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什么是集团管控呢？
一、集团管控就是集团总部对子公司管理的管理
管控就是总部对子公司管理的管理，集团旗下这么多子公司，各子公司将自身的人财物、产供销等管好，这些事情也许集团并不直接进行干预，但是在另外一些事项上集团必须要进行干预。比如子公司经营运作的理念是否正确，是否需要集团基于整体发展的考虑将子公司的一些理念进行优化调整；再比如有些子公司倾向于进行盲目多元化，那集团是否就有必要引导其开展精益管理；另外还有些子公司在定位了公司战略以后却脚踩西瓜皮，开局这一年是有战略的，剩下的几年却狂放发展，迷失方向，那么集团层面就必须把子公司的战略管理起来，或者严格按照全面预算来推进等等，这些做法都属于集团干预子公司经营理念方面的一些变化。
对于一个具体的集团，在总部这个层面必须负责探索、追寻、研究最新的一些理念，最具革命性的一些理念，优化调整发展思路，帮助子公司拉高对于自身发展的认知。一句话，科学发展观不应该是句空话，而要具体落实在集团协助子公司更好地认识行业，做战略，做投资，做并购等行动上。首先一点，集团不应该和子公司抢着去做事，而应该协助子公司去关注它平常不关注、关注不到、关注不了，以及由于子公司层次上不去、信息得不到的那些范畴的事项。第二点，对子公司经营运作的模式要进探索和指导。以浙江的一些集团企业为例。这两年，浙江除了温州，浙商商帮以外，较少向世界、向全中国贡献先进的管理模式。老一代的企业已经在逐渐陨落，类似万象这种企业集团也似乎没有生机了，好多年没有打出新鲜牌；而新一代的企业至今也没有探索出一些新的做法，像郑坚江的三星奥克斯这种有些新模式的企业，在浙江是极少和罕见的。事实上郑坚江算是把握住了工业企业最核心的命脉，一方面是精益管理，利用承包，成本管理，一切服从经济原则等等思考，把握住了规模化生产所最必须的东西，实现精益化生产；另一方面，曾几何时奥克斯也差点抓住中国发展的一个脉络，就是围绕着中国发展、政策脉动来做好自己的投资结构，只可惜汽车饮泪收山了以后，一下子挫伤了奥克斯的锐气，现在这家公司在整个气场上是收敛的，这就有些问题。第三点，在子公司运作模式之后是它的整个制度设计，集团对子公司的制度安排到位了没有，包括决策制度，投资制度，分配制度，绩效制度，审计制度这五大核心制度，是否科学。集团层面未必要帮助子公司去做制度，但是制度之间的制衡，制度内部的制定原理，集团一定要协助子公司，使其在思维上、理念上要认知到位。比如说最起码的三权分立，有人做决策，有人做执行，有人做监督，是否确保子公司都能做到？可以看看越文化和吴文化的最大差异：越文化容易催生霸权型领导者，像宁波或者浙江很容易产生一言堂式领导人，这是越文化的典型商业表现。企业家的雄性荷尔蒙分泌非常到位，很霸气，这是整个浙江的一个写照。这和吴文化相映成趣，吴文化的老总相对比较弱势，比较绵软，半天做不出一个决策，所以社会上对于吴文化的这种认知使得在相当长时间内怀疑江苏是否有发展前途，但最后发现，江苏的领导班子正应了那句话，就进行沉默式领导，虽然也不乏有沈文荣这样的牛人，有张近东这样的霸权主义者，但最后总体来看，江苏与浙江的企业相比，相对而言，集团对子公司在制度安排上更近乎于法治，而浙江则更近乎于人治。这种吴越文化在商业上的对比是想说明，作为母公司对于下属企业的管理而言，不是一个投资报上来集团要批一下，一个人事报上来集团要干预一下，这些不是最重要的，最重要的是集团对子公司的制度安排是否到位，模式建设是否到位，以及是否确保子公司建立了正确的经营运作理念。集团层面一定要清楚下属公司对集团的需求是什么，首先是集团对大政方针是否有一个正确研判，并将之宣贯给子公司；其次是集团本身是否有一个正确的发展战略，以引领各子公司更上一层楼；最后是集团能否形成一个非常好的政治、金融、政策平台，以及对外发展的外交平台，让下属各子公司的经营本身就有一个较高的支撑。这些应该是子公司希望集团层面能够给它们提供的基本支持。
二、集团管控的本质是追求集团价值最大化
集团管控在本质上是追求集团价值最大化，这个本质进一步概况起来就是两句话：内部做计划，外部做市场。内部做得越计划，外部市场能量越大，内部靠计划经济，外部靠市场经济。有些子公司认为它是一个独立法人，而母公司不能对其进行干预，这完全是书生之见，不值一提，集团不能中了圈套。集团一定要清楚，治理架构和管理架构是两码事，要分开来看。在治理上子公司是独立的一个公司，但在管理上集团要尽可能将所有子公司下成一盘棋。在比较糟糕的情况下，子公司的很多其它中小股东的股权比例还比较大，而且这些中小股东的想法还很多，但即便如此，母公司也要动用一切力量，下成一盘旗，拧成一股绳。在任何一个集团里，一定是有些子公司定位于给集团挣现金流而非利润，另有些子公司定位于给集团挣人脉，再有些子公司给集团搞情报，还有些子公司给集团背起改革的阵痛和包袱，最后是有些子公司大赚其钱。任何集团，它的真正的结构，都是内部强有力的差异化分工，形成打群架效应。但这里面就有个中小股东不配合的问题，第二大、第三大股东不舒服的问题。要做到让这些股东在集团发展得比较好的部分子公司里也能够利益均沾，包括集团的一些项目的发包等等，让它们也在体外获得一定的利益，从而让其甘于做搭顺风车者，不干预集团比较强势的治理，使得集团对子公司的治理能顺利进行干预。总之，要使得其它中小股东宁愿搭个顺风车，前提是它们在体外有利益，这样才能确保集团对子公司的治理顺利推进。
所以，基于集团价值最大化的管控，关键是母公司要做好制度安排，子公司基于制度约束，按照母公司的节奏“跳舞”。过去的一种说法是让子公司戴着镣铐跳舞，多半指的是产业公司，比如富士康的子公司、孙公司就应该戴着镣铐跳舞。但是其它一些集团对子公司的控制不可能都那么强劲有力，也没必要都那么细致深入，但是子公司至少要按照集团的韵律、节奏来跳舞。而且虽然子公司看起来是在各自跳舞，但是总体上却能够跳成一个舞。
三、集团管控的真谛，是使得诸侯经济上升成为集团经济
集团管控的真谛，就是使得诸侯经济上升成为集团经济。什么是诸侯经济，大家都知道，子公司贷不到款的时候，找不到担保的时候，在母公司面前非常谦卑，该怎么样就怎么样，一旦我能够独立自主，自负盈亏，甚至形成较好的现金流以后，就嫌弃母公司，母公司想好好的看看我的报表都不可能。这个现象到底是怎么出现的，诸侯经济是怎么培养出来的，这个问题非常值得我们深思。
东北有个一米八几的壮汉，有一年被他媳妇体罚，在冬天推到阳台上，就穿着个小短裤，结果冻死了，他的媳妇一米五，很瘦弱，不到一百斤，这个丈夫以前还是体工队出身，打篮球的，按正常原理，破门而入，揪住她狠打一顿，第二天离婚，甚至常年虐待，虐待上一年再说，但是真相是，就这么一个一米八几的壮汉，被他的媳妇罚跪，跪在阳台上冻死了，冻死的姿态是跪着的，太屈辱了。
为什么这样呢？其实道理很简单，在每天每天每天的博弈当中，今天买错了菜被骂一顿，明天给小红发了个短信抓住了，一点一点丧失权威，最后权利反转，其实母子公司亦是如此。母公司是最大的控股股东，怎么说话不算，就是不算，如果你真不相信这一点，你再回顾一下上面这个故事就知道了。
很多公司觉得子公司有个张总、李总非常厉害，怎么着都不听，而且我们拿他没办法。外人觉得很奇怪，哪有子公司不听的，就是不听，你能把他怎么样。内交、外交全部被他抓在手上，法院他在打交道，拿土地他在打交道，贷款他在打交道，收不回来的呆欠帐他在管，内部所有的人，工艺，技改他在管，有一天我们换个人都换不掉。碰到这样的情况，和这个东北壮汉碰到的问题不就一样吗？
所以诸侯经济，实际上害了很多企业。但凡只要母公司玩诸侯经济，还美其名曰机制灵活，让子公司放手大干，自己就做好无为而治的母公司，这种想法背后就是肤浅，十分的肤浅。让我们的子公司单飞的时候，机制上还不如一个个体户灵活，还没有民营企业灵活。
本来激励等各方面制度还没做到位，结果母公司又跟子公司割断脐带了，该给的资源不给，该调度的不调度，这样子公司的运作是十分低效的。但是现在很多母公司依然冥顽不化，认为子公司就应该单飞，它经营成什么样子就什么样子，母公司不要去干预。
我们认为，过于不正当的，愚昧的行政干预，当然要去除掉，但是有些正确的，伟大的，高档的干预，比如思维的植入，改革的促进，制度的安排等等，母公司尽其所能地要去做。事实上到最后，集团旗下所有子公司之所以赚了钱，首先是集团层面带着它们提高了思维层次，用层次和格局把一般民营企业和其它平行的企业打败了，格局比这些企业高。
比如说某集团要发展创意地产，一看就是高竿，高水准，这高水准从哪儿来的，一定不是从项目上来的，而是从子公司来的。子公司本身有了营销政策，获取政策，和上面的意图对接的一个可能性，这个项目最后才成型了，它可以成为创意工业园，创意广场任何项目，但首先它必须是个顶层设计，哪怕是子公司层面做的，它事实上也需要母公司给它创意，对接，拔高，资源配置，政策配置到位，所以这个诸侯经济如何上升成为集团经济，是企业需要思考的。
从日本来看，集团经济追求的是什么呢？日本把一些最牛的产业叫基干产业，基础骨干产业，诸如核工业，材料，电子，半导体，重化工，钢铁，军工，核工业等，都是日本的基干产业。日本认为，这些是一个国家的最核心，最基础骨干的产业。如果这些产业没有，这个国家带动链条就会很短，在国际上就不拥有定价权。所以日本认为，只有把这些基础骨干产业咬着牙，把整套原创技术、专利掌握在手上，才能推动日本的发展。人人都知道，虽然日本没有任何一件核武器，但是日本下决心，三个月以后就会成为一个核大国。它具有一切生产核武器的所有能力。包括生产航空母舰的所有能力。
与此相类似，德国对集团经济是怎么认识的呢？德国认为，任何国家都可以做制造，但是德国要给这些国家做母机，生产机器的机器，所以德国的整个集团经济就可以归结为“母机”一个词。所以这么小的一个国家，GDP全球排位前四位，靠的是什么，靠的就是给中国，给全世界做母机，用母机来做设备，我们买到的只是设备，但是德国是生产设备的技术，生产设备的设备，它绝对不会把母机卖给你。
设备里面本身已经分装了很多know-how、经验、创新，装在设备里，但是生产设备的设备，那更是牛中之牛。阿尔卡特的一个子公司，给铁道部做信号管理器，信号出错了，铁道部说他们两下，他们还反倒惩罚铁道部，信号器涨价50%，铁道部也只好继续采购。牛不牛啊，有本事你中国人自己拿下来。科技部部长万钢说得好，中国连完全自主知识产权不用交专利费的电冰箱都生产不出来，但这就是中国现状。
所以尽管集团经济到底怎么做不太容易说清楚，也许做母机是一个方向，做技术骨干也是一个方向，但是有一点必须清楚，那就是切切不可让所有子公司都往下走。比如说某个集团的合成氨业务做得非常好，但是你做得再好，上游原材料不掌握，势必要受到盘剥。比如说你到内蒙去，内蒙一吨肥煤，优质无烟煤只需要150元到200元，但在浙江最起码要1000元每吨。这种成本的上涨你是抵御都抵御不了的。哪个企业有本事能通过抓管理，促生产，减浪费，在一吨上面平均节约出800元？基本上没有哪个企业能够做到，但是将企业搬到内蒙古去，企业控制了上游原材料，就能轻而易举的降低800元的生产成本。所以一定要有这样一个人是，就是缩着头做产业，肯定是难以出头。而如何做集团经济，是值得每个企业思考的问题。
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