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[轉貼] 组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景
作者：李伟访吴之明教授清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProjectManagementMaturityModel)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(ProgramManagement)和项目投资组合管理(PortfolioManagement)。可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。我个人认为，OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自身的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。这个标尺从哪里来？过去我们没有办法，现在可以告诉大家，通过OPM3就可以制订这样一个标尺。而且OPM3适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力。OPM3给使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况从而制定改进计划。OPM3具有以下的作用：1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时刻进行评价的方法，这种即时评价的结果可以和以前的评价做比较，来衡量已经实施的改进的效果，以便指导今后改进的方向。2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。3．承包商通过评价、改进，提升企业形象。4．雇主利用OPM3要求承包商达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。记者：听了您的介绍，我个人觉得OPM3对于企业和组织确实很有意义。那么这个模型具体是什么样子的呢？吴之明：PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。成熟度的四个梯级分别是：标准化的(Standardizing)、可测量的(Measuring)、可控的(Controlling)、持续改进的(ContinuouslyImproving)。下面这张图表示了组织逐步成长的过程，好比一个孩子，最初一级刚给他订标准和规矩，最高一级说明他已成熟，具备了自理、自律和自我改善的能力。项目管理的九个领域和五个基本过程大家都很清楚了。九个领域就是指项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。五个基本过程是是启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程。组织项目管理的三个版图是项目管理(ProjectManagement)、项目组合管理(ProgramManagement)和项目投资组合管理(PortfolioManagement)。这个三维的模型比较复杂，模型中包含了大量经实践证明的比较成熟的做法，并以它们作为基准，通过模型可以很容易判别组织现在处于何种状态，并提供改进和发展的工具，使得组织尽快达到成熟。记者：这个模型具有哪些特点？吴之明：据OPM3研发人员的介绍，它主要具有以下特点：1.现实可信：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。2.实用：该模型给出了提升能力和实现目标的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。3.容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。4.有效：对从一个评估到下一个评估能提供有效的指引，也可以对一个组织的下级组织进行评估和比较。5.准确：该模型使用稳定的、可重复的方法来评估组织能力和目标，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。6.着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。7.表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。记者：似乎OPM3与ISO质量标准都是为了提高组织或企业的管理水平，它们有什麽区别呢？吴之明：确实它们有许多相似的地方，都是很有用的管理标准。它们的区别我认为有以下几点值得注意：1．OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和企业；2．OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅是规章和文档方面的完善；3．OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。记者：那么对于一个组织来说，如何具体应用这个模型呢？吴之明：对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3基本上有这样几个步骤：1.研究标准第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的各种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序等。2.评估组织现状这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己的当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中处于哪个梯级，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。3.决定改进重点OPM3的自我评估帮助组织识别自己的状态，了解自己目前在组织项目管理方面已经具备的基本特征，还缺乏哪些基本特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，那么这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。4.决定改进的路径使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。5.评价当前能力在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些首先必备的能力，这些能力是在上一个步骤中提到的。该评价将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。6.编制改进计划以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以对这些结果所反映的组织所需能力的优先程度进行排序。编制出管理改进计划。7.执行改进计划这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。8.重复过程完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。我相信通过以上流程，可以使得企业尽快地提升自己的组织管理能力。记者：吴老师，通过您的介绍，我已经在一定程度上了解了OPM3，我同样认为OPM3对组织的发展大有好处。您对此有什么展望？吴之明：我个人认为，随着对OPM3的研究和实施，我们相信将带来以下的变化：“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分，并且可能成为一个新的全球标准，促进全球项目管理实践水平的提高。在不久的将来，OPM3可能被用于乙方资格认证，成为项目管理专业认证和培训市场新的关注点。OPM3是继“项目管理知识体系”之后在这一领域的最新成果，我希望国内的企业能够认识到它的重要性，并与我们一起积极研究、大胆应用，通过我们的共同努力，开发出适合中国市场环境和企业文化的OPM3，然后可以向更多的企业进行推广。
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[轉貼] 项目管理办公室（PMO）的体会
建立和运行项目管理办公室（PMO）的体会项目管理是企业的核心竞争力，决不是嘴巴上讲一讲就可以实现的。“建立企业的项目管理体系是IT服务企业运营管理的战略决策”，在周末力鼎咨询举办的第三期《IT服务（系统集成）企业运营管理高层研讨班》上,与IT服务企业的领导分享企业项目管理的经验和体会，“如何真正落实加强项目管理？作为战略决策，就必须投入战略性资源和时间。”企业项目管理体系的建立，就是构建本企业的项目管理方法，把项目管理方法与企业的业务流程有机地结合起来，特别是充分定义业务流程中与项目管理相关的角色，例如项目经理、项目总监，项目主要成员，梳理角色与现有职位的关系，以及与现有组织机构的关于。因此基于项目管理方法，企业的流程、角色和组织有机的结合起来，并在把握对项目考核的基础上，形成了企业关于部门、项目和人员的绩效考核指标体系。项目管理办公室（PMO）是企业项目管理体系中的重要一环。设立项目管理办公室（PMO）是企业实施项目管理战略的具体体现，该组织在业务流程也是一个重要的角色。在项目管理成熟的跨国企业中，都有明确的项目管理办公室（PMO），例如IBM全球服务部门、惠普公司服务部门、太阳计算机公司、优利（Unisys）公司等。成熟的公司的项目管理办公室（PMO）已经是一个稳定的组织，因为公司的项目管理体系也已经趋于成熟，管理层了解项目怎样运作，项目经理知道怎样在公司项目管理体系下管理项目，所以其项目管理办公室（PMO）主要是项目监控职能。然而这些项目管理办公室（PMO）的实施是经历了一个发展的过程，其在建立初期，则是一个多样性的机构，特别是对本土公司来说，设立项目管理办公室（PMO）更需要考虑其职能和发挥的作用，例如项目管理最佳实践中心、项目经理的培养中心、项目管理的支持中心、项目管理体系的推进中心等。怎样综合这些职能和角色，必须切合企业的项目管理现状，以提高企业项目管理水平进行合理的设计和实施。在培训研讨班中，分享了IBM公司和惠普公司项目管理办公室（PMO）建立和运行的过程和体会，受到学员们的欢迎。
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[轉貼] 项目管理成熟度模型帮助企业走向卓越
摘要：目前有几种不同体系的4或5层次的项目管理成熟度模型，它们大多以软件过程成熟度模型和项目管理知识体系为基础，侧重点不同，标准也不尽相同的。以科兹纳博士的模型为例，第4、5个层次代表了企业项目管理的卓越。有理由认为项目管理成熟度模型会成为各种类型的企业，特别是项目主导型企业的最佳指南。同时，也值得推出适合中国的项目管理成熟度模型。 关键字：项目管理成熟度，企业项目管理，基准比较，战略规划ProjectManagementMaturityModelsCanHelpOrganizationsforExcellence Abstract:NowtherearevariousKeyWords:projectmanagementmaturitymodel,enterpriseprojectmanagement,benchmarking,strategicplanning 1各种项目管理成熟度模型的介绍目前，无论在管理界，还是在项目管理领域，成熟度模型都是一个热门话题。1987年，美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM，并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型(PMMM，ProjectManagementMaturityModel)。 目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型(注：下列部分企业、人名的译名不一定标准)： a)伯克利项目管理过程成熟度模型(BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel)，由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型； b)美国顶石计划控制公司(CapstonePlanning&Control,Inc.)的项目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，与此模型名称一致，本文简称Ca-PMMM； c)美国微构技术公司(MicroFrameTechnologies,Inc.)和项目管理技术公司(ProjectManagementTechnologies,Inc.)开发的5级项目管理成熟度模型，本文简称MicroFrame模型或MF-PMMM； d)美国项目管理解决方案公司(ProjectManagementSolutions,Inc.)的5级项目管理成熟度模型，本文简称PMSolutions模型或PMS-PMMM；e)澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(Knapp&MoorePtyLimited)的4级项目管理成熟度模型，本文简称KM-PMMM； f)美国哈罗德·科兹纳(HaroldKerzner)博士的5层次项目管理成熟度模型，本文简称为科兹纳博士的模型或K-PMMM； g)美国项目管理学会(PMI)的企业项目管理成熟度模型OPM3，基于美国项目管理学会的威望，应该是非常有权威的。但目前为止，还未见其公开此模型的名称、描述等情况，故这里无法对此讨论。 h)另外，IPMA的四级别认证体系中各级别的要求，也可以认为是针对企业的分级别的能力要求，从某种意义上说，也可以看作是一种成熟度模型。例如处于D级的企业，只是了解一些项目管理的术语和方法，在某些领域中可以应用项目管理；而处于A级的企业，有能力管理国际间合作的大项目或能够进行多项目管理和计划管理。当然，如果要正式应用，还需对此作比较大的改动。 至于还有一些模型，如计划管理成熟度模型(ProgramManagementMaturityModel)等，就不一一介绍了。 表1列明了CMM、主要的几种PMMM模型的各级名称，和其近似的中文含义。 大多数模型的最低级表明了管理的混乱，在较高的级别中大多提倡基准比较的概念和方法，而最高级反映了持续改进、不断优化的过程。表1CMM模型、各种PMMM模型的各级名称(略) MicroFrame模型，与CMM模型的名称和要求都比较接近，同时它还提供了一份有51条判断题的自我评估表，可以立即了解在4个生命周期里企业所处的成熟度级别和总体级别。 PMS-PMMM模型最初分为8个级别，目前已改为5级别，从项目管理的9大知识范畴分别评级。PMSolutions公司的商业实习中心(theCenterforBusinessPractices)对126位高级项目管理从业者的调查结果显示，企业处在项目管理成熟度阶梯的底档。被调查者认为企业项目管理成熟度的平均级别是2.40级，而实际结果却是1.18级。同时，调查结果也显示：总体上来说，不同企业规模，其成熟度几乎没有差别，只是小企业在商业需求定义上不太成熟，而大企业则在项目计划开发上不太成熟等。相比之下，(PM)2模型的结果显然要乐观许多：他们对38家四种处于不同行业的企业的调查显示平均的成熟度为3.26级。两个结果的差距很大主要有两个原因： 1)两个模型的评价范围不同：PMS-PMMM涉及了全部9大知识领域，而(PM)2未涉及项目综合管理。 2)两个模型的评价标准尺度不同：PMS-PMMM按每个的最低值计算或者说应用了"木桶原理"，同时其标准也比较严格；而(PM)2则按平均值计算，其标准与CMM模型的尺度比较接近。 不过，两个模型都反映了在风险管理领域大多数企业都比较薄弱。 另外，(PM)2模型还总结出了成熟度级别x与费用指标y(CostIndex)之间的关系： 公式1)y=-1.4701Ln(x)+2.9099 成熟度级别x与费用指标y之间是成反比的，在成熟度级别为3.67时，费用指标为1.0。注意费用指标是指项目实际费用与最初预算的比值，与费用绩效指标(CPI)是两个不同的概念。 同时，(PM)2模型也与其他6种模型，如CMM模型、MF-PMMM、McCauley的PMMM模型、Hink的IT和过程成熟模型等作了一个比较，他们认为其他几个模型都未评估财务效率、投资回报率等因素，存在着一些不足；同时，除了(PM)2和CMM模型外，都未有成功案例的报道；该对比具有一定的客观性，但不排除有"王婆卖瓜"的成份，而且也没有提及几种较新的模型，如PMS-PMMM和K-PMMM模型。 其他已知模型都是5级的，而KnappandMoore公司的模型却是4级的。他们把此模型与项目的成功率挂钩：1级成功率不到40%；2级不到60%；3级不到75%；而4级要超过75%。 K-PMMM模型，则凭借科兹纳博士在国际项目管理界的名声，在包括我国的一些国家中开始流行了起来。该模型从企业的项目管理的战略规划的角度着手，分为五个层次。也分不同层次提出了若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；针对第二层次，有20道评分题；针对第三层次，42道选择题；针对第四层次，有24道评分题；针对第五层次，有16道评分题。 2项目管理成熟度模型与企业发展的关系最近几十年来，美国有许多企业为得以完成工作已在使用项目管理的原则，其它国家也逐步地引入了项目管理。然而到目前为止，只有寥寥无几的企业试着把项目管理作为该企业一种核心竞争力，导致了项目的成功率不高，许多企业的项目管理能力也比较低下。而随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈，以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分。而要使企业的项目管理从不成熟走向成熟乃至卓越，应用项目管理成熟度模型是一种非常恰当的类似基准比较(Benchmarking)的方法。 科兹纳博士把企业的发展与项目管理的战略规划联系了起来，并由此提出了K-PMMM模型。该模型的相互联系和对应的企业成熟度的级别如图1；第4、5个层次代表了企业项目管理的卓越。同时图中每个层次之间的重叠程度代表了企业在实施该模型时出现工作重叠的现象，而实施第二层次和第三层次时一般是不重叠的。图1：科兹纳的项目管理成熟度模型K-PMMM中各层次之间的关系(略) 科兹纳博士还重新诠释了项目成功的定义，不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足：具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干扰组织的日常工作进程这些条件。这一变化，主要是基于越来越多的企业开始"按项目进行管理"，即长期性的组织的管理由面向职能、过程的管理转变为面向对象(即"项目")的管理。由此，企业的战略规划中项目管理这一环就越发重要。基准比较法，也不再只局限于项目团队，也开始应用在企业这一层面了。 企业通过应用成熟度模型，可以建立一系列的规范，根据模型中所要求的要点，如基准比较法、以往项目经验教训的总结、发挥项目办公室或卓越中心以及风险预警系统的功能、规范并减少不必要的表格等，来实现不断改进，迈向卓越。 同时，根据成熟度模型，还可以相应定制有针对性的项目管理培训计划，以便提升企业员工，特别是项目经理的能力和高层人员的相关战略理念，从而也提高了企业的能力。 根据前面提及的调研等数据显示，越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。高成熟度的企业项目计划时间占50%；而低成熟度的企业项目执行和控制的时间占70%，同样的项目与高成熟度的企业相比，得用180%的时间来完成；而中等成熟的企业也得用140%的时间。 更有说服力的数据是(PM)2模型中根据前面提及的费用指标，得到的项目管理投资回报率ROI。首先评估企业当前的成熟度级别Lc及预期达到的成熟度Lf；根据公式1求出对应的费用指标CIc、CIf，评估当前的项目平均利润率Pc，于是可求得预期利润率Pf；最后根据企业每年的项目收入PA和每年项目管理的支出PE，便可得到投资回报率ROI： 公式2)Pf=CIc*Pc/CIf公式3)ROI=(Pf-Pc)*PA/PE 在一个真实的例子中，一家年项目收入为一千万美元的企业希望从目前的2.1级提升到3.3级，预计需支出40万美元，当前项目的利润率为5.0%，最后计算得出的年回报率可达29%。这一回报率是相当高的，也证明在提高项目管理能力方面的支出并不是一笔可有可无的费用，而是一项很有价值的投资。 在考虑了四个战略要点：核心价值及目的、战略重点、竞争重点、协同作用后，项目管理方法可转化为可持续性竞争优势。其最终目的，是将这种可持续性竞争优势转化为公司达到战略能力层次的路径。而这种转化是战略规划活动中一项主要的工作。同时，企业不仅获得了知识，还发展了一种企业文化。 越来越多的行业把项目管理作为一种生存方式接受下来，项目管理实践中的持续改进机会已经在以惊人的速度出现。而更为重要的事实是，在基准比较活动中，一些公司正在与其他公司分享他们的成就。 3项目管理成熟度模型在中国目前，与CMM模型已得到了我国政府机构的正式认可并相继出台了相应的优惠补贴政策、国内已有多家CMM模型的认证或咨询机构，并有不少企业获得了CMM中某一些级别的认证的情况相比，国内还未见有正式引入项目管理成熟度模型的报道，也未见有任何公司应用这类模型中的一种的报道；但已有一些咨询公司、培训机构在其提供的培训服务中提及了项目管理成熟度模型。如北京某公司在其某个高级研讨班的介绍中提及了什么是项目管理战略规划和项目管理成熟度模型，系使用K-PMMM模型。微软中国近期也开始提供包括介绍K-PMMM模型的培训。国内也出版了科兹纳博士的书籍。 国内目前在工程、系统集成等行业推行甲、乙、丙级资质体系已有多年，但过分注重企业的规模、营业年限、工程师数量、以往实施的项目等硬指标，而不大注重类似项目管理成熟度模型提倡的一些如沟通能力、风险管理能力等软指标。而且这些体系在国际上的认可程度不高。同时，在其他行业，这方面基本还是空白。国内大多企业基本还处在项目管理的初级应用阶段，基本都处在第一、第二级的成熟度上。 目前中国已引入了PMP和IPMP(本文中两者统称为"项目管理专家")的认证和培训体系，虽然它们对被认证者的能力要求很高，通过的难度很大，仍然迅速成为国内的热门认证考试。我国的劳动保障部也计划推出4级别的项目管理师的职业资格考试，这些主要是针对个人的认证。随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义，也鉴于中国加入了WTO，为了提高企业项目管理的能力以便加强企业参与国际项目竞争能力，针对企业的项目管理的培训、咨询、认证体系就呼之欲出了。因此，如同已经出台的中国项目管理知识体系，以一两种项目管理成熟度模型为蓝本，建立一套适合中国国情的、但不随意降低标准、为世界各国所普遍认可的中国项目管理成熟度模型，是很有必要的；可以称其为CN-PMMM。当然，到底以哪一种模型为蓝本，也是值得探讨的。本文所介绍的(PM)2、K-PMMM、PMS-PMMM、MF-PMMM等，都是很优秀的模型，只是它们的侧重点有所不同。随着该模型的建立，还可以形成一个非常有实用价值的可用于基准比较的企业的项目管理案例库。 初步的操作思路可以如下：首先正式引入一套模型，当然也不排除国内自行开发一套模型，然后加以适当的改动，成为CN-PMMM。这一模型也分5级水平的认证。可按九大知识领域，或项目的四阶段生命周期外加控制/监理过程，对企业分别进行认证，达到一项，发给单项认证证书；如果某企业获得某个级别的全部证书，则可以换领此级别的正式证书。单项认证证书有效期为一至两年，而正式的证书每年要进行复查，以确保证书的权威性。还可以视市场需求，逐步推出针对不同行业的附加认证，类似于PMP的行业附加证书，如果某企业还通过某个行业的附加认证，还可发放该行业的附加证书。当然，有必要采用类似IPMP认证的操作思路，学术研究和认证由中国项目管理研究委员会负责，商业运作由几家企业来实现。这将会是继项目管理专家的认证之后，一个涉及认证、培训、咨询的非常巨大的市场。 4展望项目管理成熟度模型的未来有理由认为项目管理成熟度模型会成为各种类型的企业，特别是项目主导型企业的最佳指南。在不久的将来，国内外企业将以通过高级别的项目管理成熟度认证为荣。在项目招投标时，认证的项目管理专家、企业持有的高级别的项目管理成熟度认证，都会成为顺利中标的重要依据。 如果能类似ISO9000系列、CMM模型，一套非常权威性的、特别是具有国际权威性的，且对企业的卓越化发展有巨大推动力的项目管理成熟度模型的出台，将会是世界项目管理界的具有重大意义的里程碑。中国项目管理成熟度模型的建立、完善和应用，也必定会对中国的企业提升能力和竞争力有着莫大的帮助。文章来源：中国项目管理资源网
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【经典咨询案例】某星级酒店管理模式转变项目纪实
【客户行业】酒店行业【问题类型】工作模式【客户背景及现状问题】某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。在企业不断发展壮大的过程中，所服务的对象的高层次，决定了该酒店在服务质量上的高标准与高要求，如何提升企业的服务质量，彰显企业特色，是该酒店在未来发展过程中的关键。现状中，由于酒店所接待人员的特殊背景，其接待量存在一定的不确定性，这样就存在接待量大时人员紧张，接待量小时人员闲置的状况；另外，接待对象的不同，对于接待服务质量的要求也会有所不同。如何有效地配置人员，在不同接待量和接待不同人员的情况下，达到服务质量的高标准以及人工成本的最低化，是酒店管理人员亟待解决的关键问题。【华恒智信解决方案】对于这种接待量和接待人员不同的状况，不同工作模式的设计，所带来的接待服务质量和要求就会有所不同，所带来的企业人工成本也会有所差别。如何在有限的人力资源的前提下，提升服务质量、形成企业特色，达到企业服务的高标准，华恒智信顾问的解决方案是：建议该酒店针对不同的接待对象、不同的接待量采取不同的接待工作模式，即在不同的接待工作模式下，根据接待对象的不同，划分不同的接待等级标准，根据不同的接待等级标准，规定出不同的接待服务标准，确定不同的参与部门或岗位要求，确定不同的人员配置，将相互配合的部门的要求加以明确，将不同人员配置情况下人员的服务区域范围详细地加以界定，将各个涉及到接待服务的相关岗位的工作职责、工作要求加以明确，这样一方面将不同接待等级的接待服务要求明确了，一方面将相关部门之间的配合理顺了，各部门都可以明确在不同接待情况下，自己该做什么，不该做什么；同时还可以将现有人员的技能要求按照不同接待量加以规定，并将人员的能力在过程中加以衡量，为人员的晋升通道建设奠定基础。不同接待量下不同工作模式的设计，既可以解决服务质量提升的问题，又可以解决部门间配合的问题，还可以理清各个岗位在不同接待情况下的工作职责问题，同时还可以为员工职业发展通道建设提供依据，是促使企业提高工作效率、降低工作成本的一项一举多得的事情，对于酒店的发展具有非常重要的意义。
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[轉貼] 项目管理成熟度模型在我国建筑企业的应用（二）
2、项目管理成熟度模型目前主要有如下几种项目管理成熟度模型。 1）SEI的CMM.主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进，&考试大/它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。 2）伯克力项目管理过程成熟模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturity），简称（PM）模型。 3）美国微构技术公司&考试大/（MicroFrameTechnolo一es，Inc）和项目管理技术公司（ProjectManagementTechnologies，Inc）开发的五级项目管理成熟度模型。 4）美国项目管理解决方案公司（ProjectMan—agementSolution，Inc）的五级项目管理成熟度模型PMS—PMMM.5）澳大利亚Knapp&Moore私人有限公司的4级项目管理成熟度模型。 6）美国HaroldKerzner博士的五层次项目管理成熟度模型K—PMMM.7）美国项目管理学会PMI的组织的项目管理成熟度模型OPM3.它是PMI历时5年于2003年10月推出的一个成熟度模型，该模型能够为组织成功地、连贯地和有预见性地执行项目提供评价和开发的方法，以完成组织战略和提高组织效能。 这些模型都是对企业单位的项目管理能力进行描述的，&考试大/它们是最低级表明了管理的混乱，在较高级的级别中大多提倡基准比较（Benchmarking）的方法，而最高级别反映了持续改进，不断优化的过程。 该模型是为项目管理所作的战略计划。对企业而言，一蹴而就地达到很高管理水平是不现实的，必须从人员、规章制度方面逐步准备、不断发展、逐步提高。模型提出了五个发展阶段层次。 第一阶段—_通用术语（CommonLanguage）。在这一阶段中，组织意识到项目管理的重要性并且需要很好的理解项目管理的基础知识，以及相应的术语。 第二阶段——通用过程（ComonProcesses）。在一阶段中，组织意识到需要定义并发展通用的过程，以便使一个成功的项目开发过程能够用于并支持公司所运用的其他方法。 第三阶段——单一方法（SingularMethodology）。 在这一阶段中，组织要认识到将所有公司的方法组合成一个单一的方法所产生的综合效果，这一单一方法的中心就是项目管理，由于使用的是单一方法而不是多种方法，&考试大/这样的综合效果还会将程序控制简单化。 第四阶段——基准比较。在该阶段要意识到改进程序对于保持竞争优势的必要性，基准比较必须在连续的基础上进行。公司必须确定基准比较的对象和内容。 第五阶段——持续改进。在这一阶段中，组织要对通过基准比较得到的信息进行评价，而且还必须决定该信息是否对单一方法有改进作用。 模型回答了如下几个问题：①每一个层次的特点是什么；②阻止企业到达下一个层次的障碍是什么；③为了抵达下一个层次还必须作什么；④在升级过程中有多大的风险。 这五个阶段大体上需要按顺序完成，但是某些阶段是可以重叠在一起进行的，有些工作可以在前一个层次还未到达之前就做好，在完成现有层次工作的同时就可以进行下一个阶段的某些工作了。但在从不成熟到成熟的过程中&考试大/，有一个关键的跃迁过程，即第二个层次与第三个层次之间是不可重叠的。在实际的企业发展中，这个过程代表了企业管理制度的完善，各种规章制度的健全以及企业文化的形成。这个过程对整个企业组织的影响会非常巨大，所冒的风险也是最大的。 该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。&考试大/分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；针对第二层次，有20道评分题；针对第三层次，有42道选择题；针对第四层次，有24道评分题；针对第五层次，有l6道评分题。通过这些问题的回答，分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业项目管理水平提供依据
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加强社科基金项目管理的4点要求
据全国哲学社会科学规划办公室12日消息，在近期的国家社科基金项目验收工作中，发现个别成果学术不规范问题比较突出。6月份以来，已终止了13个项目。为进一步加强项目管理，提高国家社科基金使用效益，全国哲学社会科学规划办公室对各项目所在单位以及省（区、市）社科规划办和在京委托管理机构审核《国家社科基金项目鉴定结项审批书》和最终成果提出了4点具体要求。 1.审核阶段性研究成果。逐项核实课题组的主要阶段性成果，对于填报立项之前发表的成果或与项目研究主题无直接联系的成果，虚构成果名称、发表刊物、刊物期数或作者署名情况的，应当提出严肃批评，并要求项目负责人重新填报。 2.审核最终成果的形式和内容。重点审查成果的形式和内容是否符合预期研究目标，引文、注释和参考文献是否规范，必要时可利用查重软件进行检测，对存在引用其他成果却未按规范标注的，必须退回修改。以博士论文或博士后出站报告为基础申报的项目，审查结项成果是否在原文基础上有实质性修改，是否提供了二者之间区别和联系的纸质说明以及原论文（报告）电子版文件。 3．审核经费决算情况。对于决算与预算严重不符、支出违反规定、经费用途与项目研究无关，以及未提交财务明细账的，应当要求项目负责人整改并重新填报。 4.认真填写审核意见。请项目所在单位科研管理部门、省（区、市）社科规划办和在京委托管理机构在签署审核意见时，重点填写上述3条内容的审核情况。为减少鉴定结项工作环节，减轻各单位工作量，省（区、市）社科规划办和在京委托管理机构可不再归纳鉴定专家意见和提出结项建议。 据悉，全国哲学社会科学规划办公室将建立各管理单位工作情况档案，将审核结项材料的工作情况作为确定年度项目限额申报指标的重要参考，并对审核不严的通报批评，对认真审核的通报表扬。规划办公室希望各级项目管理单位切实把好成果验收审核关口，各项目所在单位科研管理部门做好指导和督促检查工作。来源：http://www.nssd.org/index.php/article/view/id/2396
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[轉貼] 敏捷项目管理
1简介现在，即使在IT预算被大幅度地削减的情况下，IT管理人员的压力仍然在不断增大。同时，业务环境正以非常高的速度持续改变，这使IT艰苦奋斗，以便能够跟上这种变化速度。这些变化导致了以“快速发布和灵活而又高质量的维护为承诺”的敏捷软件开发方法论产生了很大的兴趣。敏捷方法（XP、SCRUM、Feature－DrivenDevelopment）努力在软件开发过程当中减少变化带来的成本。例如，XP使用快速迭代计划和开发循环尽早地产生最有价值的特性。另外，XP中的持续的、系统化的测试确保高质量，尽早发现缺陷和相应的解决方案。尽管敏捷方法带来了早期的一些成功案例，但还是有很多因素阻碍它们被广泛采纳。敏捷方法的倡导者经常发现：在应用开发中，对动态变更很难得到管理方面的支持。这些方法需要开发者、管理者和用户都改变他们工作和思考的方式。例如，XP实践中的结对编程、TDD、持续集成以及on-site客户代表等是很难让人接受的。而且，这些方法论更倾向于以开发者为中心，似乎并不太重视管理角色。然而，实践证明，加强管理是敏捷方法被成功采纳并应用的关键，而传统项目管理方法学和工具与这些新的敏捷方法缺少关联。而这种低关联性就是深层次问题的症状。这些深层次问题表现在：对于处理变化、控制、命令、组织、人员以及解决方案等方面的基本假设方面的不同。传统管理理论假设：l管理变化是需要严格过程的l分层级的组织结构是建立秩序的途径l加强控制可以得到更好的秩序l在“项目组”这个机器中，人员是可以互换的“零件”l问题主要是通过任务细分来解决l通过事前详细复杂的计划可以对项目和风险进行充分的预言，并被管理在这个上下文环境中，新方法论所表现出来的无序性、平等性和解决问题的无方向性就没有什么奇怪的啦。在这种传统管理与敏捷开发方法论之间的不重合性中，敏捷方法会被逐渐采纳。同样，这些假设的变化和敏捷方法过程中新的管理框架也是非常重大的需求。在寻找这种新框架的过程中，我们强烈地认识到：出现了基于“复杂性理论”这个新学科的管理原则。“复杂性理论”这个新学科实际上在对现存系统进行研究的过程中产生的，它主要是探寻对人类自治行为的理解。.尤其是，我们已经开始将一种复杂适应系统（CAS）的概念融入到我们的管理假设与最佳实践中。“复杂性理论”的科学家已经研究了现存系统中的集体化行为，如鸟群、鱼群、蚁群和蜂群。他们发现，当这些复杂适应系统中的个体拥有局部的战略原则和能力时，它们的集体化行为比个体的总和表现出更完全的秩序化、自组织性和更高的智慧性。这种ＣＡＳ理论被成功地应用于经济和生命科学，现在也被用于管理方面。这种ＣＡＳ的概念使我们产生一种灵感：在ＸＰ团队中，项目经理也需要一系列的简单的指导实践来提供一种框架，并在这种框架下进行管理，而不是一系列的严格的指令。根据这此实践，管理者成为一名适应性领导者－－确定方向、建立简单的产生式的系统准则，并鼓励持续反馈、适应性改变和协作。这个管理框架为团队提供一系列的内容来实现敏捷方法论，这些内容包括：l在团队管理中，组员是熟练地有很高价值的stakeholderl自治性团队的集体能力是解决问题的基本机制l在不可预言的假设面前尽可能地使事前计划最小化，而加强适应变化的能力2问题：作为传统的任务分配者所面对的项目管理传统软件生命周期开发方法论的产生是因为我们要控制不断增大的开发项目，以及对产生可靠的产品的工作量的评估和管理。这些方法论来源于建筑工程管理中的一些原则。结果，它们是强调可预言性的（在建一座桥时，工程设计师必须设计桥的每一个细节），并且是一个线性开发周期（即需求、分析、设计、开发）。根据这种可预言性，它们沿用了确定性的简化了的方法，这些方法依赖于任务分解，并且是基于稳定性的（即稳定的需求分析和稳定的设计）。作为项目控制的一个手段，这种刚性表现为顺从性。在过去，一些公司使用这些方法，并且现在也可能在使用。对于许多来说，这些方法论只是增加成本和复杂性，却给人们一种错误的安全感――管理就是通过详细的计划、度量和控制来做事。巨大的成本被过早的计划浪费了。我们认识到快速的迭代式开发和从用户那里得到不断的反馈是今天项目达到成功的前提。下面这个例子被公认为是原有方法论失败的代表案例：“伦敦救护系统”和“但佛航空行李系统”，巨大的成本超支和拖期。让我们来看一下Ｓｔａｎｄｉｓｈ组织关于ＣＨＡＯＳ的调查。在第一次调查中，成功项目18％，31％失败，53%挑战。在1998年的调查中有所提高，但也是26％成功，46%挑战，28％失败。研究还表明，在成功的这些项目中，它们的项目大小都控制在使用小团队就可以完成的级别上。这个结果很明显与敏捷方法论的原则一致。而且，我们还发现，很多已经确立的项目管理实践仍可应用于敏捷开发项目，只需要进行一些适应性改变并加强对其进行领导就可以达到。当管理者在使用传统方法论努力控制项目时，技术社区开始用敏捷方法来对付传统管理带来的挫败以及对他们的产品品质和士气所带来的影响。例如，那时的ＸＰ就几乎完全聚焦于开发过程。当技术社区支持这些实践时，却很少涉及敏捷开发项目的管理方面。这就暗示着：由于ＸＰ团队开发并管理他们自已的任务，对于项目经理的需求就很小。这并不奇怪，公司管理一直怀疑敏捷方法，不太接受它们。管理者希望着一种场景出现：满屋子的开发者做着他们各自的事情。。。。而“ｅＸｔｒｅｍｅ”这个词并没有什么意义。抛开具体的方法论，传统的项目经理经常是作为制订并控制主要计划的人，这些计划详细地描述了任务、它们之间的依赖关系以及为完成最终产品而必须的资源。然后，项目经理监控任务的状态，对计划进行必要的调整。这种做法是建立在这样的假设基础上的，即组员是可以互换的个体，就象同一型号的螺丝。所以，对于熟悉传统方法论的经理，是很少有勇气在他们的项目中使用敏捷方法的。但这也不是必须的。事实上，敏捷方法的独立性使管理社区和技术社区在项目管理中趋于同一个焦点。3答案：做为愿景领导者的项目经理最好的项目经理并不只是组织者（organizers）－他们使业务愿景、沟通能力、软管理技巧和技术头脑与他们的计划能力、协调能力和执行能力相结合。从根本上说，他们应该是领导者(leaders)。敏捷项目管理要求更高的领导技能。例如，XP团队在与客户的协作中，创建并监控他们自已的迭代计划。当XP团队工作时，对每一次迭代结果（等时长迭代）进行度量，并根据需要与用户一起调整计划。那么，如果项目不再需要一个详细的项目计划时，为什么还要项目经理呢？因为每个项目都需要一个领导者（leader）。敏捷方法把项目经理从工头的位置上解放出来，使项目经理可以专心作一个领导者（leader），把主要精力放在项目愿景上，激发团队勇气，促进团队协作，排除项目过程中的障碍，使项目开发过程顺利进行。项目经理不仅是项目运作的控制者，更应该成为适应性领导者――如果他放弃对旧风格的管理方式的依赖。敏捷开发项目的基本阶段与其它项目没有什么不同。项目经理还是必须定义和初始化项目，作项目计划，执行计划，监督并控制结果。但是完成这些步骤的方式却是不同的，需要项目经理去采用新的思考方式进行管理――思考CAS。4指导原则：团队是一个复杂适应系统象前面提到过的，传统的命令＆控制的管理方式大部分来源于泰勒的“科学管理”原则。泰勒的“科学管理”原则是基于十七世纪牛顿的观点，即世界可以看作是一个巨大而且有序的“时钟结构世界”，由大自然的经典法则所管理。科学管理被认为是20世纪在发达国家中可以把体力劳动（Workingmasses）提高到新的富足水平的主要动力。然而，今天我们在团队中使用C&C管理的过程中遇到了麻烦。因为体力劳动已经被知识工人（Knowledgeworker）所取代。例如，在软件业中，对于他们的老板来说，熟练的软件开发人员比他们的经理更有价值。在Taylor那个时代，管理者是来解决知识难题的。而在我们的时代，解决知识问题的关键是知识工作者，而不是经理。所以，我们如何采用项目管理技术去处理这个关键问题呢？科学世界已经变了。牛顿以后的两个世纪中，他的理论在很多其它的学科中也找到了广泛的适应性。科学界后来的发现（从爱因斯坦的相对论到量子论）在很多学科中开始取代牛顿的观点。实际上，新的科学理论“复杂论”现在已经开始改变传统的管理方式。过去的二三十年里，科学家已经在很多领域发现了这样的系统，并去探索其共同的属性，去解释复杂现象。他们已经发现，很多自然系统（大脑系统、免疫系统、生态系统、社会系统）和很多人工系统（并行分布式计算系统、人工智能系统、人工神经网络）以复杂行为为特征，这种复杂行为是在它们组织的不同层次上，各组成系统交互的结果。在自然界，这些结论被用于解释活的系统（如鱼群、鸟群等）的群体行为，而这些群体中会有某个个体拥有特殊的原则和能力，他们的群体行为就会以这种全序、自组织和集体智慧为特征。另外，这些系统常常表现出不平常的适应复杂的动态环境的能力。总而言之，复杂性理论包括一些有生命特征的系统的基础思想：l有生命特征的系统是复杂的，他们由多个个体组成，并以多种方式进行交互l个体的交互以简单性、局部性为原则l系统中的个体之间的丰富交互使系统作为一个整体进行自发性的自组织，并伴随着系统自身产生的复杂有序性，而不是由外界强加于系统。l这些复杂、自组织的系统是适应性的，因为在不同的环境下会有不同的反应。l整个系统表现出那个领导者的个体行为l这些系统会和他们所在的环境一同进化（环境的变化引起他们行为的变化，他们行为的变化反过来会引起环境的变化），并达到一种新的平衡。当达到一定的变化后，又引起新的平衡点。如果我们把我们的团队看作一个复杂适应系统，那么CAS的相关知识就可以应用到我们新的管理哲学中。特别是传统项目管理的规则可以被变化后用于新的CAS模型。
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【独家发布】项目管理中的资源分配 P199
项目管理中的资源分配脱胎于我的研究在资源约束的这本专蓍，1995至04年期间，我的教学工作进行项目调度经济理论研究所助理和助理教授操作的研究THC卡尔斯鲁厄Univcrsity的。这本书的目的是，介绍到定量的概念和方法资源与上一个理论项目管理的分配框架允许一个统一的治疗各种类型的问题。为了一般读者访问使工作的基本概念本书介绍章节。许多人已促成的这项研究成果。第一和最重要的是，我想我的导师教授致以深深的谢意克劳斯Ncumann，谁给我介绍了领域和社区项目schcduling。我已经大大受益于他的全面的科学的的knowlcdgc和专业知识，不断的鼓励，他和他的支持。在所有这些年来，他的departmcntBCEN刺激和吸引力地方做研究和教学OperationsRcsearch中。此外，我要感谢许多富有成效的我的formcrcollcagucs各种研究课题，并讨论他们继续关注我的工作。我rcsearch的一个主要部分已经完成与合作同事卡尔斯鲁厄项目调度组，弗兰克的Birger线卡斯滕乌尔里希Fundeling，根特纳，斯特芬Hagmaycr，博士托马斯·哈同，罗兰·海尔曼博士，克里斯托夫Mellentien，哈特维希博士Nubel，托马斯博士SELLE，诺伯特·帕金森博士特劳特曼，JiirgcnZimmcrmann教授的。我们的活动的一个研究项目单位的工作已经大大influenccd调度出资由DeutsclleForschungsgemcinschaft，涉及从大学Bcrlin（罗尔夫·MijhringProfcssor），波恩（教授colleagucs的欧文Pcsch）卡尔斯鲁厄（克劳斯教授Ncumann的），嘉利产品（教授安德烈亚斯Drexl旅游），Osnabriick教授（彼得布鲁克）。许多联合研讨会项目调度和“合作COMPET
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[轉貼] 软件项目管理中的“敏捷流程”
1991年秋，在美国勒海大学亚科卡学院的一份研究报告《21世纪美国制造业的战略：一个工业主导的观点》中，首次提出了敏捷竞争的概念。何谓敏捷（Agility）？对于企业而言，敏捷意味着企业能够在顾客机会不断变化、难以预测的竞争环境中赢利运营；对于个人而言，敏捷指在企业对难以预测的顾客机会做出反应，不断重组其人力和技术资源的过程中，个人能够对赢利底线做出贡献，提高企业的净收入。因此，敏捷可以看作是对变化和不确定的全面反应。 变化和不确定，对于软件业来说，是多么熟悉而又让人烦恼的名词。软件工程自诞生以来，一直试图通过技术和管理的手段来降低软件项目的不确定性。在这个美好的愿景指导下，专家们发明了结构化、发明了面向对象、发明了CMM，这些新的技术和方法的确有助于“软件危机”的解决，促进了软件业的发展；然而，超支、超时、低质量的老问题并未得到根本解决。为了对抗不确定，软件开发越来越复杂，越来越庞大，传统的重量级（HeavyWeight）方法的副作用也越来越明显——组织臃肿、办事低效、官僚主义... 相对于重量级方法，软件业一直有另一种声音在，那就是轻量级方法（LightWeight），其目标是以较小的代价获得重量级相当的效果。 最负盛名的轻量级方法是XP。XP是ExtremeProgramming的缩写，从字面上可以译为极端编程。但是，XP并不仅仅是一种编程方法，也不是中文中理解的那种不可理喻的“极端”化做法。实际上，XP是一种审慎的（deliberate）、有纪律（disciplined）的软件生产方法。XP（ExtremeProgramming）植根于上个世纪80年代后期的Smalltalk社区。90年代，KentBeck和WardCunningham把他们使用Smalltalk开发软件的项目经验总结和扩展，逐步形成了一种强调适应和以人为导向的软件开发方法。 XP的核心是四大价值，即改善沟通（communication），寻求简单（simplicity），获得反馈（feedback）和富有勇气（courage）。在此基础上，XP总结出了软件生产的十余条做法（practice），涉及软件设计、测试、编码、发布等各个环节。与其它轻量级方法相比，XP独一无二的突出了测试的重要性，甚至将测试作为整个开发的基础，每个开发人员不仅要书写软件产品的代码，同时也必须书写相应的测试代码；所有这些代码通过持续构建和集成（ContinuousBuild&Integration）为下一步的开发打定了一个高度稳定的基础平台。有了这样的基础平台的保证，XP就可以实施软件设计的再造（Refactoring）。XP的设计理念是，在每次迭代周期仅仅设计这次迭代所要求的产品功能，上次迭代周期中的设计通过Refactoring形成此次的设计。 2001年2月，在美国犹他州的一个滑雪场，17位轻量级软件开发方法的创始人和专家，包括KentBeck（ExtremeProgramming）、AlistairCockburn（CrystalMethodologies）、JimHighsmith（AdaptiveSoftwareDevelopment）等等，共同发布了“TheManifestoforAgileSoftwareDevelopment”（敏捷软件开发宣言）。这表明，在软业经历了无数次的项目失败之后，人们开始反思软件开发的工程特性，反思计划和控制的有效性，反思过去对于不确定性的态度和反应。敏捷终于为这个行业，以及这个行业中的一些人所认识、理解和推崇。 与会者之一MartineFowler在其后来的文章“TheNewMethodology”中这样解释重量级、轻量级和敏捷： 轻量级与重量级的差异来自于人们对两种方法的文档数量的直观感受，即轻量级方法较少产生和依赖于庞大的文档，但这只是一个表面现象；在诸多的轻量级方法之间存在着很多相通的地方，敏捷更恰当的表达了这些轻量级方法的最根本之处。 首先，敏捷强调适应，而非预测。重量级方法花费大量的人力物力，试图制订详细的计划来指导长期的工作，而一旦情况变化，那么计划就不再适用。因此本质上重量级方法是抵制变化的，而敏捷方法则强调适应变化。其次，敏捷方法以人为中心，而非以流程为中心（即以事为中心）。敏捷方法强调软件开发应顺乎本心（workwithpeople''snature），软件开发应带来乐趣。 敏捷流程（AgileProcess）汲取众多轻量级方法的“精华”，更加强调对变化的适应和对人性的关注。除了上面介绍的XP以外，其他知名的敏捷流程包括： 1.Crystal Cystal事实上不是一种开发方法，而是一系列的方法。因为Crystal的发明人AlistairCockburn认为，不同类型的项目需要采用不同的方法。AlistairCockburn从两个维度来划分项目，一是项目规模，以人数计算；二是产品发生错误的后果，以严重性计算。 Crystal方法集也形成于90年代，当时，Cockburn接受了IBM的任务去写一些关于开发方法的东西。相对而言，Crystal的个人色彩要淡些，因为它不仅来源于Cockburn的个人经验，而且也来源于Cockburn走访的很多不同的项目；而Cockburn本人也较为思想开放，乐于接受“异见”。 在以人为导向上，Crystal和其他敏捷方法有些差异。在Cockburn看来，自由是人之本性，要人遵守纪律总是有难度的；因此，要在工作生产率和流程的纪律性之间作一权衡。流程要易于遵照执行，而这是以牺牲生产率为代价的。Cockburn认为，XP的流程规范仍太复杂和难于执行，而采用Crystal虽然生产率不如XP，但开发人员更乐于采用。Cystal也强调在每个迭代后的Review，并以此进行Cystal方法的自身改进。2.ASD ASD（AdaptiveSoftwareDevelopment）的发明人JimHighsmith本来是一个传统开发方法的工作者，他有多年的预测型方法的研究、教学和实施经验，但后来，他发现这些预测型方法根本就存在很大缺陷，尤其不适合当前的软件业务。 ASD强调开发方法的适应性（Adaptive），这一思想来源于复杂系统的混沌理论。ASD不象其他方法那样有很多具体的实践做法，它更侧重为ASD的重要性提供最根本的基础，并从更高的组织和管理层次来阐述开发方法为什么要具备适应性。 3.SCRUM SCRUM同样也包括了很多具体做法，这些做法并无多少特别之处，但多数有一个“怪异”的名称。比如，SCRUM将开发过程划分为30天的迭代周期，每个迭代周期叫做一个Sprint；每天有一个15分钟的短会，用来决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做scrum。 SCRUM较为有特色的，是它特别强调开发队伍和管理层的交流协作。每天，开发队伍都会向管理层汇报进度，如果有问题，也会向管理层要求帮助解决。 4.FDD FDD（FeatureDrivenDevelopment）的发明人是JeffDeLuca和PeterCoad。FDD在OO社区较为人所知。FDD定义了5个流程，分别是DevelopanOverallModel、BuildaFeaturesList、PlanbyFeature、DesignbyFeature和BuildbyFeature。其中前3个流程是在项目开始就进行的，而后两个则出现在每次迭代周期中。FDD的迭代周期是两周。每个流程被划分为不同的任务和相应的验证标准。 开发人员被归为两种，一种是主程序员，另一种是class所有者。主程序员不作具体的编程工作，但要负责将Feature和Class对应起来，并充当开发协调者、设计者、技术支持和指导者等；class所有者则进行实际的编程。 在软件业，敏捷流程还犹如星星之火，特别是在国内，敏捷流程还鲜为人知。在即将到来的未来，敏捷流程将何去何从，中国的软件从业者又将在其中扮演何种的角色，套用一句中国的古话，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
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项目管理工具箱（第二版）电子书（扫描版）下载
首次发帖，如有不妥请海涵。此书内容非常好，目前网络上尚无此书的电子版文档可供免费下载，此文档亦为我花费人民币购得，所以要价稍高。图书为扫描版，清晰度非常高，经过文本识别和图像纠偏的二次加工，质量非常好。原文件有60多M，无法上传，特压缩成两个压缩包每个压缩包30M左右，同时解压获得完整文件，第一个压缩包需付论坛币20进行下载，第二个压缩包免费下载。Pdf为原书的光盘附件的合并版，经过人工处理要价1论坛币。Doc文档为原书的光盘文档，供免费下载，合并后内容同pdf，无论坛币的朋友可下载doc文档看图书附件。本书介绍：第2版前言第1版前言引言第一篇项目管理知识体系解读第1章项目管理知识体系1.1项目1.2项目管理1.3项目管理知识领域1.4项目管理知识的层次与管理层次的关系1.5项目生命周期1.6项目管理过程与项目管理过程组1.7四维项目管理知识体系1.8项目管理评估1.9项目管理知识的主要内容1.10项目管理知识体系的现状和发展第2章项目生命周期2.1项目生命周期概述2.2项目生命周期各阶段的管理工作2.3需要关注的几个问题第3章项目管理组织3.1单项目管理组织3.2组织层级项目管理组织3.3典型的项目管理组织3.4项目管理组织制度第4章项目管理岗位职责4.1项目岗位职责定义4.2组织结构4.3项目管理部门的主要职责设置4.4部门职责与岗位人员职责组合设置4.5岗位人员职责设置第二篇项目管理过程第5章项目管理过程概述第6章项目启动第7章项目计划第8章项目实施第9章项目监控第10章项目收尾第三篇项目管理领域第四篇项目管理制度第五篇项目管理的技术、方法与工具第六篇项目管理实用表单附录项目管理专业术语参考文献附件区：
