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雷达卡
虽然美国电影工业为了对抗衰退做了诸多努力，例如巨型豪华影院、汽车影院、多厅影院的出现，“重磅炸弹式”的大制作精品影片，实际上都难以挽回消费者的迁移步伐。从北美票房收入规模上看，1946年的票房巅峰，直到1975年才收复失地，但是当我们做CPI调整后发现，整个1950-1980年代都未能达到1946年票房的一半。
消费者在电影院和电视机两个娱乐消费渠道的对比中，坚定而持久的选择了电视机。这背后当然有美国郊区化带来的消费者行为习惯的变化，是1950-1970年间票房低迷的主要原因。在1970年之后汽车影院、多厅院线的发展推动票房有了一定的回升，但是最终遇到电视内容消费的替代，包括视频新闻、娱乐节目、实况直播等更加丰富的内容，客厅里面更长的接触时间，使得电影院的吸引力大幅下降。
由于票房收入的大幅减少，好莱坞制片厂在1950-1980年步入了财务寒冬，庞大的固定开支和不景气的市场形成了鲜明的对比，导致影片制作数量急剧减少。这一时期直到1980年左右DVD市场的启动，新的现金收益渠道，使得好莱坞开始提升产量。
图表1：美国电影行业历年发行影片数量
1948年派拉蒙法案要求制片发行业和放映业必须分开，好莱坞大制片厂制度便逐步走向终结，经典好莱坞时代过去了。在此后近30年的好莱坞电影工业直接面对内容制作的巨大不确定性和收入的不稳定性。
内容的不确定性不会因为制作规模的变化而变化。单纯说内容制作环节，因为属于信息产品而具有经验产品的特点，很难控制其市场成功概率，因为经验产品的特征就是只有当消费者消费了产品以后才知道是否对商品满意，不像一般的商品，其有严格统一的标准和消费者的的预期相吻合，在影视业其实就体现为观众在观看前的期待和观看后的评价之间的反差，所以好莱坞出产的商品---电影--这种经验产品，由于观众行为的不可测，导致收入的不可预期。正如迪斯尼的年报中指出“ThesuccessofStudioEntertainmentoperationsisheavilydependentuponpublictasteandpreferences”电影业的成功严重依赖于公众的口味和偏好。”
当好莱坞从20年代的低成本、低产量，提升到40年代的高成本、高产量，影片的票房受欢迎程度仍未能找到成功的公式。到了50-60年代的转型期，好莱坞控制影片产出数量，照样难以控制波动，1970年代最高投入的前10部影片7部亏损，2部打平，1部赚钱；1971年52%的票房集中于14部影片，全年185部影片中三分之一亏损。
与此同时，渠道院线分离，内容投资的巨大不稳定性使得好莱坞制片厂们纷纷摸索新的产业体系，这一时期的产业结构模型发生了巨大变化。最明显的就是，因为内部利益冲突和降低成本的需要，好莱坞制片厂纷纷将内容制作的上游环节细分化外包，而渠道方面则努力开拓尽可能多的渠道，降低院线分离的不利影响。
图表2：院线分离时代美国电影工业结构
院线分离时代，好莱坞大制片厂已经不是制作中心，而是成为提供资金或者发行服务的机构，发行环节已经成为制片厂的最重要职能，1975年派拉蒙发行的25部影片中仅有5部是自己出产的。但是整个垂直体系解体后，好莱坞已经发展成了发行商和赞助商，越发依靠电视渠道来盈利：
首先，好莱坞经典制作模式的解体。好莱坞后派拉蒙观点是“每部电影制作是一次性的，所以信誉背书的应该是创作团队，而非是大制品厂出品，这样每个制片厂也就无需固定的风格。”原来制片厂体制之内的老一代的制作团队谢幕，新一代创意团队去迎合婴儿潮而成长起来的新一代年轻人。尤其是1968-1971年因过度投资各大制片厂均陷入财务危机，原有制片模式为以更小单位、各种短期而复杂的合约构成的影片制作体系。
其次，“重磅炸弹”策略。经过1950年代的摸索，好莱坞逐渐尝试出了策略，即通过少数的高预算电影进行饱和发行，使得发行系统取得稳定的发展：控制产量的同时，好莱坞开始加大投入（1972年每部片子投190万美元，1979年投890万）；同时注意实施饱和发行的策略，首轮饱和发行和密集的广告投放，提升效果。1972年《教父》，1973年《驱魔人》，证明了好莱坞重磅炸弹模式的效果，通过少数影片的盈利来对冲其他影片的亏损。
最后，愈发依赖财务措施。尼克松ZF的免税扶植电影产业的政策，对缓解行业困境有所帮助，也养成了之后好莱坞避税的习惯。此外，延税政策也是的资金的运转效率进一步增加。20世纪60年代，因为经营困难，好莱坞开始频繁并购，产权发生了剧烈变化，堪比30年代的“垂直整合年代”，经纪业务、制作业务、音乐、电视节目的跨范围经营成为特点。
这一时期代表人物是环球影业的卢沃瑟曼（LewWasserman)，他带领好莱坞电影进入电视时代。他从1962年接管环球影业，工作20年。5个创新使沃瑟曼成为他那个年代最成功的好莱坞人。
推动内容制作环节独立制片的发展，即去创意化，降低风险，减少成本。与传统好莱坞制片厂演职人员内部化的做法不同，Wasserman在好莱坞开创了独立制作，即将创意部门从电影公司中拆分出去，电影制作协议化，拍摄器材和场地出租或外包，吸引其他导演和独立制片公司与环球合作，并进一步提供资金帮助，环球则负责发行和宣传。当派拉蒙法案导致好莱坞没有了院线渠道，面临巨大的创意风险时，当把多个自己承担风险的主体对接环球影业这个发行平台，以降低自己的风险，否则如果制作部门内置化，面临成本固定，风险波动的情况下，难以降低自己的风险。通过这一创新的手法，Wasserman不仅减轻了内部的财务成本负担，还吸引了大量独立制片商，如阿尔弗雷德·希区柯克等，这些导演和制片人不愿受到势力庞大的传统制片厂的束缚，更喜欢这一相对宽松的创作机制。
卖电影版权给电视网。Wasserman不仅将自己的影片播放版权开售给广播电视网和付费电视，催生家庭影院的时代带来。他甚至从派拉蒙影业公司买来电影片库，并从电影库房中的旧电影或电视版权中长期获利，为电影公司的收入打开新的来源。
扩大收入，创造稳定现金流。Wasserman最先倡导制作用于电视播放的电影。环球影业成为广播电视网最大的节目供应商。
集中资源制作巨片，拉高竞争门槛，保证质量，其实是降低风险。由于他的广播电视可以提供源源不断的利润维持企业的经营，于是Wasserman又回到故事片的制作，并开始了电影巨片的创作。
他从根本上重新定义了故事片的制作。在电视上做广告来宣传电影，是使电影成为轰动巨片的关键。比如1975年的大白鲨，环球在电视节目的黄金时段播出大量的广告对电影进行宣传，同时预订美国新开张的电影院来播放这部电影，这种做法使好莱坞开始了电影巨片的时代，彻底改变好莱坞电影制作和发行的现状。
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