无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载)

董事会：
董事会的职责：
1.        面对社会需求依赖现有财力做出有效并高效率的的生产方式初步方案决定。
2.        了解以前的生产能力应采用的生产结构从决策到执行需要的机构部门，并以设置。
3.        提供所设机构所需要的资金，并享有其资金对应的收益。
4.        把所有讨论成熟的决策文件转交给总经理执行。
董事会在组织中起核心做用，其做出的决策是计划部门的计划的要求与中心。决策的产品制造部门由设计部门承接并设计规划，决策产品为顾客所用部分由市场部门承接并设计规划。决策的控制由财务部门承接并设计规划。
托利得定理
------海纳百川的心态
    决策既然是整个体系的中心，那底从何而来，又是如何与更多人提高效率的想法联系在一起。做为董事会的成员是不是可以每天坐在那里吃分红，而对公司各层提出的意见一无所知呢？
托利得定理就是这样一个讲究决策者必需要有接受多种思想观点的智慧的理论。提出者是法国社会心理学家托利得.
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
中国古代的明智的管理者就具有这种智慧，宋太宗曾装醉来面对大臣的失礼言论。
《宋史》记载，有一天，宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒，边喝边聊，两臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，他们越比越来劲，干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送吏部治罪。宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴，派人分别把他俩送回了家。第二天上午他俩都从沉醉中醒来，想起昨天的事，惶恐万分，连忙进宫请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便轻描淡写地说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
中国的古代的贤者不仅对不喜欢的观点持容忍的态度，对于私事叟得罪自己的人也不在公务上为难他们。
春秋时期，楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭，席间歌舞妙曼，美酒佳肴，烛光摇曳。同时，楚王还命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。
忽然一阵狂风刮来，吹灭了所有的蜡烛，漆黑一片，席上一位官员趁机揩油，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上并在楚王耳边悄声说：刚才有人趁机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。
楚王听了，连忙命令手下先不要点然蜡烛，却大声向各位臣子说：我今天晚上，一定要与各位一醉方休，来，大家都把帽子脱了痛快饮一场。
众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。后来楚王攻打郑国，有一健将独自率领几百人，为三军开路，斩将过关，直通郑国的首都，而此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，而发誓毕生效忠于楚王。
人的思维的多样性，可以使人们对不同事物有不尽相同的看法。很多观点可能与企业的进步无关，但也有很多会有关。不能轻易的放过那些看似不合理的观点，或者说由于观点的提出者自己不喜欢而否定它们。董事会做为决策机构就应当有海纳百川的心态.
根据董事会1的职责，决策者最重要的是有新的策略以实现生产效率的提高，因此必需要对不同的意见与观点具有很高的宽容度。在过去，组织更多的资金以拥有大的生产规模效应可能是非常重要的提高效率的方法，但随着社会资金的越来越充裕，过大的生产规模往往造成升级转型的困难，以及应用新技术的困难，在这种情况下，广纳众人的意见，进行产业的改进，而不只是规模的扩张。以提高经济效率为中心，不以个人的爱、憎来对待下属的意见就显的更为重要。

古特雷定理
---------不断进取思想
　　 如何面对自己已经取得的成就是一个管理团体必须面对的问题，是坐下来吃一辈子老本，还是不断的寻找新目标提升自己呢？有没有企业可以永远占着社会资源，而不从事创新，从而使这个行业长期停滞不前，却在梦想着长久的利润呢？
由美国管理学家W•古特雷提出：每一处的出口都是另一处的入口。古特雷的这句格言被经济界称为“古特雷定理”。
这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于1910年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。　　
一个公司能做出高人一筹的决策在一时之间可以赢得一时的利润，但任何国家的专利保护时间都有限，技艺时间一长，为别人所模仿也是必然。因此一个公司不想在刚做大一点就失去竞争能力就必须在一定阶段后有新的一技之长，让自己重新有超额利润的优势。当然新的优势最好以过去资源、工具、人力为基础。
过去，一个企业在海滩及海岸腹地买了大片土地从事农业项目。在农业经营过程中，决策者发现，在农业经营的基础上搞农业观光旅游会赚第二笔钱，且比单纯搞旅游在投入上要小得多。这位决策者此时在考虑一个长远的问题，尽管目前旅游条件不成熟，对如何搞观光农业还掌握得不甚具体，但一个新的发展方向已在心中形成。于是他提出了在农业项目中增加观赏林和稀缺果林，一来可美化环境，二来可用于农业项目的风沙防护，一举两得。在农业项目中建水塔时，决策者提出提高预算15％，把水塔建成可用于登高远眺的观景台，人可以方便地上去，对项目的看护也有作用。这时的决策者未必大张旗鼓地声称要搞农业观光，而是心中有了个方向，并在实际行动中见缝插针，完全从农业项目出发，略加倾斜，为未来的观光旅游打伏笔。若干年后，树长成林了，几个观景台十分漂亮，登高远望可见另一番别致的景象，一个观光的规划就呼之欲出了。
　　在观光项目实施过程中，决策者又提出了小区隔绿化模式，即在大片荒地上，划出规整的长40m、宽70m的土地，在其中央留下500mz的方块空地，四周植满树木，在每个小区隔中树木组合各有特色，且有四季常青的观感。七八年后，这些小区隔都已长成了林地，游人们到区隔内的空地里游玩休闲，于是决策者因势利导，在中央的空地上建成几百套森林庄园别墅，在观光农业的基础上，又叠加了独具一格的独享式庄园别墅产业。其实，决策者在经营农业时已为观光项目打下了伏笔，而在经营观光项目时，又为别墅开发产业打下了伏笔。如果他心中没有新的方向，则不会实现产业的叠加；如果他只有新的方向，而不去巧妙地打下伏笔，则每一次新的产业叠加都需要若干年的准备，无疑会拉长实施的链条长度。通过伏笔，把成功和成功连接了起来，一气呵成，十分自然。
根据董事会1的职责，就是要找到高效率的生产方式，但高效率的生产方式一但进行产品生产的实用阶段，就会变成普通效率的生产方式，所以需要董事会不断的进取，能够不断提出更高效率的生产方式的决策。人类社会提高经济效率的脚步绝对不会因为过去某些企业取得的伟大的成就而停止,因此不断找到自己公司的领先业内的成长点就必不可少。

懒蚂蚁效应
-----边做边想的做事方法
    在企业的人员规划配置上，是不是我们只要找到做具体事情的人就够了？还是需要一些辅助人员对现有的工作进行整理、分析呢？在《国富论》诞生之后，经济学家对社会的分工可以促进效率的提高已经有了充分的认识。在企业的管理上，很多管理人员还是喜欢那种热火朝天的一片忙碌景象是不是最优的呢？

日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。在蚁群和企业中，“懒蚂蚁”很重要，此现象被称为“懒蚂蚁效应”。
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
在人才的选用和配置中，需要根据组织系统的需要，加以合理运用，使他们正确定位，不断认识和提高自我。在企业中，哪些员工是属于“懒蚂蚁”式员工?美国康奈尔大学的Scott A．Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，对人才进行分层分类，根据人力资本的价值性和特殊性将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。
不过这种分类并不准确，如本书决策到执行系统中所阐述的，所有的管理人员中决策者应是大局的纵览者，要有独到的见解而又能为大众所接受。计划者要对现有的工具的使用知识要烂熟于心，这种人很符合中国好学生的标准。组织者要善于同外界打交道，并能应对外部琐碎的小事，以更多为公司引进好的资源、工具与人力。领导者要身先士卒，做事样样成为表率。不管哪种管理工作，都需要不断的思考与改进工作方式与方法。

人类有别于动物的特性就在于有思考，有分工。所以在执行董事会职能机构2机构人员配置时，不要在人事安排上把所有人的工作安排的满满的。提高工作效率要靠全体员工的共同动脑筋。让一些员工有时看上去处在休息的工作状态下并没有什么不好，只要经常能与这些员工沟通工作中的所得的思考，比单单让人总处在忙碌状态有意义，并收获大的多。

拉图尔定律
-------名字是创新力的体现
    公司最初给公众的印象来自什么？当然是企业的名字，所以在配置公司机构时我们不能忘了给企业取一个好名字。
拉图尔定律是指：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。取名的艺术，亦是取得成功的艺术。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊•拉图尔。
在娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。“娃哈哈”名称启迪于那首知名儿歌：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。
“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。
正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。
国外的公司也很重视取个好名字，家乐福的名字在法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。
这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。
Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。
日本公司甚至于为了开拓国外市场，放弃原有的名字。20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：“虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”日本经济起飞之初，“日本制造”的含义是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。
当然好的名字只是成功的一步，更长期的问题是如何使品名就成有影响力的品牌.
柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
　　柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
　　柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
　　消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
给公司起一个好名字是一个公司在建立之初必需要做的事，这是企业立身于社会，并致力于社会的发展的公示，也是设置公司其它机构的之前的门面。取一个公众易记好听的名字，是企业自我定位能力的体现，在其它公司机构可能要花钱的情况下，不花钱的名字是公司思维能力，创造力的一种展示。好的品名，它本身就是投入少的金钱，而取得了比一般人花广告更大的经济效率，当然要为董事会重视。
以品名为基础，长期的维护自己产品名字，把其与优秀的质量，与时俱进的精神联系在一起，成为行业响当当的品牌，甚至于本类产品的代名词，就是使公司获得了大量的无型资产，更是董事会必须重视的有重大经济效率意义的大事。

拉图尔定律
-------名字是创新力的体现
    公司最初给公众的印象来自什么？当然是企业的名字，所以在配置公司机构时我们不能忘了给企业取一个好名字。
拉图尔定律是指：一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。取名的艺术，亦是取得成功的艺术。提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊•拉图尔。
在娃哈哈集团的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。“娃哈哈”名称启迪于那首知名儿歌：“我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜”。“娃哈哈”这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。
“非常”是娃哈哈集团的另一个品牌。“非常”（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸“娃哈哈”，但是最终选择了另创品牌之路。“非常”品牌的推出，弥补了“娃哈哈”概念上的不足，比如说其“时尚”、“优越感”要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用“娃哈哈”品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，“非常”显然不逊于“可口”和“百事”。
正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。
国外的公司也很重视取个好名字，家乐福的名字在法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。
这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。
Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。
日本公司甚至于为了开拓国外市场，放弃原有的名字。20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由：“虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。”日本经济起飞之初，“日本制造”的含义是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。
当然好的名字只是成功的一步，更长期的问题是如何使品名就成有影响力的品牌.
柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为"K"是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。
　　柯达建立品牌忠诚的努力之一是经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。1897年，柯达举办了一次业余摄影大赛，参加者达25，000人之众。1904年，柯达又发起了一次旅游柯达摄影展，展出了41幅摄影作品。192O年，柯达在美国许多公路两旁的风景点竖起了写有"前面有风景"的路标提醒开车的人注意安全。1984年洛杉矶奥运会之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
　　柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单(主要针对产品特征而言)、家庭(主要通过营销沟通和视觉形象来传播)。20世纪初，柯达推出了两个重要人物来代表产品，即男孩布朗尼(Brownie)和女孩柯达(Kodak)。两个人物形象不仅代表着产品容易操作(因为连小孩都可以操作)，而且与孩子和家庭联系起来。柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。30年代，人们常可以从电台上收听到"柯达时刻"的特别节目，节目主要是描述一些家庭影集。1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼时发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子时的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
　　消费者对柯达的忠诚还来自柯达面临逆境时仍把消费者利益放在首位。如：1964年柯达推出的"立即自动"相机在进入市场仅一年之后就占领了自动相机市场的1／3的份额，但是拍立得公司却抢先一步取得了专利权并警告柯达公司退出市场。这对柯达来说，打击无疑是沉重的，但是柯达在深受损失的同时不忘消费者利益。它宣布：邀请消费者返还立即自动相机，每返还一架可以换取一架柯达光盘相机和胶卷，或者价值50美元的一件其它柯达产品，或者一只柯达股票。柯达用这种方法，在推销光盘相机的同时，加强了与消费者的联系，巩固了消费者对柯达的忠诚。
给公司起一个好名字是一个公司在建立之初必需要做的事，这是企业立身于社会，并致力于社会的发展的公示，也是设置公司其它机构的之前的门面。取一个公众易记好听的名字，是企业自我定位能力的体现，在其它公司机构可能要花钱的情况下，不花钱的名字是公司思维能力，创造力的一种展示。好的品名，它本身就是投入少的金钱，而取得了比一般人花广告更大的经济效率，当然要为董事会重视。
以品名为基础，长期的维护自己产品名字，把其与优秀的质量，与时俱进的精神联系在一起，成为行业响当当的品牌，甚至于本类产品的代名词，就是使公司获得了大量的无型资产，更是董事会必须重视的有重大经济效率意义的大事。

反哺效应
--------------与社会携手成长
当管理人员在做大做强企业时，有没有想到过公司的外部环境呢？没有社会提供的种种资源，公司还可能健康成长吗？因此当公司获得了长足的发展之后，就应当好好的面对一下自己的社会责任了。
动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。反哺效应是指给别人好处的人，往往也能得到最多的好处。乌鸦反哺的故事让很多人津津乐道：当乌鸦年老不能觅食的时候，它的子女就四处去找可口的食物，衔回来嘴对嘴地喂给老乌鸦，并且从不感到厌烦，一直到老乌鸦临终，再也吃不下东西为止。这就是“乌鸦反哺”.
赠人玫瑰，手有余香！   一列火车在浓雾中从英国乡下驶向伦敦，车上坐着维多利亚女王。突然，在车前路边有个黑影正急速地挥动双臂。
女王心想，这个人一定是有急事求助，便让司机停车，安排助手去看看该如何帮助这个遇到困难的人。不想助手下车后，却不见那个挥手的人。继续往前查看，仍然未看到人，却意外地发现距离车头180多米处，铁路桥梁被水冲塌了，死神就在眼前。
   后来 对火车进行检查时，才发现车前灯的玻璃罩外，有一只大飞蛾已僵死，
双翅伸展。原来，在火车驶抵断桥前几分钟，那只大飞蛾冲向车前灯落在灯罩上，受伤后双翅不断舞动，从浓雾中看，就仿佛有人在挥动双臂一样。乍一看，是大飞蛾的临死挣扎，
   使女王和几 百名乘客很偶然地逃过了一场劫难。
但如果女王对误以为挥手求助的人漠然视之，懒于理睬，就根本不会停车，也就必然躲不过这场灾祸了。从某种意义上说，
    正是女王的善良挽救了她和乘客，给大家带来了莫大的幸运。
     动物尚有反哺之义，公司更应当有一颗回报社会之心。当然这不是无节制的降低产品的价格让利于社会，而是在社会公认的更加需要资金的领域捐出自己一片爱心。或许这个社会还不够完美，许多穷困、伤残人士不能在一些情况下由于制度问题不能得到及时的救助，这时我们应做的不是怨天尤人，而是先给他们一些温暖，至于体现出的问题，随着社会文明的进步我们有理由相信，会得到进一步的解决。
就如我们对自己的父母，也许他们当年也不是完人，不会存很多钱给自己养老，或者说有一些坏习惯，但我们不能因此而不尽孝心。社会就是企业的父母，如果只知索求，而不知回报，必然为世人所唾弃。 同时也正是我们每个社会组织对社会不足方面的做出的小贡献，也会为社会的经济环境做出大贡献，改善我们公司本身的生存环境,使公司可以在一个公平、公正的环境中高效率的引导自然力完成公司的业务。  

艾奇布恩定理
-------规模与能力匹配
企业是不是越大越好？这个过去一直是一个争议的谜题。到底公司应该有多少人?一个产业或公司无境的扩展到底会引发什么？难道贪婪有时不正是有说有些人无穷无尽的权力欲望与自己的能力不符吗？
艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。
更具体一些的还有：150定律（Rule Of150），即著名的“邓巴数字”，由英国牛津大学的人类学家罗宾•邓巴（Robin Dunbar）提出。该定律根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
对此加以理解可以参照网络社区的例子。美国Facebook内部社会学家卡梅伦•马龙(CameronMarlow)表示，Facebook社区用户的平均好友人数是120人。而与邓巴理论不谋而合的是，女性用户的平均好友人数多于男性用户。不同用户好友的人数差距很大，一些Facebook用户拥有的超过500位好友。在个人好友名单中，人们经常联系的好友却非常少而且相对稳定。好友之间联系的越活跃、越亲密，这个群体的人数越少、越稳定。平均拥有120个好友的男性，一般只会与其中7位好友，通过在图片、状态信息或留言板上留言进行回应。女性用户则明显更善于交际，她们通常会给10位好友留言。男性用户一般只与4位好友利用电子邮件或聊天来进行交流，而女性用户进行此类交流的好友人数是6位。
对于拥有500个朋友的Facebook用户来说，这些数字会相对较高，但也并非很多。拥有500个朋友的男性用户只会给其中17位好友留言，女性用户会给26位好友留言。男性用户会与10个好友通过电子邮件或聊天进行交流，而女性进行此类交流的好友人数是16个。因此，主要增长的并非是核心网络，而是人们被动偶然联系的人数，这验证了马斯登的核心网络想法。尽管那些Facebook用户拥有最多的好友，但他们只与其中一小部人联系。人们可能更有效的宣传自己，但一如既往，他们仍然只拥有同样少量的亲密朋友。
当然这里也有一些例外，与很多CEO不同，杰克•韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”不过这也从一个侧面说明即使是杰级的CEO还是不可能叫出17万名员工的名字，而只能叫出不到1%的人的名字。
董事会不应当认为自己样样都是最出色的，特别是在人的管理上不能贪多求大。著名的韩信点兵的故事来源淮安民间传说：刘邦曾经问韩信：“你觉得我可以带兵多少？”韩信：“最多十万。”刘邦不解的问：“那你呢？”韩信自豪地说：“越多越好，多多益善嘛！”刘邦半开玩笑半认真的说：“那我不是打不过你？”韩信说：“不，主公是驾驭将军的人才，不是驾驭士兵的，而将士们是专门训练士兵的。
如果我们董事会能招到韩信这样的人才，又有合理的制度使用这种顶级人才，那么就不愁我们的公司不能发展壮大了。
每个人可以做的工作都是有限的，每个集体也是一样。董事会虽然可以集思广益，但能处理的工作还是有限，并不是越大越好。就如一个人，每个器官都是有用的，没有用的不受神经控制的肉块就是肿瘤。根据董事会职责1，如果要提高效率，就要减少不受控制的多余器官，更不要说是一味求大，给公司增加负担。艾奇布恩说，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。意思就是你不了解或无法领导员工的行动，那么就是你已经无法很好一起与他们提高公司的经济效率，而不是真的叫不出员工的名字，就是公司太大了。

霍根效应
------人才是效率之源
   在资本相对过剩的今天，怎样获得效率提升的至高点是所有尖端企业必须面对的问题。长期独享的资源坐地收租会引进社会对资源分配的不满，红极一时的技术专利也有过保护期的一天。现代的经济可以永远依靠发展动力到底是什么呢？
美国著名的仙童公司的例子就很著名，仙童公司老板费尔柴尔德不惜重资礼聘摩托罗拉的霍根，这是硅谷有史以来最轰动的事件之一。霍根的待遇如此优厚，此后的硅谷人找工作都以他为衡量的标准，比如说：“我拿的价码是半个霍根。”霍根的变动一经宣布，仙童公司的股价指数猛涨7点，而同一天摩托罗拉却暴跌了8点。
在肖克利半导体工厂的这些青年精英中，最出色的就是“八人帮”。1957年，在诺伊斯的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。诺伊斯在解释他们离开的原因时说，他加入肖克利“八人帮”的变节行动，情非得已。因为其他7个人已经先和仙童仪器和照相机公司搭上线，但是他们亟需一个领导人，因此便来找他，当时他还很得肖克利欣赏。诺伊斯说：“他们都跟我一样，原以为将靠领薪水过一辈子，突然之间却发现自己可以拥有一家新公司的股权，这让人喜出望外，经不住诱惑。”
　　虽然遇到了很多问题，但“八人帮”并没有失望。由于诺伊斯发明了集成电路技术，可以将多个晶体管集成在一个芯片上，仙童半导体公司在一开始就有了平步青云的发展。7年以后，当仙童半导体公司被它的母公司——仙童仪器和照相机公司买下全部股份时，“八人帮”中的每个人都得到了一笔25万美元的收入，这对他们最初的500美元投资来说，几乎是天文数字了。然而，这仅仅是他们从下一步活动中获得重大回报的序曲。在“八人帮”创建仙童半导体公司时，他们得到了工业家谢尔曼?费尔柴尔德（Sherman  Fairchild）的大力资助。当时，谢尔曼是IBM公司最大的私人股东，此外他还拥有仙童仪器和照相机公司。在风险投资家阿瑟?洛克（Archur  Rock）的安排下，谢尔曼的仙童仪器和照相机公司投资建立了仙童半导体公司。这样，人们就看到了一个在硅谷半导体行业的初创时期出现的模式：先是有科学上的突破，随后就是在风险投资的资助下，风险企业家所进行的商品开发，这些风险企业家来自于富有创业精神和丰富专业知识的科学家和工程师，而风险资金则来自于对高新技术有很高见识的富有的投资者。
　　如果把仙童半导体公司比作培育从事高新技术商品开发活动的风险企业家的摇篮，这些创建了硅谷半导体行业的风险企业家在一段时间里就被称为“仙童”。
　　仙童母公司和半导体分公司关系恶化后，诺伊斯和莫尔就开始筹划自立门户，终于在1968年双双辞职，共同创立了英特尔公司。诺伊斯辞职的消息公开的那一天，仙童的股票价格顿时大跌。
为了找人接替诺伊斯，仙童的老板费尔柴尔德不惜重资礼聘摩托罗拉的霍根，这是硅谷有史以来最轰动的事件之一。霍根是前哈佛大学物理学教授，当时负责摩托罗拉的半导体工作。费尔柴尔德给他的待遇较其原薪水高出33%，年薪12万美元，3年合约共100万美元，还外加允许他以10美元的价格认购市价60美元的股票10000股，或是无息贷款540万美元给他，以购买90000股的股权。霍根还坚持要把总部搬到山景市，以消除诺伊斯在东岸所造成的冲击，凡此种种条件，仙童公司无不言听计从。霍根的待遇如此优厚，此后的硅谷人找工作都以他为衡量的标准，比如说：“我拿的价码是半个霍根。”霍根的变动一经宣布，仙童公司的股价指数猛涨7点，而同一天摩托罗拉却暴跌了8点。
这是诺伊斯等人与在仙童公司创造了巨大的财富，仙童的老板费尔柴尔德才会花大价钱去请霍根。诺伊斯离开了仙童是不是找不资本了呢？事实上在这个资本充裕的年代里，又是法制健全的美国，诺伊斯轻易的找到了大笔的钱创办公司。

　　诺伊斯创设英特尔所需的数百万美元，主要是由创业投资家罗克筹集的。罗克在20世纪50年代也曾为仙童公司筹募资金，那时就对诺伊斯印象深刻。诺伊斯说：“我们不加思索地就去找罗克，问他：‘阿尔特（Art，罗克的昵称），你是不是凑巧有多余的250万美元愿意用来赌一赌运气？’”诺伊斯和莫尔同时也表示，他们自己愿意各出资25万美元，那是他们当初投资仙童公司500美元而赢得的红利。罗克立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元（这是硅谷的一个传奇事件）。
在风险投资家罗克的帮助下，诺伊斯和莫尔组建了一个半导体公司。新公司取名英特尔，这是由“集成电子”（Integrated  Electronics）两个英文字组合而成的，象征新公司将在集成电路市场上飞黄腾达。在英特尔公司，罗克作为主要投资者投入了250万美元，诺伊斯和莫尔每人投资25万美元。到1982年，莫尔拥有英特尔公司的股份的市场价值已超过了1亿美元。没有人应该比他们得到的更多，因为他们一直站在构建新行业活动的最前沿。英特尔公司的创新活动不仅影响到半导体行业的变革，而且影响到社会本身的发展。
在资本围绕人才流转的今天，要提高手中财富的运用效率，完成董事会的职责1.就必须给人才是充分的发言空间，必要是给一定的股份使之成为董事会的一员，让董事会的决策变得更加明智。新时代的资金更加围绕效率提升运转，而人才做为智慧之源，是效率关键因素，不明白这个道理，手中的资金永远只能贬值。

盖茨财富钟
---决策面向市场
   公司除了要生产出好的产品，还需要什么？有人说要以人事为中心，也有人说要以财务为中心，更有人说要以管理为中心等等，甚至于有各种各样的著作论述这些观点的合理性。但这些真是最重要的吗？
20世纪90年代，信息产业作为知识产业的“火车头”，迎来了它的全面繁荣。而微软公司的比尔?盖茨，就是信息产业无可争议的代表人物，他在20年间聚集了超过700亿美元的财富，成为现代社会的最大神话。有人甚至在因特网上设置了一个“比尔?盖茨财富钟”，以显示这位世界首富与秒俱增的庞大资产。
知识经济的理论家推崇比尔?盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。
　　信息产业界都知道，比尔?盖茨从来都不是专业技术的领先者，但比尔?盖茨的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔?盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔?盖茨的市场。可惜，在信息产业界，他的阴影无处不在。”
　　让微软得以崛起的DOS系统绝对不是当时最出色的操作系统，但比尔却能成功地将这个买来的软件推上IBM的战车，借助蓝色巨人的威力，迫使许多在技术上更加完善的操作系统黯然淡出历史舞台，使信息时代打上了比尔?盖茨神采飞扬的烙印。
　　让比尔成为世界首富的Windows系统的图形界面，是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔?盖茨终结者”。但市场是残酷的，比尔?盖茨对苹果毫不留情地亦步亦趋，推出换面版Windows系统，借助强大的宣传攻势及与IBM捆绑的销售策略，占领市场，独霸天下，而苹果只能在狭小的专业领域艰难挣扎。
比尔?盖茨就此赢得了市场，被比尔?盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯赢得的只有尊敬和同情。
为什么苹果公司的产品没有最终占领市场，因为光有技术而不能很会的提向市场，等于技术没有为人们所用，当然获得的市场回报也小。
　　今天，比尔凭借他富可敌国的资金在市场上叱咤风云。在因特网开疆辟土的并非微软，在网络时代曙光初现之际，不具备技术优势的微软不以为然，推动了把握先机的机会。以网景、雅虎为代表的网络公司乘势而起，在没有比尔?盖茨的黄金市场中脱颖而出。即便微软并没有技术优势，还是会给同业带来巨大的威胁。比尔?盖茨以强大的市场势力蚕食网络市场，并将可能把因特网的技术先锋一步步逼出市场。
　　海湾战争期间，人们目睹了“爱国者”大战“飞毛腿”。
　　1996年，电脑业的老将与新贵掀起了一场争夺Internet浏览器市场的大战：微软的“探险家”大战网景的“导航器”。这场Internet之战被誉为环球第一商战。
　　盖茨正在遭遇一生中最大的挑战。
　　1995年8月8日，网景公司成为众人注目的焦点。其引人注目的原始公开股票在发行第一天就从28美元涨到了58美元，使Internet股票行市呈现牛市走向。公司成立后18个月，董事长克拉克便成为亿万富翁。而盖茨直到微软公司成立12周年的时候，才达到这一里程碑。
　　网景公司所赢得的远不只是华尔街的一批追随者。它在网络浏览器方面取得了微软式的统治地位，获得了与那些在经营中一贯处于获利地位的客户们签约的机会。这些公司正使用网景公司的服务器程序建立其网络地址。与此同时，整个电脑王国因为太阳公司的Java软件而变得充满生气。这一软件使得通过Internet改变程序或网络页面成为可能。这一体系所导致的威胁在于有了它，Windows在环球网上的地位将变得无足轻重。
　　仅仅两年，在网景通信公司和太阳微系统公司的带领下，一群电脑和软件公司将Internet变成事实上的信息高速公路，不仅震动了电脑业，而且使其他工业也发生了变化。网景公司创始人之一兼董事长吉姆?克拉克（Jim  Clark）说：“将被彻底改造的产业，包括广播、出版、软件、金融、购物、娱乐，乃至电子消费业……这是一场深刻的变化。”
　　网景这一首先开辟浏览器市场的公司大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“导航器”的用户达85%。
　　浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，几乎不需要什么培训，与视窗相比，浏览器是更好的处理文件的工具。网景的创始人安德森因此说：“5到10年后，你回首往事时会感到纳闷：视窗有什么了不起的呢？”
　　然而结果让人看了害怕：微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金、2万名员工、在操作系统领域年年在握的胜利，以及众多的软件用户。去年年初，当人们争先恐后下载“导航器”时，微软只有4人在开发自己的浏览器，现在已增加到600人——几乎与网景创建之初用的人数一样多。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“导航器”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多——用户可以免费从环球网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。目前，微软股价上升了50%，而网景却比去年下降了1/3。
　　紧接着，IE4.0又将登场，与Windows’95紧密集成，使个人机与环球网结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。
在具有重要战略意义的服务器方面，微软在最新推出的Windows  NT操作系统上，安装了信息服务器Microsoft  IIS（Internet  Information  Server），免费供用户使用。这一软件的功能十分强劲，可以把普通的台式机转化为环球网服务器。
有资本开拓市场，使用户获得免费的使用体验，本身就是对社会提升效率的贡献。当然很多人也给顾客免费的产品，但这些产品不能给客户带来足够大的好处，最终没有留住客户的也有。因此董事会能够理性的看待推广的的费用支出，本身就是一种按不按提升效率办事的一种智慧。充分的利用手中的资金，把好的产品推向市场，才是有用的产品，这种财富的运用，才符合董事会职责1的提高效率的要求。
公司要提高经济效率就要能为顾客提供产品。不能为顾客所用的产品不可能让顾客为你掏钱，当然也就不能为公司创造经济效率。公司做为科学系统的实践者，引导着社会力量的运行，如<幸福经济学>所说的，力量系统使用必须与精神系统的需要结合在一起，才是有效率的力量使用，否则只能是无用功，当然也不可能产生真正的经济效率。
在公司里精神系统的引导，就是市场中顾客认识的引导，由这种引导下的公司生产，才是有经济效率的生产形式。

磨合效应
机构设置不能急于求成
董事会怎样设置企业的机构才是最优？是不是让企业看上去就一团和气就是最好，关键的岗位有没有设置，监督部门是不是铁面无私，设计部门的领导是不是才华横溢但不合群，能不能任用？这些问题在部门设置时都要考虑。
群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。
这是从机器的边缘磨光而变得更加密合的直观现象得出的寓意。
机器的每个零件被组装在一起，他们之间就形成了相互依赖的关系。在相互依赖的关系中，每个零部件必须通过磨合，共同消除阻挠这部机器运行的任何内力和外力。比如新车的汽缸在开始时，都有个磨合期，在磨合期中，汽车不能急刹，不能急动，速度不可过快。平稳缓慢的运行有助于是汽车的各个零部件相互协调。磨合好的车，日后就比较耐用，性能也更好。人的身体也同此理，动静之理亦寓在其中。
磨合效应的寓意的重点在于结构的配置初期不要害怕各个部分间的相互磨合。
在群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。这一效应来自于：新装机器通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合的现象。这一现象在新的自行车、汽车等使用上都会发生，使用一段时间后，必须加以整合车辆 ，这样就更加磨合了。
“将相和”，说的是战国时期赵国的廉颇和蔺相如，前者是有赫赫战功的武将，后者是足智多谋的文臣。廉颇对以口舌之劳建功且位居其上的蔺相如颇为不满，声称见面时一定要羞辱对方。蔺相如闻知此事后，想方设法躲避廉颇。时间长了，蔺相如身边的侍从非常不平。蔺相如劝慰大家说：“诸位看来，廉将军和秦王哪个更厉害更可怕?在秦国的大堂上，我敢大声地呵斥秦王，也敢羞辱他的群臣，怎么会在自己的国家里害怕廉将军呢?我不过是顾及到强大的秦国之所以不敢轻易兵犯赵国，是因为赵国尚有廉将军和我同在的缘故。如果我们两个人争斗起来，势必两败俱伤，给秦国以可乘之机。因此，我只能先考虑国家的安危，而后才能思虑个人的恩怨。”不久，这番话传到了廉颇那里，他感到十分惭愧和内疚，于是脱去上衣，背缚荆条，登门谢罪。两人终于和好，结为“刎颈之交”(同生死共患难的朋友)。这个故事告诉我们，不打不相识，不“磨”不“合”，经过磨合，才能获得和谐。
在现实生活中，有才华的人往往对于工作以外的问题内向而不善言谈，要设计公司部门时，要给所有的人一个施展的空间。当有才华的人能力得到施展之后，他们往往比那些本来学历高或社会地位与众不同的人更受到尊重.同样由于磨合中的成功，让他们也得到一个适合的引导者的位置，以领导同事按他们的行为行事，因为他们本身就是榜样。
董事会要完成职能2设置好单位的部门，就要给各部门磨合期，也要给有才华的人一些施展的机会，不妨给他们一些自己没考虑清楚的急切问题去解决，一旦解决问题的能力展现了，机构运行中的磨合问题也就自然解决了。大家都会愿意与解决问题能力超群的人一起工作，共同发展，因为只有解决了问题，才能使本公司创造出超乎一般公司经济效率。