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[轉貼] 日式游戏开发项目管理
项目管理检讨一、现阶段问题点(1)组织架构 公司与项目应有不同之架构(2)各职务定位 各职务工作执掌与权责须划分更加清楚，特别是各部经理与总监。(3)项目经理与制作人的角色差异 须更进一步划分工作执掌与权责(4)项目管理 尚未进行，项目是否已算成立?不清楚界定标准。二、附录(1)何谓项目管理? 针对特定目标的一系列规划、组织、人事、领导与控制等活动，其目的在有效运用组织内人力、物力、财力等资源，以达成组织目标。 规划：为设定项目发展目标、制定政策、研拟策略及实施步骤，及如何达成该目标的基本过程。设定目标：目标必须写下来。必须让所有参与者都能清楚明白它的意思。 研拟策略的要点：1.要把欲达到的结果，清楚地表达出来。2.这些结果要合理可行。设立一个难以达到的目标，会使参与的人望而却步。3.要把一系列的行动细节，详尽地陈述出来。4.必须指定负责人，使整个计划能因此而推动、进行。5.要提供合理的资源。6.计划的每一个阶段，均须有时间表。7.要设立工作表现的标准，以衡量所欲达到的成就。 组织：为了达成共同的目的，规定各个角色的职务，并依据一定的权限与责任的分配，决定各职务间相互的关系。 管理人必须知道自己究竟负责哪些活动，哪些人需对自己负责、自己又该对哪些人负责。此外，管理人还必须清楚整个公司的结构、自己在公司的位置、可以使用哪些沟通管道等。这些都必须以达成部门和公司的目标为主，并且定下所要完成的效果，最后再用文字陈述出来。 许多公司都把组织营建在员工身上，而不是先决定所要的结果，然后再寻找适当的人选来占据那些职位。通常，小公司并没有真正的组织架构，都是把现有人员分配去做所有的工作。不用多久，又会有另一批人被聘来分摊各部门的工作。一个简陋架构的公司，有时也能维持好几年的时间，但这样很难继续维持成长。 为了让企业成功，整个组织必须以「结果为导向」作为建筑架构的基础。公司的目标需明确且实际可行，整个管理工作也必须以达成公司的目标来进行。公司的架构完全依照所要达成的结果来设计–––每个职位是专为达成某个目的而设，然后再找寻最适当的人选来执行职务。人事甄选优秀人员于适当职位上，从事项目各项工作，并培训他们，以增进工作效率，提升人力素质。 领导：根据项目规划所制定的策略与工作进度，引导、影响与鼓舞成员完成任务的行为。 控制：将成本、进度、品质控制在预定的范围之内。(2)项目经理(ProjectManager) 「项目经理」为项目团队之主管，负责指派及领导工作人员进行项目工作，对上级主管或顾客负责项目成败，并解决项目内各项问题，实为项目之灵魂人物，亦可谓项目管理之重心与中心。(3)产品经理(ProductManager) 负责整个产品的处理过程，从研究调查、制造与销售。直到产品变成普通生产线的一部份时，「产品经理」仍须负责「维持」与「成长」的工作。(4)制作人(Producer) 一个游戏的总指挥，从游戏制作到贩卖所有流程都是由游戏制作人负责。游戏制作人可以说是一款游戏的导演，他必须要掌控游戏发展的大方向。其工作范围包含监督开发工作、掌控游戏进度、重要事项决定、游戏预算控制。同时也是研发团队与公司之间的窗口，随时进行双方面的协调与管理，如何能够面对双方，并且妥善的将双方的讯息传达，也是游戏制作人最重要的工作之一。(5)执行制作人(ExecutiveProducer) 执行制作人与游戏的制作一起工作，其工作范围包含开发工作分配、执行制作的执行、相关工作的检查。身为执行制作人需要有较佳的沟通协调与管理的能力。虽然游戏制作人也同样有管理的职权，但游戏制作人并不能随时与游戏研发在一起，所以执行面由执行制作人来负责。(6)监制(Director) 发包、工作分配、制作流程管理、游戏制作行程管理等实际制作发场的负责人。十分类似工地里的工头。(7)企划(Planner) 撰写游戏的企划书。在这个部分里，游戏企划可以写出许许多多不同的方式或是系统，写的越多，游戏设计人员的选择机会也越多。而且企划在撰写企划或是新点子的时候，可以发挥充分的想象力，不需要考虑到硬件或是软件的执行能力，只要是想的到新点子都可以写在企划案里。当然企划案也不能远离原本企划会议中所讨论出来的大方向。(8)游戏设计师(GameDesigner) 将游戏企划所写作的企划书游戏化，也就是付诸实行。针对游戏企划所写的企划书中哪里不合理或是哪里需要加强的部分，加以删除或是修正，然后真正使之成为游戏中的一部份。根据游戏规模的大小，这个部份中又会细分为游戏系统设计、战斗系统设计、道具系统设计、格斗系统设计等诸多不同内容设计，每一项工作都会有专长该方面的游戏设计人员负责。(9)编剧(ScenarioWriter) 撰写游戏中所有的故事、剧情。有时候这个部分也会邀请非游戏业界的人来写剧本。比如说著名的小说家或是剧本作家。会邀请著名小说家撰写剧本的游戏大多是冒险游戏或是角色扮演。这类游戏的做法可以让游戏的故事内容更加吸引玩家，也可以说是游戏的卖点之一。将来在宣传方面也有很大的帮助。(10)角色设计师(CharacterDesigner) 设计创造游戏中所出现的所有角色。在日本游戏界中，这个部分也常常会邀请非游戏业界人员担任。比如说著名的漫画家、插画家就常常为游戏设计人物造型。这样的做法在日本游戏界中十分盛行，因为如果邀请到著名漫画家或是插画家为游戏设计人物，通常会使销售量提升。像鸟山明（七龙珠作者）为「勇者斗恶龙」系列设计人物、横山光辉的「三国志」系列、天野喜孝（日本著名插画家）为「太空战士」系列设计人物插画等等，都让游戏的知名度在发售前就已经提高很多。(11)2D插画师(2DIllustrator) 设计背景或是平面角色。此外也细分成为只制作材质贴图（背景、物体表面的质感、表面贴图）的MAPPER和专门画位图的DOTER。(12)3D插画师(3DIllustrator) 制作3D角色或是开头、过场、结束CG计算机动画。(13)日本游戏开发流程草案制作 目前，拥有精英的游戏制作公司，绝对不是一开始就投入所有人力开始撰写程序而是先将游戏制成像「草案」（在日文中的说法称为「企划书」）这样的书面基础（base）。 草案其实是没有固定的格式（STYLE），少的时候有可能只是两三页A4大小的纸张，多的时候也有可能是包括参考资料而多达五十几页，草案的格式可以说是形形色色。依照游戏制作公司的习惯、企划人员的不同、甚至是游戏制作计画的不同，企划的书写格式也都不尽相同！此外，有些草案是透过许许多多次BrainStorming（集体创造性会议，公司企划人员或是其它有好创意的制作人员带着自己的新创意所参加的会议），经过不断的讨论与建议，而由多位企划制作人员所共同撰写出来的。一般大家都会以为游戏的草案，是将企划者的创意很详细很详尽地书写在草案中，但是实际上却不是这个样子！草案实际上只要概略地叙述「这是个什么样的游戏」就可以了。也就是说，传达游戏的概略就是草案的使命。所以说草案其实不是为了游戏制作开发而产生的，草案的存在是为了让相关制作人员了解企划者所要传达的想法意念（Image）。也就是说，这样的草案是让经营者判断是否可以将这样的创意商品化、让业务贩售人员评估销售量、让其它制作人员加入不同的意见或是更好的想法，草案在专业的游戏制作公司里的主要目的便是如此。随着草案，有关游戏玩法的规则会被写在草案中，此外「什么好玩？哪里好玩？」也是草案中必须书写的基本条件！许多业余或是专业的企划人员，常常在草案中加入拢长壮大的故事剧本或是详细的角色资料设定。其实这些有关游戏的细部设定在草案中都是多余的。草案可说是说明游戏「好玩的地方」的最佳方式，因此如何将企划者所要表达的意念精简地集结起来就是件十分重要的事。当企划者将游戏中「好玩」的核心点明确地表达出来之后，接下来便是将「开发对应平台？」、「预定发行的时间？」、「适合什么样的年龄层？」、「游戏主要构成画面草图（RoughContinuity）」等资料加入，如果有必要的话可以再附上一些参考资料。具备这些东西之后，就算是完成一个草案！决定草案、开始制作企划书PS：事实上「企划书」在日本游戏制作业界的说法里是被称之为「仕样书」！翻译成中文为「规格书」。所以，日本所谓「企划书」如同我们所谓的「草案」、日本所谓「仕样书」如同我们所谓的「企划书」。 草案完成之后，接下来就是等待筛选的命运。不是所有的草案完成之后都可以被商品化，只有优秀的草案才可以走上实际制作→商品化→发售这样的过程。也就是说，事实上游戏软件的激烈竞争早在制作成商品摆在市场上贩卖之前就已经开始了。一般来说，只要是稍具规模的游戏制作公司都会随时拥有１００份以上还未商品化的游戏制作草案。这些草案不仅仅都是来自公司内部开发部门企划人员的笔下，有许多也都是从公司外部募集而来的。由此可见，企划人员想让草案商品化的竞争情况实际上是十分激烈的。 当一份草案经过层层严格筛选而雀屏中选之后，游戏制作的流程也正式从草案阶段移到企划书（规格书）制作阶段。企划书是让企划（PLANNER）将自己的想法传达给程序设计（PROGRAMMER）、图形设计（GRAPHICDESIGNER）．．．等制作小组成员的文件。企划书与草案不同，它不可以是只是「知道游戏的概略」。而是必须将游戏中所以大大小小的设定，十分具体地写到企划书当中。从游戏的开始画面到游戏结束画面、画面中任何一个角落的表现设定、分数的计算方式、角色的动作．．．等，游戏中会出现的任何事件任何事物，都必须在清清楚楚地写在游戏企划书中。所有与游戏制作相关的成员，都是以此份企划书为基础来执行制作工作，可见这份企划书的重要性（因此日本会将我们通称的「企划书」称之为「规格书」，也不是不无道理！）。打个比方来说，企划书就好比正在建筑房屋时所绘制的设计图一样。在撰写草案阶段的创意（Ideas）往往都是很模糊的想法或是个临时想到的，所以也就没有很仔细地思考到游戏的细部结构。而企划书则是将原本没有仔细思考的事物，仔仔细细地书写到文件上。所以撰写企划书的时候，便需要不断地收集资料，按部就班一步一步都不可马虎的执行。 企划书的撰写方式，也会依据游戏制作公司的不同、游戏内容的不同而有所变化。比如说以一个一个画面为单位的画面单位指导书或是以登场角色来区分的指导书。所以，事实上企划书的构成格式是很自由的，撰写人员可以依照自己习惯而别人又看的懂的方式来撰写。同样是说明角色的动作，企划书可以用「到达顶点之后暂停一下而后迅速落下」这样的文字叙述方式，也可以使用图画或是图解的方式来表示。甚至有时为了让程序设计人员可以更清楚了解，也会使用到计算公式或图表的方式来表示。所以，企划人员表达创意的方式可以是五花八门的。也就是说，企划书最主要的目的，是让制作成员了解自己需要做些什么，所以企划人员是不需要拘泥企划书中的章节、写法、体裁。最重要的事与开发团队成员的意见沟通。 企划书要传达的信息是相当多的，所以一份企划书页数有时也是相当惊人。特别是像剧本故事结构十分庞大，故事情节分歧管理十分不容易的RPG游戏，企划书的页数更是多的惊人。而如果真要要说明到底有「多少页」的话，还不如用「几公分厚」或是「几个纸箱」这样的单位还比较适当。在日本游戏界常常会听到这样一句话：「游戏才一开始制作，马上有一整面墙的柜子里全都是参考书籍以及企划书资料」。专业的游戏制作公司的草案是相当简洁，而企划书则是相当紧密有系统的。所以说，或许大家都不相信，但事实上游戏一开始制作的时候，其企划书已经是厚厚的一叠，甚至是装满一整个纸箱了。与专业人员组成专业团队 到目前为止游戏的制作流程都是单一流程，而且游戏制作都是集中在以企划人员（PLANNER）为中心的少数制作人员身上。不过，当企划书即将完成之前，便要开始进行整个制作小组人员的整合。而且从这个时候开始，许许多多的工作是平行地同时进行。以下就为大家大略介绍一下流程。 一般来说，首先整合到执行计画中的是不使用计算机的工作人员。这里所谓的「不使用计算机」──是指公司外部的剧本作家或是角色设定的原作家等人。这些公司外部的原作者们其实在草案完成的同时，企划人员（PLANNER）便开始与他们不断沟通协调，并开始撰写剧本或是绘制人物造形的工作。为什么是这样的流程呢？那是因为纸上作业的工作是必须在程序设计工作开始之前就必须完成的。所以这些公司外部的原作者的工作都必须在其它工作人员前完成。 接下来是将程序设计人员（PROGRAMMER）整合到执行计画中。虽然说在企划书撰写的同时，企划人员（PLANNER）已经不断地与设计人员（PROGRAMMER）沟通协调游戏内容、表现方式等，但是设计人员（PROGRAMMER）真正忙碌是从这个时候开始。在初期，程序设计人员（PROGRAMMER）会是先撰写整个游戏系统的主要程序，比如说主角的动作、画面显示系统等。程序设计在游戏制作工作前期，就是建立游戏系统的基础。这样的工作如果以绘画的世界来比喻的话，就是准备绘画用纸、准备画具以及颜料、然后描绘出图画的轮廓。前期工作尽可能将细节的部分完全去除，而以游戏系统基本根基以及骨干程序为主。为什么是这样的是制作流程呢？事实上很多游戏在企划阶段会遇到有如「有办法将企划人员脑海里所企划的事物表现出来吗？」「自己所想的真的会好玩吗？」，为了证明这些疑虑，企划人员就可以藉由程序设计人员先期所制作出来实际会动作的画面来判断。这样的试作游戏在日本被称之为「PROTOTYPE」。这样的「PROTOTYPE」可以先期验证游戏是否真的好玩，如果验证结果是确定的，那整个游戏的制作便可以朝完整版的工作继续进行下去。 有时候依据情况的需要，程序设计人员不会先直接撰写游戏程序，而是先制作「工具（Tool）」、「编辑器（Editor）」等开发用的工具。这就好比在盖房子之前，先把锯子等工具做好是一样的意思。把工具、编辑器等程序都准备好，当游戏制作到后期时对于动作编辑、地图编辑等的工作便可以很有效率地进行。 图形设计人员（GRAPHICDESIGNER）的工作几乎是与程序设计人员同时进行的。在日本游戏制作公司里，图形设计人员大多都是使用相同的CG专用开发计算机来制作游戏图像。所以所有图形设计人员的桌面上都是摆着相同CG专用开发计算机，那样的场面看起来是很壮观的。
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公域合力管理咨询公司招聘高级项目经理及项目经理
公域合力管理咨询（北京）有限责任公司成立于2009年12月，是中国首家慈善领域的独立观察、评估与咨询机构。机构拥有一流的专业团队，专注于为慈善机构和慈善领域，以及ZF和企业提供高质量的咨询服务、前瞻性研究与分析，帮助客户提高绩效和社会影响力，推动行业发展，弘扬慈善文化，建设和谐社会。招聘职位：高级项目经理（１名）岗位描述：发掘潜在客户，建立并维护合作伙伴关系；带领团队进行项目设计并实施；优化项目管理模式，对项目进度和质量进行控制和监督；为执行团队提供指导、支持；进行机构和产品推广。任职要求：硕士及以上学历，具备5年以上项目开发与管理经验，具有管理咨询公司经验者优先；具备敏锐的市场洞察力及丰富的市场开发经验；以结果为导向，具有较强的领导力和执行力；具有优秀的沟通能力和分析问题、解决问题的能力；具有优秀的中、英文书面及口头表达能力；具备极强的敬业精神和开拓精神。待遇：试用期2个月；工资面议。项目经理（１名）岗位描述：负责项目具体执行，包括信息搜集，分析与研究，访谈提纲设计，深度访谈与问卷调查，数据分析，报告撰写，以及项目协调；协助完成项目开发设计；协助完成其他有关项目工作任务。任职要求：硕士及以上学历，具备2年以上工作经验，社会学相关专业优先；具有强烈的责任感；具有严谨的工作作风；具有良好的逻辑思维能力；具有优秀的口头及文字表达能力。待遇：试用期2个月；工资面议。有意者请于2012年11月30日前将简历发送至：cpa.infocpa@gmail.com联系人：陈女士公司网站：www.cpaltd.org
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[下载]战略规划和组织管理体系设计项目建议书
上海东滩投资公司战略和组织管理体系设计项目建议书1027final目 录一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、相关咨询案例举例六、管理咨询简介
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[轉貼] 南海石化项目为什么选择PMC项目管理模式
项目管理的模式有业主自己管理项目（OwnerProjectManagement）,有委托项目管理公司代表业主管理(PMC),有业主和项目管理公司人员组成一体化项目管理队伍(IPMT)。南海项目选择了PMC项目管理模式。南海石化选择PMC模式主要是以下原因： 1.项目规模和工艺技术的复杂性。南海石化项目不同于单一的产品生产装置，项目是在绿地上建设，工程规模巨大、工艺复杂。必须由有经验的专业工程项目管理公司承担。 2.合营双方壳牌公司和中国海洋石油总公司任何一方都没有足够的有经验的项目执行人员承担如此规模和复杂的特大型石油化工项目。无论是项目定义阶段高峰期的600多名各种各样的项目设计、采购、合同和项目管理人员，或者是项目实施期的1400多名各种各样的项目管理人员。 3.合营公司的核心业务是生产和销售，合营公司或任何一方也不可能在短期招聘到如此规模的项目管理人力资源和承担如此大的组织风险。由专业的工程项目管理公司柏克德公司、中国石油化工工程有限公司和福斯特惠勒公司组成的项目管理联合体代表中海壳牌执行项目管理就成为必然。项目管理承包商通过资格预审和招标选择。 4.PMC组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的执行进行集成化管理。 5.PMC有整合和管理特大型项目需要的全球性技术和资源的能力。 6.PMC的选择有利于业主融资,降低贷款银行项目实施的风险评价等级。
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[轉貼] 项目管理之游戏设计中的合作
回顾电脑游戏工业的初期，一个开发队伍只有少数几个人的现象一点儿也不奇怪。随着游戏的规模和复杂度的发展，游戏开发任务现在往往由30－40个人分担。几个设计者共同为一个游戏工作已成常事。如何使这种合作奏效？尤其在游戏设计者们往往具有强烈个性的情况下。新的技巧是必需的。 我们做过的最好的项目是和其他人合作完成的。最差的，往往也是。当合作达到效果时，它们可以产生一种效果使得每个人都能创造出比个人独自工作时好得多的东西。当合作不奏效时，你会觉得自己处于恶梦之中……我们接下来会研究一些会使得合作失败的做法，以及建议一些增加合作成功的可能的方法，我们还会指出什么样的情况下你就该说不或者干脆离开这个项目吧！ 从以往的经验中我们已经懂得合作设计时需要注意的五个基本因素。它们是明确分工，互相尊重，达成共识，相辅相成和好的流程。下文我们将会仔细的讨论这些因素，也作为我们在1997年CGDC的讨论的一份材料。 明确分工 为使合作者在一起工作的很好，每个人都必须对自己在项目中的角色有一个明确的认识。很不幸，管理者经常对这一点不够清楚。特别的，设计者的角色在一个互动游戏项目中往往是很有诱惑力的，因而某些管理者发现让团队中的很多人来共同扮演这一角色是颇为有效的办法，这样可以避免他们失望，从而失去兴趣。大家开始可能会很高兴，但是随着没有人知道究竟谁对某部分设计工作具体负责时，问题就产生了。在合作设计中，从一开始就要明确每个参与者的责任和权力，以免产生混淆。 有时这种混淆会在项目经理（制作人）和总设计师（总企划）之间产生。在实现设计思想的程序员和项目经理或者设计师之间往往会产生争吵。后两者可能会拥有有名无实的做出改变的权力，但这其实取决于实现功能的程序员。这种情况可以通过在项目开始时就确定每个人的角色来避免。有很多人参与设计过程往往是很好的事情，前提是要明白这些往往决然不同的看法该怎样有效的汇集在一起，否则肯定一团糟。 因而，确定谁拥有对设计的最终决定权是件好事。这项重任往往落在了项目经理的肩上。如果一个设计师就某个设计上的变化报告项目经理，后者缺乏足够的专业知识，但还是希望对项目有全面的控制，设计师可能会预估这一变化对项目的影响。项目经理可能同意在不影响预算和进度的情况下采取这一方案，他同时也拥有最终否决权。有时项目经理也是总设计师，从而简化了决策流程。在这些情况下，项目经理往往也有要对之负责的人：一个高级经理、另一个主管人员或者，唉，市场部门的头头儿。因此同样的设计决定控制权也必须明确。 设计决定权拥有者的确认使得项目里的其他人员在发生争吵时知道该找谁拍板。如果没有明确谁拥有这项权力，往往会导致美术人员和程序员会从都认为自己拥有决定权的不同的人那里收到截然不同的指示。这会降低士气，也会影响进度。 另外一个处理方法是确定一个/"监护人/".通常这个人是总设计师，但也可能是项目经理、程序员、编剧或者美术人员来最终做出决定。无论怎样，让项目中所有工作人员和相关管理人员全体认同某个人拥有这项决定权是确保良好合作的最重要的步骤。 相互尊重 即使决定了由谁来最终决定设计上的事宜，一个项目仍然需要设计者间的相互尊重才能进行良好。当团队成员可能在某些方面无法彼此尊重，他们也必须在合作相关的方面相互尊重。举个例子，如果一个编剧和一位著名游戏设计师合作，编剧应该尊重设计师游戏方面的知识，而设计师应该尊重编剧的写作能力。如果他们能找到共通点，当然很好，但这不是必要的。有可能出现这样的情况，例如编剧觉得游戏设计师是一个毫无希望的讨厌鬼，而设计师认为编剧粗俗下流，但是他们仍然可能合作得很好，仅仅因为他们尊重对方的专业能力。然而，如果他们中的一位对和另外一位协同工作毫无兴趣，这合作恐怕就得完蛋。当然了，除非这个人确实有我们需要的能力，否则为什么要跟他合作呢？ 互相尊重的合作是很好的沟通。如果两个合作者不能彼此尊重，沟通就会被阻碍，他们也无法很好的告诉对方自己的想法。有规律的沟通是非常重要的，无论是通过面对面讨论，例行电话会议或者电子邮件。 达成共识 相互尊重是关键，但是要有效率的合作，他们必须对这个项目的方向达成共识。这个认识可能仅仅是种感觉，也可能是用50页的文件来详细描述，但是核心人员必须对它究竟是什么有个共同的认识。游戏的主题风格是一个重要的，并且需要达成共识的方面。如果一个人倾向于做一个喜剧味道很浓的游戏，然而另外一个人却古板的要命，那恐怕他们就很难同意对方的意见了。而且即使双方都同意要做一个喜剧，你还需要决定要做哪一种喜剧……MontyPythonesque？MarxBrothers？NoelCoward？OscarWilde？SaturdayNightLive？猴岛小英雄1代和2代里面的对话和笑话是由三个设计师和一个很有名气的外部作者完成的。因为花费了大量时间在开会讨论游戏风格上面，他们可以达到统一的幽默风格。结果是一个天衣无缝的游戏。就最终产品所要达到的情感方面的影响达成共识是一个不错的开始。 另外一个极其需要达成共识的方面是决定这个游戏到底是怎么玩的。我们看过不少编剧和设计师就游戏故事和角色可以达成共识的例子，但是这离最终带给玩家什么样的游戏还差很远。举例来说，一个人可能彻底坠入了做一个指挥大军在地图上行进的游戏的想法，而另外一个人则需要一个实时战场第一视角的表现方式从而让玩家能更好的融入其中。先尽早地决定基本游戏结构，让所有的合作参与者都认同它，这一点是非常重要的。 但是在你开始实际设计之前，怎么能认同这些事情呢？可以采取一些方法。如果设计是基于已有的角色或者形势，比如一个特许授权开发的产品或者一个系列的续作，这些角色和形势会有助于提供一个共识的基础。在我们以前合作开发的IndianaJonesandtheLastCrusade的项目中，已经有三部电影很好的刻画了主角的形象。我们都知道他会说什么，做什么以及不会做什么。如果是一个新角色，就多花些时间去构思他/她吧。创造一个架构宏大的故事，即使其中的大部分内容根本没有在游戏中出现。如果你想尝试一些新东西，参考现在的资料以便可以总结出一个可以用来达成共识的范围。例如，如果所有的合作者都喜欢电影，那么/"它看起来会象BladeRunner，但是象RogerRabbit一样敏感/"这样的描述可能比较容易让大家达成共识。 相辅相成 回顾我们做过的众多合作性项目，我们已经注意到拥有可以相辅相成的合作者往往可以做出最成功的结果。有很多次两个具有相似专业技能的人在一起合作得很好，但是如果他们还同时能有各自擅长的领域，就会增强之间的互相尊重，从而促进更好的合作。另一方面，一次个人观念驱动的竞争性冲突可以被调和。当几种同一方面的具有很强创新性的理念碰在一起时往往是很危险的。越来越多的，编剧和设计师达成共识后，编剧主要负责故事架构和角色刻画，同时设计师集中精力于互动非线性的结构和游戏的玩法。 如果两个合作者具有相似的优点，因为他们可以更好的把握项目，从而可以高效地工作。这里可能存在的问题就是一定要确定他们不会有相同的缺点，否则由于缺乏监督，设计中很有可能会出错。具有类似的创造力的合作者可能会因为他们有相互补充的风格而彼此尊重，例如一个循规蹈矩，另外一个是个不停的冒出创新的主意的家伙。 好的流程 前面的四个关键因素讨论完毕，是时候看一下合作的流程了。这里有些事情可以使得工作变得高效而且充满乐趣。 公开的交流是非常重要的。很多项目失败的原因仅仅是参与人员各行其事，没有告诉其他人自己在做什么。定时召开例会是非常有用的，哪怕只是花上几分钟时间凑在一起聊聊，确认一切都进行顺利。 进行信息交互的测试过程是有效的。无论是范例，设计文档，美术作品或者代码，使用最新而且有效的工具来进行共享可以减少不少麻烦。不要以为每个人都能看得懂别人的文档。 明确分工带来的好处之一就是有一条清晰的具有互相理解的影响和责任的指挥链。在某一美术工作整合到项目里面之前由谁来验收？谁来检查对话和显示是否搭配正常？这不仅仅是项目管理的范畴，而是如果合作者们希望做到高效，就必须知道谁负责项目的哪一部分。 让一个人负责对外事务，一个人负责对内事务有助于好的合作关系。特别的，负责对外事务的人，往往是项目经理或者产品经理，将负责预算会议，市场，包装，和公司其他部门的日程安排冲突等等事宜。对内事务负责人，往往是总设计师（陈忾说：我好渴望这种情况在中国适时的运作起来），他的工作集中在项目本身，为实现某些功能而要做出权衡，游戏的玩法等等。在游戏设计合作中有时由不同的人担任这些角色，有时负责对外事务的人本身并不参与设计，但是在对内负责的人群里面将会有一个合作关系。怎样做都可以。 一定要确定合作关系得到了/"管理的祝福/".我们讨论过的这些因素大部分都假定人们是真心愿意合作设计的。如果设计师多过一个的话就让大老板觉得不舒服，而且总是拉一个合作者过来讨论问题，只能造成紧张关系。 对争论的解决方法一定要达成共识。可以采用投票，或者设法使得整个团队都毫无疑义的认同，但是一定要在项目偏离正规太多之前让每个人都认同。有时由大家都尊重的第三方来仲裁也不失为一个好办法。 听从你内心的声音 现在还有一个最后的因素来确保你加入的所有项目都能合作良好。听从你/"发自内心的声音/".在一个项目刚刚开始，还很容易脱身出去的时候，这一点尤其重要。如果你觉得合作者之间的气氛不大对劲儿，比如大家对项目的期望不尽相同，没有明确的监督人，成功的可能性微乎其微，或者仅仅是你自己觉得/"这根本就行不通！/"，这样的话你还是早早离开吧（陈忾说：很多人问过我：“为什么去了很多公司，然后又快速的离开？”我想，上面的就是答案了。你要想了解一个公司的开发目标，是无法从公司外的角度去看清楚的，需要具体地到项目中去，才有可能发现项目的问题。而一旦发现问题，你所能做的就很少了。因为国内还没有确定设计师引领项目开发的模式。所以，作为设计者，与其在一个注定不怎么样的项目里挣扎，不如去一个新的地方冒险。我相信，总会有实现梦想的地方。）。 另外一方面，如果直到项目已经开始你才注意到上述的危险，你就不得不做出判断，如果设法去修正这些问题，对于项目是好还是坏。在产品到了Beta版的时候你跑过去跟主程序面对面大吵一番可能会延缓而不是加速项目的完成。 如果，经历这所有的一切，你开始了和其他人合作设计，我们希望你会发现那句老话/"人多力量大/"在这里能派得上用场，而不是/"每人都来添勺羹，结果乱成一锅粥/".
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深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信
深圳市顺电实业有限公司内部营运审计项目管理咨询方案安达信企业咨询有限公司二零零零年六月成功者的格言“我们唯一的竞争优势在于，我们快！”“存货周转快主要体现在两方面:供应商送货快及销货快。”概念更新中的全球零售业采购与制造可在全球内实现，产品成本进一步降低物流功能要求的提高，与外部配送公司间合作进一步加强提供多样类别货品的大型零售商场成为趋势基于国际互联网的商业尝试开始盛行,包括在线营销，在线工作管理及在线采购零售商参与以顾客统计资料库为基础的产品设计及营销计划特许经营业(包括加盟店和连锁店)的急速发展顺电该怎么办
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[轉貼] 小议游戏开发的项目管理
通常意义上一个游戏软件开发项目的管理，一般来说，主要包含了以下几个重要方面：1.时间管理。2.成本管理。3.品质管理。4.目标管理。5.人员管理。 而网络游戏开发一般包含如下过程：1.市场调研、需求分析。2.swot分析、立案意向。3草案阶段，制作demo。4.修改完善，正式细案，设计文档，各工种工作需求书。5.制作阶段6.测试阶段。7.发布，维护，更新。 项目管理者要做的事情，是对以上开发过程进行几个重要方面的管理，也就是组织人力资源确保在约定的时间、在预算成本内，达到设计目标，并成为质量合格的商业产品的这一系列的过程。 说起来很容易，但真正做起来，却会发现每一个环节稍有不慎都可能对项目按时按质完成产生副作用。在实际工作中，遇到这样的事情是很常见的。一个软件工程项目从立项到最终完成，据称，只有不到50%的项目能完成，而剩下的只有失败和取消。这充分说明了开发过程中的不确定性。 尤其，网游的开发，一方面，科技的发展速度，使得pc性能和互联网技术更新非常快，一方面客户的需求总随着新的游戏类型的产生或者说新的创意的产生而发生改变，也许今天流行侠客pk，流行泡菜，流行结婚，流行砍怪升级，明天可能就是流行装配战车机甲，流行宠物合成，流行庞大任务系统，也或许今天他们同时流行，明天出来一个更新更有乐趣的游戏或者创意。今天是成功的，不代表明天这一套同样成功。这意味着，在项目的开发中，即便早期设计好的目标，都有可能会随着外部市场和环境的变化而产生变化和修改。这可能会影响到计划，甚至造成很多返工或者甚至推翻现有的项目重新开始。至于是否值得，怎么样重新评估，已经是高于项目管理或者说是企业战略方面的事情，我没有资格评论。 但对于项目中产生的需求改变和目标改变，我认为是再正常不过的事情，不是因为早期规划不够好，而是未来谁也不能预料的那么准，因此即便我们有很好的计划和前瞻性，也不能保证一切都符合设想，市场和客户总是在变，只有我们去迎合或者引导，而不是让市场和用户去迁就。所以，在这种情况下，项目管理者的职责就是如何去应对这样的改变？是主动的寻求控制，还是被动的等待改变后去应对。我觉得是一个好的管理者和一个不好的管理者的差别。主动者，会认可可能会发生的改变，并未此制定策略，而不是消极的等待。软件工程——经过几十年的实际开发经验总结，先行者和优秀的项目管理者为我们整理好了手册，那都是通过无数次成功和失败的切身体会并总结出来的。针对这样的问题，已经有比较好的解决方法，利用工程模型中的快速原型模型。这是针对网游开发，需求相对不确定的一种应对方法。能很好和有效的避免一些需求改变造成的影响，当然不代表万灵丹，这需要有经验的项目管理者结合实际情况来做具体的措施。很多时候，我们很难按时完成任务。而进度管理又是项目管理中非常重要的一个环节，例如：项目预算通过，项目组成立，计划制定，一切开始按部就班的展开了，可是，大到计划执行不够严肃、没有定期的对项目进度进行审核检查、阶段的里程碑评估走形式、小到程序难点估计、策划协调不够、美术不明确制作要求，都有可能成为导致项目进度拖延甚至失败的风险。也因此，我们需要从两方面去协调和避免这样的问题。一是制定严谨的计划进度表并严格参照执行，并追踪到个人。二是成熟的开发团队的建立培养。 实际进度拖延了（这种情况很常见），该如何应对呢？有一点项目管理常识的人都知道盲目堆人不是解决项目进度拖延的好方法。项目经理要承担的另一个重要职责，就是内外沟通，也是项目管理的常见日常工作。对外，如实的说明进度情况，并表明发生问题的原因，以配合市场销售推广方面做适当计划调整，并提出解决办法。而不是糊弄。不怕项目拖延，就怕大家都不知道项目已经拖延了。对上对外说明原因，提出解决办法，对内明确责任，并执行解决办法。 按时完成任务，还不够，按质，是另一个重要环节，在项目管理中，这大致包含了目标管理和质量管理两方面，在初期的经过需求分析和swot分析后，要针对分析结果形成明确的设计目标，并整理规范的设计文档，每一个里程碑，都应该进行校对，即便有调整，也要全部更新相关的设计文档，以便在漫长的项目周期中进行基准比较。 说到文档，项目管理中很重要的一项内容就是日志周志和重要事件的记录整理和归纳，毕竟开发过程是一个很长的周期，中间会有不停的变化，人脑不可能记得一切事情，管理者的精力也不可能事无巨细全部深入进去。每天的工作日志、每周的周会、里程碑成果记录、程序文档、策划说明书、设计文档等等等，统统保持更新和存档。可以让管理工作相对轻松和有序的多。 另一个提高管理效率的方法是使用合理的软件工具，例如MSPROJECT这样的项目管理软件，很像是一个电子秘书，管理者制定，通过它去回馈和查看。项目管理软件不等同于项目管理，很多人都这么说，但它对项目管理的辅助作用真的很大。 从自身经验，我说了一些比较典型的问题，并提出了一些提高效率的方法。我对项目管理的认识还有一个建议那就是很多国内企业中，项目经理都是在某一个专业技能上能独当一面，但却缺乏相关的项目管理方面的知识，基本都是从实际工作中得到经验积累，要走很多很多弯路。并且由于这些人缺乏对项目管理的知识的重视，以及公司缺乏对项目管理的重要性的认识，项目管理者很少去研究和学习此方面的专业知识。我想上述提到的管理方面的一些问题在经过学习理论知识和项目管理培训后，再加上有了专业领域的知识和实践，项目管理水平会有很大的提高，项目风险也会得到更好的控制。
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[轉貼] 项目管理中的游戏开发中的节约成本
游戏的开发成本中80%是支付员工的工资和福利。这点作为公司的所有者来说，不能节省。员工是自己创造利润的根源，公司的荣誉、信誉、合作等等有关精神面层次上的，需要物质层的支撑。 国内有部分的公司的倒闭或是大量员工的流失，其中一个重要的原因就是我们在不该节省的范围内，损害了员工的利益。员工需要你对他们的工作和利益的认可和认同。国内加班的公司太多，我们都在赶活，恐怕哪天生命会结束项目不能给股东带来希望，给股东带来泪水一样。照片中，时常的显露出我们员工加班睡觉在办公区的“感人”场面。我们不太懂，这样会给这个公司带来什么价值。反过来讲，这样的没有白天和黑夜探索在技术前沿的“边缘部落”，他们的工资是不该被降低才是。 作为公司的所有者，你要明白“自己工资是员工给你开的”，这样的道理。当你去降低员工的工资时，你的公司或是产品就会丧失些价值。 控制游戏开发成本是公司财务或是公司所有者要注重的。首先是一种可执行并是可操作的公司制度，制度中要细化，制度也是需要随时按照实际的情况进行修改的。制度是针对所有的在公司中的每一个分子，若要让员工在榜样中实践你的制度，你就要做第一个榜样。你要注意将自己的电脑在不用的时候关机或是待机;你要注意在充电的时候，不能用公司的电源;你要注意在饮水的时候，能喝多少就倒多少。这就是自律，每一个小点都会是一种伟大的行为，伟大的人之所以是伟大就是因为他做了别人做不了的事情。我们做为一个公司的所有者就应该从每一个小细节开始，仔细的斟酌。另外就是善于发现能节约成本的因素。能口述出来的，决不每人打印一份长页的资料，能用电话谈妥的就不要动不动就出差。 在上面的类似的搞定，只要坚持就会得到回报。这点，上帝都坚信了。你就不要有怀疑了。但是节约成本最关键的就是需要从员工“开刀”。此“开刀”非“降薪”。员工你要懂得关心他们的习惯，每个小的细节的表现。关心他们的习惯和态度，寻找他们的所需求的心理或是物质，让员工在规则中自由的倡导团队的理想，自己的价值。不让一个公司中的好手离开你，你要努力争取在业内中的口碑，这样你才会有招集“大将”的才能。我们要努力将自己把从游戏本身的制作把握中，脱离出来全心的去做一个好的“保姆”。 带领一个团队的年限需要十年，我认为。十年才能打造你的理想中的高度，十年才可以让自己去不在做游戏。在十年中，你需要学习战略、战术来应对竞争对手的战斗，十年后你如果可以活下来，将会是一颗璀璨的流星，光照天空。
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对论坛提几点建议，各位版主和管理员看看
1、论坛重复贴特别的多，是否应该做一些些相关的规定，或许有规定，但是到目前我还不知道，相信也有很多人都不知道2、各个板块的版规不详细，有的干脆没有，有些感觉鱼龙混杂3、是否可以增加一项功能就是自己可以删除自己的上传的帖子4、对于上传的帖子要求各位会员给予简单的介绍，让想下载还没有下载的人心里明白5、增加广告区，对于广告贴，适当收取广告费，并且限制每个人发广告的数量限制，对于会员帖子和积分达到多少才可以发广告贴6、查找一个板块比较难，起码可以对于板块的文字是不是可以加粗或者设置高亮，便于找到7、希望论坛会越办越好[此贴子已经被作者于2009-4-2020:31:52编辑过]jigesi金币+1H好建议2009-4-2020:23:57wesker1999魅力+10奖励2009-4-211:20:00
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[轉貼] 游戏项目管理——陈奕雍总经理访谈
陈奕雍介绍:现任厦门奇域科技有限公司总经理，多年从事互联网及电信增值业务，后创办组建厦门奇域科技有限公司，对游戏项目管理及电信增值业务有丰富经验；在游戏研发、项目需求管理、成本控制、团队建设都有独道见解，做为专业的网络游戏开发公司的CEO，管理着来自中国台湾、北京、广州、南京、成都和厦门等地的游戏精英开发团队。项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。项目管理者联盟网站：(1)项目管理者联盟：陈总，你好，很感谢您百忙之中接受我们的访谈。你的公司作为一个专业的网络游戏开发商，一直从事大型网络游戏项目的开发工作。在游戏项目开发管理方面积累了丰富的经验，请你首先谈谈，游戏项目开发和其它的开发项目管理方面有哪些不同之处？陈总：游戏项目特别是网络游戏的开发与其他项目开发还是有相当大的不同，表现在：一、项目开发周期长。网游项目的开发周期一般在1年半到2年，随着需求的变化，一个游戏开发三年以上的也比比皆是；二、涉及环节多。游戏的开发涉及策划、美工（2D、3D）、程序、测试等诸多环节，特别在资源调度上，难度很大；三、需求变化多而快。网游是个需要和市场非常贴近的项目，市面上的游戏层出不穷，玩法推陈出新，如果不能及时赶上变化，往往游戏推出时，已经落后于主流游戏。因此，项目在进行过程中，经常需要根据市场变化更改需要；（2）项目管理者联盟：陈总，游戏项目管理中的需求管理要如何做呢？我的感觉中，游戏项目的需求应该不是哪个人，哪个公司的需求，那么需求管理是不是有更大难度？如何才能做好游戏项目需求管理？陈总：确实如此，游戏的需求管理是个比较复杂的过程。我们有一个“需求评估”的机制。首先，我们的策划会先提交策划案，大概包括几方面的内容：游戏创意、玩法、美术风格、大致背景、特色系统、与同类游戏区别等等。然后我们的其他部门，包括市场、程序、美工等会介入进行评估，评估市场接受度、实施难度、周期、预算等。之后得出评估报告，该报告决定项目是否上马。如评估通过，接下来才是真正进行需求分析。在开发过程中，如需要更改需求，也同样要经过这个“需求评估”的过程。变更发起人一般是仍是策划，然后各个部门评估需求更改所造成的影响，需要付出的代价等等，之后根据评估报告决定是否变更需求。游戏项目需求管理是项目成功的关键也是难点，这种需求来自玩家的实际需求或者是出于公司自身发展和实力的情况，其中玩家的需求也就是说市场需求最为重要。游戏项目需求分析可以按以下四个步骤进行：一、组织策划和技术骨干代表编写游戏功能描述。二、调查玩家的实际情况，明确玩家需求。三、做好市场调研，通过市场调研活动，这可以帮助项目负责人更加清楚的构想出自己开发的游戏的大体架构和模样，总结同类游戏优势和缺点。四、编写《玩家调查报告》和《市场调研报告》文档，作为日后项目开发过程中的依据。（3）项目管理者联盟：您的公司在游戏项目开发中，是如何做好项目质量管理的？有哪些具体的管理措施来保证项目质量？陈总：游戏项目的质量管理将因涉及面多而显的相对复杂。主要管理好美术/策划/程序三大块，每一块的质量评测方法方式都不相同：美术方面：我们采用的是定期审图机制，由美术总监进行每周评审，通过即可交付策划部门放进资源库，供各部门调用。程序方面：我们遵循软件工程管理，每个阶段都进行详细的测试，并使用工单系统和BUG管理系统对发现的问题进行跟踪。按照监督计划分配相应的资源来保证某阶段的开发质量。质量监督人员在认为确实有必要的情况下才召开质量复审会议。质量复审会议的主要参与者是项目经理、项目负责人、分析人员和质量监督组组长。会议的主要议题是提出质量质疑，明确是否需要改进。（4）项目管理者联盟：陈总，请谈谈贵公司里，如何做好项目预算的？在项目成本控制这方面有哪些经验可以让大家借鉴的？陈总：鉴于项目开发周期长，需求变化多的特点，我们的项目预算也是分期制定的，在总预算的基础上，我们将项目分成若干个阶段，根据不同阶段制定相应预算。游戏开发项目是比较难以控制成本的，这就要求在项目立项的时候就要考虑多方面的因素，特别需求变化所带来的风险。在制定预算的时候，也应该留部分预算灵活使用。（5）项目管理者联盟：陈总，这个问题是联盟的会员提出的，您给一些建议吧！网友yangyilin问道：在软件项目管理中，客户需求和软件计划书可以制定的非常详细，但是游戏研发项目中计划经常改动，如何控制游戏研发的项目时间？您在对会员的这个问题，有没有好办法？陈总：谢谢Yangyilin！这个问题是每个游戏开发公司都会遇到，大公司如暴雪，跳票一跳就是一年两年，可见即使是世界顶尖公司也无法保证产品能完全能在预定时间内推出。其实这是完全可以理解的，上面我们说过很多关于需求变化的话题，对于游戏公司来说，这是个需要权衡的问题，如果我们是要推出一款精品游戏，为了保证游戏品质、玩法出新，可能就必须牺牲一些开发时间，严重的甚至需要推倒重做！但如果着重在商业上考量，那可能就要放弃一些功能。这也是我们制定“需求评估”的机制的原因，如果有个好创意就上，恐怕一套游戏永远也开发不完。有了完整的“需求评估”的机制，才能更好的控制游戏项目的频繁改动，保障项目开发的进度，“需求评估”机制的建立可以参照考我们在第二个问题中谈到的，按照那些原则、访法和步骤做好我们项目的需求分析。Yangyilin网友谈到的这个“游戏项目计划经常改动”的问题，很大程度上是出在需求分析层面上。
