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雷达卡
各位老师、网友：
大家好，本人为电力行业的一家公司，按进两年的市场行情，这个行业都比较惨淡。
最近公司改进了之前的绩效考核，从公司最近的宣传中我了解到本次公司人力资源提出将绩效考核量化，以价值量为中心（总的可以概括为员工对公司的贡献）来进行新的绩效考核。为了能将新的绩效考核推行，在正式的绩效考核下发前，去年公司专门中成领导举办了为期一年的总经理培训班（针对绩效）。
但具体的考核标准人力资源部门没有给各个部门下发具体的考核文件以及相关要求，要求各个部门根据部门参考人力资源部门下发绩效合约大纲，按部门实际情况由部门经理制定适用的考核标准，大纲中要求考核必须将员工分成三个部分：A+、A、B、C四个等级，其中A+占部门10%，绩效工资增长20%，A绩效不变，B绩效扣除20%，C扣除40%（B及C每个部门每半年必须有1个名额）。
目前从执行情况来看，各部门除绩效容易量化的市场、研发及生产其余部门基本上为应付。
举例如下：
一、因工作成功比较容易量化，目前执行较好的部门有市场部及研发部门及生产部门
1）、公司业务部门如营销部以完成公司业绩（订单及收款）百分比占公司分派百分比为基准，考核业务人员（个人感觉这种考核在市场部算不上创新的法子）；
2）、研发部门按研发进度以及产品量产时间等为考核，同之前绩效考核要求基本雷同。生产部门按产量及产值（工人按合格率）
二、执行较为艰难部门有：
财务部、商务部、行政部等部门，一方面，工作成果很难量化，此外，若划定一个标准，涉及公平问题，若考虑公平问题，则量化起来太复杂，因此推行困难。在这些二线部门中如何量化每个员工的价值量以及对公司贡献值非常困难。
以上总体情况，烦请各位根据了解可否回答：
1、以价值量的为考核中心的绩效考核的可行性；
2、如有可行性，从那些方面可以解决二线部门不容易将日常工作价值量化的难题。
欢迎各位畅所欲言。
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