[讨论]如何拯救这个企业(提示,有奖励)

这么头疼的企业，是毛病都弄到一起了。

国企改制怎么改，首先要从员工抓起，一切工作，跟效益挂钩。可以重新换个聘用的领导，让他唱黑脸。利益当前没几个能无动于衷，再有就是施加压力，没有压力就没有动力。再有就是进行有效的洗脑式培训，强化员工头脑观念也是一大要事，最后就是多摄入新鲜的资讯，让头脑跟的上时事的发展。

人本管理模式中有提到，每个人既害怕改变，又希望改变，做为一个好的管理者，必须要把每一个员工看成是优秀的，没有问题的。满足人的基本需求。

对管理体制进行有效的分析，避免重蹈覆辙。

换领导，是主要的，可以给企业请一个CEO来治理一下，剩下的问题就由领导运用人际关系自我协调，怎么规避不必要的麻烦。厂长是红脸。

1.老总让位给儿子。原因：人老了思想会比较顽固，不愿改革。

2.引进年轻人才。原因：给企业注入新的活力。

3.建立完备的财务会计制度和人力资源管理部门并进行绩效考核，实行奖惩措施。原因：提高员工积极性。

4.成立比较独立的管理机构和监督机制，与旧的管理层分权，并逐渐淘汰就的管理人员。

5.塑造企业积极向上的文化，对员工进行培训。

很多家族的发展都会面临这样的问题，这个问题牵涉到中国民族文化以及生活习俗，讲人情，顾面子是中国人的习俗，如果你在事成之后就抛弃原来的战友，可能在很大程度上会引起大家的不满情绪，甚至反抗。关于如何解决这样的问题，我个人的观点是：1、在尽可能照顾各位元老的基础上，跟他们进行思想交流，让他们接受改革的事实，当然，如果能把具体的方案、计划，拿出来的话，可能更具有说服力；2、尊重他们，孝顺他们，从感情上得到他们的认可，才能在事业上得到他们的支持。3、以理说人，以德服人。相信当你能把企业的利益带给他们的时候，他们还会阻止你吗？另外，处理这样问题，如果有条件的话，可以考虑上市，实行现代化管理。

1.深入市场进行研究，发掘公司价值，拓宽市场，使得公司的工作能紧张起来。只有公司能够有实际的效益才能为以后工作的进行提供保障。

2.调整公司的高级阶层，例如说服部分董事放弃控制权，聘请一些创新精神的管理人员充当管理阶层。

3.进行人事调动，并建立岗位责任制。

4.提高技术工人的工资，并对具有核心技术的人员分配股权。

5.最好能够培养出自己的企业文化，虽然这个需要很长的时间但是为了使公司能够长期发展下去总要实施的。

作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。
　　适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。
　　围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。
　　建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。
　　建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。

前提：老总一家拥有企业的绝对控股权

不中用的老家族人最好能够强行清理出去，实在不行，可以不干活，但照样发工资，或以股权分红，“杯酒释兵权”，权力统一了才好干活，然后在核心岗位上安排适当的人；

车间工人找能吃苦耐劳的农民工（要看工作的技术含量了），个人认为，便宜的工人还是能够找到的，降低成本，提高劳动效率，就是增加了红利；

财务管理弄清楚，谁不把钱当回事，公司绝不把他当回事——一些地方还是该松就松，所谓“只有死亡的组织才不会腐败”嘛；

这三点可以先做，谁也不会和钱过不去，有了钱，内部关系就好处理了。

销售最不容易动，公司要和核心客户建议直接关系，以便在改革销售组织时，不会因销售人员的变动而丢失客户。

在这个前提下，改革销售组织，具体不清楚现在的做法，就不好说了。

至于其他的，不清楚公司的规模和发展水平，就不说了。总之一点，耽误赚钱的事先改革，其他的倒不急了。

如果股权很分散，没有谁有绝对话语权，呵呵，还真不知道如何是好呢。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。

个人认为，公司老总的儿子最好能人为制造企业危机，从而唤醒管理者的危机感。为变革提供便利。