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楼主: 华恒小智
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[薪酬管理] 某电力设计公司薪酬激励优化项目成功案例纪实 [推广有奖]

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企业人力资源管理 经典案例

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华恒小智 企业认证  发表于 2023-11-8 09:57:22 |显示全部楼层 |坛友微信交流群

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——优化薪酬结构,增加对优秀人才的激励倾向,提高员工工作积极性

【客户行业】电力行业

【问题类型】薪酬激励

【客户背景及现状分析】

某电力设计公司成立于2000年左右,是一家从事输变电工程勘察、设计、咨询的专业公司,至今成立已有20多年。目前拥有住建部、国家发改委核准的工程设计、勘察、咨询甲级资质,是省内220千伏及以上工程最主要设计单位。公司技术实力雄厚,专业设置完备,采用了先进的技术装备和现代化的管理手段,迄今为止有多项设计、咨询成果荣获国家和省部级奖项。

某电力设计有限公司原先主要业务以电力勘察、设计为主,因此内部团队以技术人员为主,制定了一套根据各类设计项目为主的工作时间量化标准,即完成某项技术项目步骤需多少时长,根据时长核算薪酬。但是随着公司不断转型升级,公司新增了许多经营岗位、项目管理岗位,如果采取原先的工时核算方式计算薪酬,就出现了不公平的问题,比如当项目经理负责完成某项项目时,由于工时没有办法计算软性的管理工作,只能采用与公司整体的平均工时挂钩的计算方式,这样一来,不管项目完成得好还是坏、快还是慢,最后拿到的工资几乎是一样的,没有体现激励性,影响了职员的工作积极性。因此,该企业领导选择专业的人力资源咨询公司——华恒智信,希望专家老师能够对内部薪酬激励体系存在的问题给出指导建议,帮助自身顺利完成薪酬体系的优化。

【华恒智信问题分析】

在项目开始后,华恒智信的专家项目组深入该公司进行了调研,了解到目前该公司在薪酬激励方面,已经有一套工时核算方法,但是由于涉及公司转型后,新增了许多经营以及项目管理人才,原先的薪酬制度在运行中出现了不合理的问题,制约了公司的进一步发展。专家组经过调研分析,目前在薪酬激励方面主要存在如下关键问题:

一、薪酬结构没有分层分类,无法如实反映出管理岗位人员的业绩情况

项目组经过深入访谈发现,该公司对管理岗位依旧沿用了原先对技术人员的核算工时的薪酬管理办法,但是由于工时无法计算量化管理性质的工作,于是采用了与平均工时的办法,这就导致管理人员在工作中的实际业绩与表现无法体现在薪酬中,比如在工作中的忙闲情况,是否经常加班;或者帮助解决了多少问题;支持其他部门,进行了多少次协作工作;创造了多少增量价值,或者犯了错误导致工作被延误等情况都无法体现在薪酬中,而对于技术人员,只要按照标准完成某项工作,就能够拿到相应的工时,并记入薪酬中,对于管理人员而言,可能忙前忙后,各方协调,甚至经常加班,最后拿到的薪酬却不理想,出现了内部不公平的问题,打击了管理人员的工作积极性。

二、对新增岗位薪酬激励性不足,不能有效激励员工转型

随着公司转型后,经营、项目管理逐渐成为公司的重要岗位,但是原先根据工时核算的薪酬办法,主要是用于衡量技术工作的,对于项目管理工作缺少合理可量化的计算方式,因此对项目管理人员采用了平均工时挂钩的办法,其中工时是根据完成某项技术项目步骤所需时长计算出的,而平均工时则是结合公司总量计算出的平均值,与项目无关。这就导致出现当项目经理负责完成某项项目时,项目比预期计划提前完成或者项目的质量与预期的要更好,收益更大时,最后与正常按照计划完成项目的情况下拿到的薪资是一样的,没有体现激励性,员工干多干少一个样。这样一来,大家就不愿意转型到经营或项目经理岗,不仅影响了职员的工作积极性,对公司未来发展也造成一定影响。

三、薪酬变动受限,缺少合理的薪酬上升空间

作为传统的国企单位,公司的薪酬总额受到上级规定。在此基础上,为了不突破总额,薪酬的变化空间较小,对于多数人员来说,只有通过职位晋升才能加薪。随着公司转型升级,新增了许多经营人才与项目管理人才,这些人员有部分是从原有的技术人员转型过去的,原本技术人才可以走管理或技术的双晋升通道,但是转型到项目管理岗位时,原有的技术晋升通道便不能继续晋升,而管理晋升通道本就比较狭小,导致新增岗位员工薪酬上升空间受到限制,缺少合理的调薪机制,打击了管理人员的积极性。

【华恒智信解决思路】

华恒智信人力资源咨询项目组经过调研现状,对目前公司面临的实际问题进行了分析。从管理改善的角度,薪酬激励体系的建设和完善是个长期的工作;从短期项目的角度,需要建立合理的薪酬结构,为后续工作奠定基础,因此从项目角度出发,项目组开展了如下三个方面的工作:

一、制定分层分类薪酬结构,实现薪酬内部公平

针对薪酬结构的问题,专家组经过调研,目前公司的多类岗位工作特点各有差异,因此建立分层分类的薪酬结构是符合该公司目前的发展需要的。对此,项目团队建议对项目管理人员,增加以项目角色责任为引导的薪酬结构机制,根据在项目承担责任不同,提供不同比例的绩效工资,并与项目的实际工作结果挂钩。对于技术人员,可以根据原有的工时核算薪酬,体现对技术岗位的多劳多得的激励倾向。通过分层分类的薪酬标准,从而实现对于公司的不同岗位的激励,并将薪酬的调整与实际职责、业绩情况合理挂钩,实现内部公平。

二、增加对新增岗位的薪酬激励,提高员工积极性

针对公司存在的对新增岗位薪酬激励性不足,无法支持员工转型的问题,专家团队建议对公司现下的薪酬结构进行调整优化,对经营或管理岗位采取绩效业绩与薪酬挂钩的方式,比如对项目管理人员,可以用项目绩效奖金取代原有的平均工时,与薪酬挂钩,其中绩效奖金可以和项目收益、客户满意度等挂钩,以此激励项目管理人员为了高奖励不断做好项目工作,同时也推进公司业务水平的增长,实现个人与公司的共赢;此外,为了更好地激励人才,公司在年度绩效统筹核算发放时可以优先预留业绩突出人员、优秀项目经理、优秀经理人才的特殊奖励额度,并设置相应的标准,对达到标准的人才进行奖励,实现对优秀人才的激励倾斜,之后再统筹其他人员的薪酬发放。

三、建立针对优秀人才的浮动薪酬制度,增强薪酬弹性,打开薪酬天花板

针对公司存在的缺少合理的薪酬变动的问题,通过项目组的科学设计,结合该公司的薪酬总额有限的情况,建立了具有准入门槛的宽带薪酬体系,首先要设置人才薪酬调整标准,只有达到了标准的员工才具备增加薪酬上升空间的机会;其次,为了更合理客观地体现员工的能力素质与业绩水平,在原有的薪酬体系中加入对人员能力评价,项目考核评价等,在薪酬中增加新的变量,实现工资的合理浮动。这样,优秀的员工即使没有升职,也可以凭借自己的能力实现加薪,打开薪酬天花板,同时也能够其他激励员工不断地学习进步,努力提高自身工作能力。

【华恒智信总结分析】

薪酬体系作为人力资源管理方面的重要模块之一,它能有效地提高员工的工作积极性和创造性,对企业的发展有很大的作用。在很多企业中,经常遇到薪酬标准不规范、关键岗位激励性不足、缺乏调薪机制等问题,在解决思路上,华恒智信提出建立分层分类的薪酬结构,实现关键岗位的薪酬激励,同时建立宽带薪酬体系,打开薪酬天花板,实现薪酬的合理变动,从而调动员工工作积极性。

北京华恒智信结合多年企业薪酬体系建设与改革的项目经验,提出了建立“三薪导向”的薪酬体系,针对不同序列进行薪酬晋级、薪酬晋档的调薪机制以及建立与绩效考核挂钩的薪酬机制等工具方法,解决了多家公司在薪酬体系建设方面的难题,多次获得客户的高度认可。


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关键词:成功案例 设计公司 薪酬激励 人力资源咨询公司 人力资源咨询

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