实意义。3.4加强企业知识产权管理专门人才的培养。企业知识产权管理工作是具有很强的专业技术性和法律专业性，对知识产权管理人员提出了较高的要求。企业知识产权管理最终要落实到知识产权管理人员手中，因而知识产权管理人员的素质如何对企业知识产权管理水平具有很大的影响。由于知识产权本身是跨法律、经济、科技、管理等方面内容的一种综合性的法权和无形财产，企业知识产权管理要求具有复合性，要求具有复合知识、管理与服务能力相结合的知识产权管理人才。大力培养这类企业知识产权管理人才是未来知识产权教育和管理学教育人才培养的一个重要方面。朗科公司非常重视知识产权知识培训，出台了多种、多方面的知识产权培训措施，具体包括：1.新员工知识产权入职培训，这是每一位新入员工的必修课；公司每个月或每两个月举行一次新员工知识产权入职培训，以树立每一位新员工的知识产权意识，具有一定的知识产权知识。2.成立知识产权培训小组，该小组成员包括知识产权工作人员、法务人员、技术开发人员、产品、工程与市场推广人员等，聘请具有一定知名度的知识产权专家作为培训讲师，专业地讲授知识产权知识，整体提高公司的知识产权层面，并取得了良好效果，提高了员工的持续受雇能力。3.外部培训与内部相结合，公司制度规定，知识产权部员工每年必须参加一次外部培训，以使员工获得新的专业知识和理论发展方向。4.充分利用网络资源，开展远程知识产权教育。知识产权部所有人员已参加或者正在参加世界知识产权学院和中国知识产权培训中心的专业知识培训，其中，部分人员已取得相关结业证书。总之，这些方面的经验都是我国同类企业值得学习的。但是不同的企业，有各自不同的特点。企业应根据自身所处的竞争环境、所拥有的技术研究能力等，结合企业自身的发展战略来进行知识产权的管理工作。企业应建立完善的知识产权管理体系，建立健全的知识产权保障制度，真正意义上利用知识产权来提升企业的核心竞争力，不断提高企业自身的研发和自主创新能力，拓展企业的生存和发展空间，为最终实现我国经济的全面发展而努力。参考文献：[1]朗科创业板上市，问鼎“移动存储第一股”[J]。工业控制计算机，2010，（01）：32[2]李正华。企业知识产权保护策略研究[J]商业研究，2004，（21）.[3]张淑芳。朗科的中国高通梦[N]。中国经营报，2008.[4]于涛。国外企业知识产权管理模式分析[J]电子知识产权，2003，（06）.[5]王岩云。企业知识产权战略系统论[J]经济与管理，2005，（10）.[6]薄斌。国外企业知识产权管理[J]科学与管理，2003，（06）.[7]丁道勤。合资合作企业中的国内企业知识产权保护[J]电子知识产权，2005，（01）.[8]王冰清。试论知识产权与企业自主创新[J]太原科技，2006，（03）.[9]亓全平。论自主创新与知识产权保护的关系[J]当代经济（下半月），2007，（06）.作者：王珏来源：《管理观察》2010年第10期
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六维管理空间
第一维：文化管理第二维：信息管理第三维：知识管理第四维：艺术管理第五维：权变管理第六维：执行力管理执行管理是通过对文化、信息、知识、艺术和权变五种执行力的协调管理，以达到整体执行力的最大化。执行力是一个整体而非单维概念，五种维度执行力之间的关系类似于木桶原理（木桶的容量由最短的那块木板决定），其中任何一种执行力的缺失都可能导致整体执行力大打折扣甚至全部丧失。没有文化执行力，难以保证做正确的事情，其他四种执行力就可能失去意义；没有信息执行力，意味着决策失去了信息依据，此时的知识执行力等于零，而文化、艺术和权变执行力则会大打折扣；没有知识执行力，意味着用错误的方法做事，其他执行力就会失去效率基础；没有艺术执行力，意味着不能因人而异地有效激励和领导人们积极工作，其他执行力必会事倍功半；没有权变执行力，意味着做事僵化教条，这就大大增加了其他执行力失败的几率。由此可见，管理的整体执行力是五种执行力平衡协调发展的综合结果。在六维管理中，文化是统帅，信息是前提，知识、艺术和权变是手段，执行力是结果。
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[下载]企业战略管理层次分析
很好的关于企业战略如何制订的资料！目录第一章 绪论 第一节 问题的提出...........................……...(1) 第二节 国内外研究现状..........................…..(2) 第三节 论文思路及各章内容分布..................…..(4)第二章 企业战略管理的制定 第一节 企业战略管理过程.................….....…..(6) 第二节 企业内部、外部环境因素的分析...........…...(8) 第三节 企业战略目标的确立...............…...…....(10)第三章 基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介.................................(14) 第二节 基于评判的环境——战略——部门结构的建立....(15)第四章 基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节 生存理论简介................................(23) 第二节 模型的建立..........……………….......…...(30) 第三节 调控模型....................................(36) 第四节 企业生存质量递增模型........................(42)第五章 企业系统的递阶调控优化及评价 第一节 递阶优化………..............................(52) 第二节 战略的调控………….............…...........(57) 第三节 评价分析....................................(59)第六章 实例分析..……..............................(64)附录....................................................(71)参考文献................................................(74)[subject_惠普]
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战略管理理论在管理实践应用中的几点困惑
企业战略管理是解决企业生存基础与发展方向问题的理论。战略管理也和其他理论一样有其自身的理论体系与内容构架。按照一般的规律考察战略管理，他的理论架构与体系也是来源于现实生活的，是对现实情况的一种总结、归纳、浓缩与提升，也就是常说的源于生活而又高于生活。这里也就引出一个非常现实的问题来，这就是这种理论主要是来自于什么样的“现实”和什么样的“生活”，以及这种理论主要的应用场合和应用效果与其来源的关系问题。之所以存在这样一个问题，主要是因为，在这个世界上同时存在着许多不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”。很显然，不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”不论其外在表现还是内在本质都存在差别。这也决定了来自于不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”的理论存在一定的差异，以及这种存在差异的理论在应用场合和应用效果上存在不同。由此，当企业把源自于不同类型和不同阶段的“现实”与“生活”的理论运用到企业的实际运作中时，必然会遇到一个理论与现实匹配与否，应用效果明显与否的问题。企业必须要背负应用该理论可能带来的因为不适合企业实际而导致的效率降低、效益下降、机会丧失等诸多风险。按照这样的思路考察目前国内企业应用战略管理理论的现状和背后原因，我们不难发现应用过程中存在的许多不适应以及由此带来的困惑。主要的困惑有如下几个方面。第一，战略管理理论应用的宏观环境不确定因素过多，进行环境分析时分析结果的信度与效度都比较低，参考价值大打折扣。第二，由于我们的市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法预测和把控供应商的行为；更无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。第三，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们国内企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好的企业也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，常常会出现人一走，与该人有关的技术、工艺、配方、秘诀以及客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，企业所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，战略管理理论中的SWOT分析等理论框架与管理方法，根本无法真正发挥作用。优势不确定，机会不确定，威胁和弱势倒是比较真实，组合战略的牌就很难打出来了。第四，由于整体环境的不确定和市场行为的不规范，加之上述分析中所罗列诸多项目的不确定，从而导致企业无法真正有长远打算，所制定的战略也必然是严重偏离企业内外部环境和发展实际，即使制定了战略也难以真正付诸实施。得不到贯彻执行的战略也就失去了应有的价值。结果企业战略更多的成为了一种漂亮的摆设。上述困惑可能还将存在较长的时期，直到总体环境得到根本改善和我们进入新的发展阶段才会相应改善或基本消除。那时，战略管理理论的真正作用才能实际显现出来。
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中小企业该怎样做好战略管理？
第一、小企业战略与大企业战略 企业战略的完整流程应该是这样的：首选是确定远景、使命，然后是目标，其次是进行战略分析，包括内部分析和外部分析；再次是进行战略选择，包含业务层战略和公司层战略；第四是进行战略实施，包括组织结构、控制过程和薪酬政策，最后形成你自己的独特优势。 小企业的战略管理不像大企业要经过漫长的战略分析和选择，然后进行战略实施、战略评估等等。小企业的战略管理注重的是“选择”和“实施”――这种选择不会像大企业那样，涉及公司层战略，而主要围绕业务层战略来开展。就像上述案例那样，不会过多涉及宏观环境和战略联盟、兼并、多元化等问题。 第二、小企业怎么定战略 需要说明的是，关于目标和分析并不是不要做，小企业的管理层级较少，因此，管理层对企业自身、对市场的竞争非常敏锐，对目设定虽然不是完全的科学统计分析得来，但市场发展处于初期，一般通过努力可以达成。 所以主要做好以下两方面的工作，就可以勾勒出小企业的战略方向。 １、业务层战略： A成本领先：致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。对于小企业而言，选择标准化的产品可以获得竞争优势。 B差异化：提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。比如上面的案例，那个小企业实际上实行的是营销模式的差异化。 ２、战略实施： 战略就是要获得并形成与竞争对手的优势，小企业可能很难从成本上获得优势，但可以从差异化上获得优势。现在我们主要从差异化角度要谈谈小企业的战略实施。其实下面要谈的三个内容基本是围绕实施和执行来谈的。要提高执行效果，也就是我们经常说的，要加强执行力，那么执行力从什么地方来？执行力就来自这三个方面。 A组织结构：任何一项任务都需要人来完成，复杂一点的就需要很多人――即团队协作完成。组织是保证团队有战斗力的支援和规范体系，人是离不开组织的。差异化的战略要求组织相对复杂，要有极具创意的精神，并能跨部门协作，因为只有与众不同，才能有创新，有差异，消费者才能认可。 B控制过程：控制过程，而不是具体某一项工作。在差异化的战略里，组织要拥有比较高的决策权，因为要有创意和创新，一定要有较大的权限，否则会打击积极性。 C薪酬政策：方向上要鼓励冒险和创新。奖励冒险行为，不惩罚失败，如果团队因为创新的失败而遭到处罚，将不会再有人愿意创新。进行多维度的绩效考核，不仅仅是销量业绩，还要考核销售过程、收益率、客户满意度、合作、沟通等等。小公司的差异化战略需要创新、冒险也需要协作，所以要允许员工的失败和犯错。 战略其实并不遥远，只要有竞争对手就会有战略，因为你要超越对手；对手不让你得逞，那么战略就产生了。日本战略之父――大前研一先生在《巨人的观点》一书中说：没有竞争，要战略何用？是啊，如果竞争是常态且越来越激烈，那么即使是小企业也是需要战略的，而且急需要战略！要不然，小企业的生存空间又将在哪呢？扩展阅读：www.xtglw.com
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[下载]企业战略管理案例精典集
————————————大家再试着下再一次，之前由于代码有问题，未能正常显示附件。penguin0606
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第八章 战略管理（1）
一、战略管理的重要性1、什么是战略管理组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。战略管理：管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略：决定组织长期绩效的决策和行动。商业模式：它是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。重点有两方面:(1)顾客是否会重视公司提供的产品和服务；（2）公司能否从中获利。2、为什么战略管理重要（1）战略能影响业绩。研究表明战略规划与绩效之间的正相关关系，换句话说，运用了战略管理的组织确实具有更高水平的绩效。（2）所有组织都面临着不断变化的形式。（3）考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的。组织是由不同的部门、职能和工作活动组成的，这都需要协调，需要把注意力都集中在达成组织目标上。（4）战略会设计管理者制定的许多决策。二、战略管理过程战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。1、步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略使命：对组织目的的陈述。使命回答了这样的问题：企业存在的理由是什么。2、步骤2：外部分析组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。分析了环境后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势。威胁是负面趋势。3、步骤3：内部分析内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。一个组织的资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。能力是开展企业工作活动所需的技能。公司创造价值的主要能力和技能就是核心竞争力。优势是由组织擅长的活动或者专有的资源构成；劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。内部分析需慎重的无形资产是组织文化和企业声誉。研究表明，组织文化可以促进和阻碍战略的实施。文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于那些文化与战略缺乏适应性的公司。而一种支持公司战略的文化就是与战略相适应的文化。同时，声誉对绩效有正面的影响。内外部分析的结合被称为SWOT分析法。（1）利用组织优势和外部机会；（2）减少或消除组织的外来威胁；（3）弥补组织的主要劣势。4、步骤4：构造战略根据外部环境和组织所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略。战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和职能层战略。5、步骤5：实施战略（1）处理好战略与组织结构的关系；（2）构造和管理有效的团队；（3）高层管理当局的领导能力也是成功战略的组成部分。6、步骤6：评估结果对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。
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[分享]北大光华何志毅教授的战略管理讲义PPT
战略管理何志毅北京大学光华管理学院教学目的树立战略观念了解战略管理理论体系学会战略分析方法了解基本战略模式掌握战略实施技巧课时安排1，战略观念2，战略环境分析3，战略环境分析4，基本战略模式5，基本战略模式6，战略实施7，企业文化与战略8，企业战略案例9，区域战略案例10，考试
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第八章 战略管理（2）
三、组织战略的类型组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司战略负责，处于中层的管理者通常要对业务层战略负责，处于较底层的管理者通常要对职能层战略负责。1、公司层战略公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。1）增长当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等方式增长。当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展时，通过集中化就能实现增长。公司也可能选择纵向一体化的方式增长，也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于横向一体化，公司是通过合并同一产业的其他增长的方式实现增长的，即合并竞争对手的业务。增长还能够通过多元化发展实现增长，包括相关多元化或非相关多元化。相关多元化是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。2）稳定性稳定性战略是一种公司层战略，其特征是基本对公司现有业务不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。剧变时期和行业遭遇低增长或零增长的时候，可能适用稳定战略。3）更新当一个组织陷入困境中时，需要采取一些措施。管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。这些战略被称为更新战略。更新战略主要有两种类型：紧缩战略和扭转战略。紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略；扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。在这两种更新战略中，管理者都会消减成本，重组组织业务。4）公司业务组合分析BCG矩阵：横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长。分为现金牛、明星、问号和瘦狗。现金牛（低增长，高市场份额）。产生大量现金，未来增长的潜力有限。明星（高增长，高市场份额）。快速增长的市场，占有主导的市场份额。问号（高增长，低市场份额）。有吸引力的市场，占有较小的市场份额。瘦狗（低增长，低市场份额）。不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。2、业务层（或竞争性）战略业务层战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略业务单元。1）竞争优势的作用竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力里。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。2）作为竞争优势的质量质量管理聚焦于质量的不断改进和顾客。3）保持竞争优势对于一个组织来说，仅仅创建竞争优势是不够的，还必须维持它，也就是说，要在存在竞争者和发展变化的行业中保持竞争优势。4）竞争战略迈克尔.波特认为：成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力：（1）新加入者的威胁；（2）替代威胁（3）购买者的议价能力（4）供应商的议价能力（5）现有的竞争者。然后选择与组织竞争优势和所在行业相符的战略。有三种战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略。寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略。聚焦战略的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势，或者差异化优势。徘徊其间是如果组织不能够开发成本呢或差异化优势的情况。5）三分律三大主要玩家如何主导市场。3、职能层战略职能层战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。四、当今环境下的战略管理当前问题包括对战略灵活性的需求，管理者如何制定强调电子商务、顾客服务和创新的战略。1）战略灵活性战略灵活性即认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到战略决策不起作用的能力。2）组织战略的新方向主要有三种：电子商务战略、顾客服务战略和创新战略。顾客服务战略主要有三个方面：（1）提供顾客所需产品和服务；（2）沟通；（3）组织文化。创新战略两个重点：（1）管理者应当决定他们创新努力的重点，是科学研究、产品开发还是流程改进上。（2）对流程的关注。市场先入者：首先向市场投入创新产品或使用创新新流程的组织。
