三大绩效体系设计工具——目标管理（MBO）

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MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？

目标管理（[url=]MBO[/url]）

MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的[url=]管理工具[/url]，与[url=]学习型组织[/url]和[url=]企业流程再造[/url]（[url=]BPR[/url]）并称为20世纪最伟大的三大[url=]管理思想[/url]。目标管理（MBO）是由管理学大师[url=]彼得[/url]。[url=]德鲁克[/url]在1954年首先提出来的，并率先在[url=]通用电气公司[/url]（[url=]GE[/url]）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调[url=]员工参与管理[/url]，能有效调动[url=]员工[/url]的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

MBO的主要过程如下图所示：

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我国很多[url=]企业[/url]在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了[url=]计划管理[/url]。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。

共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。

共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。

共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。

通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与[url=]公司[/url]共赢的局面。

MBO有许多优点：

（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的[url=]绩效[/url]。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个[url=]职位[/url]或部门，容易发现授权不足与[url=]职责[/url]不清等缺陷。

（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了[url=]人际关系[/url]。

然而，虽然[url=]MBO[/url]对于[url=]管理学[/url]界具有划时代的意义，在实际操作中，[url=]目标管理[/url]也存在许多明显的缺点，主要表现在：

（1）目标难以制定。随着[url=]经济[/url]的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部[url=]活动[/url]日益复杂，企业活动的[url=]不确定性[/url]也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在[url=]技术[/url]上联系非常紧密，甚至可以说是不可[url=]分解[/url]的；这些都使得[url=]企业[/url]的许多活动制订数量化目标是非常困难的。

（2）目标管理的理论前提不一定在所有[url=]组织[/url]中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的[url=]承诺[/url]、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标之间的权重难以确定。由于[url=]市场环境[/url]的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。

（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（5）[url=]目标管理[/url]对[url=]管理者[/url]的[url=]素质[/url]要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的[url=]意见[/url]，专断独行，自大的现象非常普遍。

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