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当前，中小型软件企业在恶劣环境中生存更加困难。依靠一个优秀项目经理的完成项目的时代渐渐远去，所以如何提升项目管理的能力，提高团队的战斗能力，成为企业自救的良药。
在当前严峻的外部环境、激烈的内部竞争和有利的政策环境下，我国中小软件企业面临的机遇和挑战并存。相对于大型软件企业来说，中小软件企业缺乏的是企 业品牌和资源运作能力，优势是灵活的应变能力。在当前环境发生剧烈变化，特别是企业对信息化建设的要求越来越高、预算越来越低的情况下，中小企业的项目管 理能力是否满足环境变化的需要?中小企业又该如何应变，提升项目管理能力?
我国项目管理的特点
根据AMT咨询公司的调查分析，我国中小软件企业的项目管理有如下特征。
第一，项目做的如何全凭项目经理能力，公司并不清楚项目的进展情况和遇到的问题，造成项目不可控。中小软件企业在项目管理过程中还是采取粗放模式。一 个项目经理带着一班人，直奔客户现场，每天加班加点编写程序。项目如何做是项目经理说了算，而项目的真实情况无人知晓。但是随着公司项目的增多，这种模式 开始出现了问题。因为公司只有在接到客户投诉后才发现项目做得很糟糕，当公司高层开始关注项目并试图解决项目问题的时候，已经为时已晚。
第二，没有准确的项目预算与计划，造成许多项目延期，增加了项目成本。在对一个年销售额为1亿的软件企业做的调查中，员工普遍反应因为事先估计不足和没有严格的项目计划造成项目拖期的风险。
调查显示，分别有43％的员工选择对项目事先估计不足和没有严格的执行计划是造成项目拖期的首要原因。而这一现象在中小软件企业内是有代表性的。
第三，缺乏清晰、明确的流程，项目执行效率不高。有的时候，企业会发现出现了问题去责怪项目经理是没有用的。因为企业没有一套完整的流程和方法来规范 和指导项目的实施，既然没有标准，那项目如何做就靠项目经理的套路来，最终造成项目质量参差不齐，项目执行效率不高。“公司没有项目控制的手段和流程。怎 么做预算、计划、汇报、采购、付款，各个里程碑怎么控制，也都是项目经理说了算。”这就是我们在企业的访谈中了解的普遍情况。
第四，缺乏项目执行的标准，难以做到及时控制风险、减少偏差，项目考核也缺乏依据。
中小软件企业不但缺乏项目管理的流程，同样缺乏项目执行的标准，由于长期不注重知识的管理和积累，中小企业对项目在每个阶段应该做到什么程度和标准是 没有明确规定的。公司层面对项目的管理往往都是看最终结果，过程中执行的如何，有什么风险，存在什么偏差，公司往往都是不清楚的。这也直接造成考核上的缺 失，由于是结果导向，因此考核也只能以最终结果来考核，这就造成往往考核的是任务指标，但缺乏对质量、成本、进度等的考核。
据笔者的总结分析，从企业项目的协同复杂度以及项目数量来分析，软件企业的项目管理通常会经历5个阶段：
我国中小软件企业多数一年有一两百个项目，项目之间较为独立，并且多关注项目最终的执行结果，缺乏规范化的管理，可以判断，我国中小软件企业多数还是 处于项目管理的第二个阶段，亟待向第三个阶段迈进。处于这个阶段的企业的项目成本较高，质量和进度难以保证，因此唯有提升项目管理能力，中小软件企业才能 在激烈的竞争中谋求一定的市场地位，把握利好的产业发展契机。
项目管理能力如何提升?
如上文所述，我国中小软件企业多数是处于项目管理的第二个阶段，亟待向第三个阶段迈进。这就要建立公司级项目管理体系，并且需要分步骤逐步改善项目管 理能力，最终还得将责任落实到组织和责任人，确定相应的核算和考核关系，并通过项目管理软件，提升综合管理能力。具体做法如下。
第一，项目管理能力的改善要循序渐进，阶段性改善。
从项目管理的第二个阶段向第三个阶段迈进不是一朝一夕就能完成的，流程和标准也不是制定了就马上能够实施和固化的，需要一步一步的来提升项目管理能力。
对于中小型软件企业而言，第一步就是要“抓两头”，即是要规范项目审批流程，明确立项的条件和要求，并建立项目在进度、成本和质量方面要达到的目标和评价标准。同时，完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证和评估，审查项目是否达到了预期的目标。
在做好了“抓两头”工作之后，第二步就要对项目实施状态进行监控。即将项目划分为几个阶段，建立几个关键控制点，对每个阶段进行审查和评估。这个时候 就需要成立一个项目管理团队，按照统一的规范和要求去收集资料、分析偏差和评估关键点的完成情况。一般情况下，需要项目组按照标准模板定期提供项目汇报， 便于评估项目的进展情况。这基本上能达到项目可视化的目标。
第三步是对实施过程进行监控。“项目的可视化”并不能改善项目的成功率，可视化仅仅是能够让公司的管理层看到项目的问题，只有及早采取行动才能够提高 项目的成功率。根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，就需要改进“生产流程”，并且需要为每一步骤制定实施的标准。在这个阶段需要引入 了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶 段。
第四步是加强管理职能。前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行的准确和有效的数据。公司层面的项目管理者就需要分析项目偏差、质量问题和项目风 险，用统一的指标去衡量目前正在运行的项目。项目管理的目标就是要不断缩小项目执行的偏差，不断提高项目的质量和成功率。
当完成以上四个步骤以后，项目就不再是不可控、不可预测的了，通过长期的积累，分类别地积累项目的成功经验，这样就能够在项目实施前预测项目的成本和 风险，项目预算和计划也就不再是不可执行的猜测。由此，项目预算和计划可以作为一种项目管理手段对项目的执行进行把控。
第二，明确核算关系，加强人员考核和激励。
项目管理规范制定了，还需要将责任落实到人和组织。通常项目的执行者都是项目团队或者负责项目的某一个部门。那么项目的责任部门就需要对项目的收入和利润负责；项目经理需要对项目的整体质量负责，主要考核项目偏差和客户满意度；项目成员主要考核的是任务的完成情况。
配合考核体系需要建立一套激励体系，这里讲的激励主要指物质激励。对项目责任部门的激励通常是按照项目执行的情况和利润率来考核，提取一部分利润进行 奖励。对于项目经理和项目成员，激励的方式主要是浮动工资和项目奖金。浮动工资考核的是个人绩效，项目奖金考核的是团队绩效。
第三，应用项目管理软件，提升项目管理效率。
对于项目型企业，仅仅关注项目管理系统建设，还是无法获得综合能力的提升。因为单一的项目管理系统不能解决包括客户、流程、项目、财务、文档、员工、 合同等所有的问题，因此需要借助一定的管理工具实现整体协同效应，提高项目管理的效率。通常情况下，企业需要借助项目管理软件来实现这一功能。
通过建立公司级项目管理体系，确立考核和激励关系，并利用项目管理软件提升企业综合项目管理能力，可使得中小软件企业压缩项目管理成本、提升项目成功率，适应当前较为严峻的外部环境。
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