无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载)

“青蛙效应”
财务设计的远见。
     在财务状况出现问题时应该怎么办？有人会说，现在问题还不严重，我们还有财务上的盈余，先把今天的帐目做平整了吧。这种得过且过的心态虽然可以带来一时的相安无事，但如果告诉他要考虑到公司的长期远景，还会不会这样做呢？
“青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。 科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。
要防止公司成为一只跳不出水的青蛙就应当对财务中出现的问题进行分析，如果财务中出现的问题是创新中出现的问题，那么我们可以认为是偶然发生的，有些甚至是竞争对手也可能会独犯的不可避免的问题。但如果财务中出现的问题是产生在一个产品的实用阶段甚至于退出阶段，那么这个问题就会很严重了。因为公司已经没有办法从这个产品中获得更多利润以弥补这个产品带来的损失，从这个意义上说公司已经失去了这个错误的承担者。
如果一个产品在实验、推广、竞争阶段时，如果公司发现了制造失误者，那么从内心上来说，一般这个失误者还是会问心有愧的。他会加倍的努力让这个失误的损失得到弥补，而做为领导与同事，如果宽容了这种行为，那么他们也会受到情绪的感召，认为自己应该得到更少的报酬，并加倍回报公司。这从另一个角度来说是中国的一句古话叫做哀兵必胜。这种情况在产品的实验、推广阶段特别的明显。
如果一个产品在实用阶段出现了投入与产出不协调，我这里指的是经济效率的低下，而不是收益为负，因为一个产品的在实用阶段收益为负应该立即退该产品生产，而经济效率低下我们也应找出原因，是产品进入了退出阶段，还是我方公司的生产能力上存在着技术或说组织上的劣势。强调一下。这里组织上也是另一种技术，因为其他人可以有效的组织更多的人进入合作生产当中，这本身就是一种组织技术上的优势，不过在传统的管理学说当中我们往往把这两者分开。
一旦经济效率低下，意味着我们没有能力与同行竞争，也就是说我们的在人员，设备、资源上的可投入的资金就相对较少，对手很有可能挖走我们的员工，收买我方公司的供应商。而我方公司的设备也可能得不到与其它公司一样的维护，这些都是十分危险。会导致我们生产能力的进一步不如竞争对手。如果这时公司可以沉着应对，与员工讲明利害，在财务上减少不必要的开支，把资金投入到可以提高经济效率的革新上来，那么与竞争对手回到相同起跑线上还是有希望的。
有针对性的财务计划，找出公司的效率不高的症结，提交给CEO，这样就做好财务部门的现能1与2，提供了高效率的财务计划，并及时的做到了反馈给CEO.

从MIS到ERP
     ------------没有决策的计划
     如何把生产计划做的更完美，使得生产中没有财物浪费现象一直是各类公司追求的目标。但是不是生产计划做的天衣无缝就没有浪费呢？不是的，因为还可能生产出来的成品已经过剩了，这是不是一种浪费呢？
MIS、ERP是什么？
A. MIS系统阶段( ManagementInformation System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
说明：这其实就是对企业信息的一种经验性质的汇总。
B.MRP阶段(MaterialRequire Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
说明：是实质上是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
C. MRPⅡ阶段(ManufactureResource Planning)
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
说明：它的实质也是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
不过这其中加入两个新内容设计
1.        对生产中工具及人工的特点来安排，从而保证设备在检修或其它时期可以不影响MRPⅡ的实施。
2.        以计划中财务对计划过程进行控制。
D. ERP阶段(EnterpriseResource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
说明：ERP阶段就是所有公司所用的资源都要进行计划、组织然后进行生产。就一点是不是与本书的决策-执行的体系中，所有的决策都要经计划才能生产很相似。不过ERP并没有一个如本书一本的流程，它的流程是含混不清的，有时把决策也要安排在计划之中，这样就让公司失去了决策的独立性。
另外仅仅按订单为依据生产绝 对不是一种最优的公司模式，在很多时间，我们即使有订单也要推掉一些，用一些财物来支持创新。到底生产多少比例，创新多少比例这个要看市场的行情，要由决策层来决定。这一点是上面这些系统都做不到的。
只有按照本书的决策-执行系统才是一种真正高效率的根据市场的需要高效率的决策、计划、组织、生产模式。也只有按照这种模式设计公司的生产体系才能达到高公司高效率生产的职能。

达维多定律
-----------有财富支持的推陈出新
如果您所在的公司推出了市场上前所未有的功能强大的新产品，获利了丰厚的利润，同时名誉地位也如期而至，公司的现金流充足。这样的公司在财务分配上在嘉奖先进的前提下，还应当怎么做才是一流公司所为。
达维多定律是由曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉•H•达维多（William H Davidow）提出并以其名字命名的。
达维多（Davidow，1992年）认为，任何企业在本产业中必须不断更新自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。
如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准中领先。它的实质是财务计划使用财富的两种用途之争：一种是无限的扩大规模以规模成本占据优势，另一种是通过下一步的创新以占领技术优势并赢得行业推进者的民心优势。
美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。[
把财务的资金用在开发新产品上，而不是留在486处理器上扩大生产规模，这就是英特尔公司与众不同之处。从财务报表上来看，可以说扩大规模生产486处理器肯定比投资奔腾586更赚钱。不过这是一种短视的做法，因为电子产品本身的生命周期就短，而且新技术的不断出现使电子产品易进入退出阶段，所以英特尔公司果断的发弃了486处理器，转尔研究奔腾586.这实际上是对产品生命周期的深刻认识，加上对财务收支利益的正确调整。有了新的技术，还怕日后的公司经济效率不站上新台阶吗？
站在新技术也是一种公司的无形资产的高度，来制定支持推陈出新的财务计划，才是更好的完成了财务职能1制定高效率财务计划.

设计
设计部门是使决策的产品生产部分变成可以执行的生产计划的部门。设计部门应对生产前的组织工作及生产过程中的领导工作的各种需要有充分的了解，以便在制定出合理的组织与生产领导工作提供有理论根据的计划。
1. 制定年度研发计划，完成决策者制定的研发目标,创造出高效率的产品生产设计规划。
2.  为市场部提供产品的决策优势转化为技术优势后的计划之中的优势报告。

索尼PS机的风光
   设计需要爱护人才
设计做为公司的核心部门，在任何公司都是知识分子云集之处。这其中哪位知识分子是千里马，哪位知识分子在滥竽充数这还真是要细心区分。但是对于那些还没有发挥过才能的知识分子，或者说总有奇特想法与高层格格不入的知识分子，应当持有什么态度，是不是要把他们变成一般的言听计从执行者呢？
日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。
幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。
随着现代社会组织与资本充裕，工具与资源的同质化严重，越来越多的企业家认识到人才是公司生存的基石，是企业能否留住人才的关键。企业只要能始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，并让人才了解和参与企业的决策与管理，切实为他们提供各种必要的保障，营造一个“企业为我家”的软环境，才能让人才真正把好的构思与公司董事层的决策结合起来，从而为公司创造出有竞争力的产品。也只有这样公司决策才会具有一个有新意形式表现在产品的设计上，从而创造出公司产品出众的特性，从而完成公司设计部门的职能1.使公司的设计变得高效率。

沸腾效应
----------把握设计临界特点
    我们小心经常听到这样的话，做事要持之以恒，可又经常听到做事要会吸取教训，不犯同样的错误。那么我们在遇到问题解决不了时总会有点茫着，到底是持之以恒呢？还是总结以往此路不通的教训，到此为止呢？
在成功心理学中，人们把关键因素所引起的本质变化现象，称之为沸腾效应。这犹如烧水烧到 99 度时，还不能算开水，其价值有限；若再添一把火，在 99 度的水温基础上再烧使它再升高 1 度，它就会使水沸腾，并产生大量水蒸气可用来开动机器，从而获得巨大的经济效益。这里的 1 度就是关键的因素，这 1 度就能使水发生质的变化，从液体变化为气体。
什么是水的沸腾临界点，很多人可能都说这个我知道，因此我知道不能烧水烧到80度就停止。其实这个临界点也是前人不断总结出来的经验，只是无偿的告诉了你罢了。但对于设计工作的临界点，那可得你自己去找。有些已经有现有的书中有现成的，有的可能还在摸索之中。
比如一些公差设计，并不是越精密越好，因为很多产品如茶杯的直径做的很精确统一大小也产生不了使用上的任何好处，所以从经济效率上来说不划算，但茶杯也不能做到包装合也装不下，这种传统产品的临界点早有人通过公差指出。但对于一些新产品，那么怎样才最经济，一定要不断摸索。
曾有一段时间里，非洲流行着一种可怕的昏睡病。德国细菌学家欧立希在一本化学杂志上，发现一种叫“阿托什尔”的化学药品，可以杀死引起昏睡的锥虫。但是这种药物有很大的副作用，会使人双目失明。欧立希和他的助手，坚忍不拔，经过 606 次实验，终于研制出一种既能治好昏睡病，又不伤害眼睛的药品。因为经过 606 次试验才成功，所以取名为“ 606 ”。可见， 606 的研制成功不仅是 605 次失败经验量的累积结果，也是欧立希及其助手们的毅力所致，这里的 605 次就是非关键因素的量变，这里的毅力就是在非关键因素中体现出来的关键因素，没有这两者， 606 药品就不能研制成功，昏睡病就不能治好。俗话中的瓜熟蒂落、水滴石穿等等，都揭示了这一道理。
从这个例子中可以看出，欧立希在实验制做这种药品前，可以杀死锥虫的药已经存在了，不过有副作用，而消除一种药的副作用，特别是只针对某个器官眼睛的副作用，这个在医药应是个可以有办法解决的问题，所以经过多次实验还要坚持。如果是研究长生不老药，目标是很好，不过从科学的角度来说，我们必须面对世界上的种种微生物的困扰，因此即使你再坚持，在过去的条件下，很多人终生努力也没有研制成功。
   
   可以引申为一种设计的原则，把我们遇到问题回复到自然界事物特性上来，到了一个自然界物体特性的临界之后，人们就可以轻易的运用人力的驱动，用物理或化学等等方法赶走对人们不利的特性，人们才会有有购买这种产品。这时自然规律的引用才是最有效果的，这也是本书要引导自然力为人们服务思想的体现。符合这种原理的设计创新，才是符合设计部门职能1创造出高效率的产品生产设计规划的创新。

ISO9000的核心错误
-----------设计流程的理顺
        在质量的检查过程中，供方在生产所订购的货品中，不但要按需方提出的技术要求保证产品实物质量，而且要按订货时提出的且已订入合同中的质量保证条款要求去控制质量，并在提交货品时提交控制质量的证实文件。这种办法促使承包商进行全面的质量管理，这就是ISO质量体系的产生的缘由，但1998年被调查的一小批美国制造公司承认下列ISO9000认证所带来的内部和外部利益：产品质量的改善，顾客注意程度的增加，为重新设计功能步骤而形成的基础，市场份额的增加；21%的公司称质量认证对质量体系及产品没有产生效果。到底ISO9000的优势与缺陷在哪里呢？
ISO9000质量管理体系是国际标准化组织（ISO）制定的国际标准之一，在1994年提出的概念，是指“由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准”。该标准族可帮助组织实施并有效运行质量管理体系，是质量管理体系通用的要求和指南。
随着国际贸易发展的需要和标准实施中出现的问题，特别是服务业在世界经济的比重所占的比例越来越大，ISO/TC176分别于1994年、2000年对ISO9000质量管理标准进行了两次全面的修订。由于该标准吸收国际上先进的质量管理理念，采用PDCA循环的质量哲学思想，对于产品和服务的供需双方具有很强的实践性和指导性。
既然ISO9000采用PDCA循环的质量哲学思想，那什么是PDCA循环的质量哲学思想呢？
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Design）--设计方案，实地去做，落实计划和方案中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Act）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
我们纵观ISO9000质量管理体系的核心就是根据目标(即顾客要求或订单)有设计依据的进行生产，并不断在执行中改进不足。如果不未满足目标，那么就重新设计。
从这点看，这个PDCA循环本身就不是个真正的循环，而是个在P（Plan）下面的DCA循环，因为顾客的要求你是无法去影响的。你做不出满足顾客的产品，只能使顾客买别家的产品，而不会因为你的DCA已经循环了，就能回到头上去改变顾客输入的P（Plan）.
从这里可以看出ISO9000质量管理体系的核心就是错的，当然ISO9000质量管理体系真正的成功之处就是按计划执行，也就是我的理论所说的按计划进行生产，图纸为依据发给生产、质检部门，并有质检这一控制系统，而过去，很多公司连这一点没有。而ISO9000质量管理体系有这些，所以它取得了一小步的成功。
按本书的理论，在产品的设计阶段，依照决策为依据，有财务进行控制。
产品的组织阶段，组织方案按设计执行，并有会计进行控制。
产品的生产阶段产品按设计生产，图纸本身就是执行的控制，再由质检员对产品进行检查质量控制。
计划、组织、执行及控制中发现的问题，都会反馈到设计部门，由设计部门根据所有问题，进行全面的改进设计，而不是头痛医头，脚痛医脚。由设计部门做出全面改进。对于个体设计人员可以快速改进的问题，进行快速改进并提交改进方案给设计部门主管，再看反馈情况。对于要增加预算的设计，必须由决策部门授权的总经理或部门主管进行审查，有重大投入时则由决策部门开会决定。对于减少预算的设计，则只需要设计部门主管审查即可。
这样本书的质量检查体系远高于ISO9000质量管理体系所做的经验式的设计-执行-反馈体系，真正做到了设计控制的并用，以保证产品按决策的要求生产出来，以实现高经济效率进行计划的职能。

路径依赖
--------理性面对传统设计
在产品设计中经常遇到这样的问题，就是我们经常要改动一些原先有人设计特征，才能使人们更方便的使用产品，而前人们设计在很多时候给了我们很多启发与帮助，被我们认为是有效的，因此我们惯于在前人的设计上完成新的设计。而针对我们要改动的特征我们又找不出它原先设计的来由，如果改动就可能造成一些过去功能的丧失。我们应对如何看待传统遗留下来的设计方式呢？
路径依赖(Path－Dependence)，又译为路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。第一个使“路径依赖”理论声名远播的是道格拉斯•诺思，由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进，道格拉斯•诺思于1993年获得诺贝尔经济学奖。
一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？英国马路辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又是从何而来的呢？从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。
可以再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。故事到此还没有结束。美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。
所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。
可以看出，我们的运输工具虽然在不但改变，但是运输工具标准的制定还是以自然界的马的身体特征为参照的。这也就是说我们的设计在不断成功的更新，可以改动的的是改变自然界特征的力量系统。如我们用马车时使用畜力，就要把产品适合马的身体尺寸，而当我们使用电力时，我们把机车做的符合电力的使用特征，而路面还是当年按马的尺寸制的，所以电力机车的轮子还是使用马的尺寸的标准。当然这个前提是马的尺寸不影响电力机车的尺寸。可以想像如果电力机车的尺寸要求过大，那么很有可能就要改建马路，现代的国家的马路可不只是能跑两匹马，所以当我们使用的新动力的收益大于我们铺马路的投入时，我们就有必要改变过去的标准了。改变标准并不是改变参照物，我们还可以用过去的参照物来对比，其实这样更能看出新产品的收益。
十三世纪初期，英国尺度紊乱，全国没有统一的标准，为全国贸易（ trade ）往来带来了很多麻烦。仅尺度上带来的民事纠纷就使英国皇室大为苦恼，他们先后召开了 10 余次大臣会议商讨此事，商量来讨论去始终确定不下来一个统一的标准，曾在大宪章上签字的约翰王便愤怒地（ angrily ）在地上踩了一脚，然后指着凹陷下去的脚印对大臣们庄严宣布：“ There is a foot, let it be the measure from this day forward. （这个脚印让它永远作为丈量的标准吧！）” 现在的大英博物馆中还珍藏着用膨胀系数很小的合金制成的长方形框子、空心部分即为英王御足（ The Imperial Foot ）的标准长度。
一直到现在英联邦国家还在用英尺为单位，这个单位并没有比米使用的更方便或不方便。所以说改变设计的同时，我们在一般情况下是没必要改变参照的，因为改变参照会使过去所有的文献难于阅读，如果不是当初有人强烈要以米做为国际单位来去除英国的影响，那么现在对于我们就不会造成很多换算上的麻烦，而这种新单位参照米，并没给人们带来相对于英寸的任何方便之处。
所以说在面对传统设计时，我们一定要看清它的设计的核心，有关于力量使用者特征，从而去除那些不相关的设计，留下那些现在力量系统使用不相矛盾的特征。从而达到低成本的引导新的自然力为人们所使用。这样才能面对设计中改变的产品特征的两难选择，从而成功的为公司设计出高效率的生产设计方案及计划。

维护杰克逊纪念大厦
-----找到最佳着力点。
设计新方案时我们总要找到旧方案的失败的原因，不过这种原因往往又有其它原因引起。对于一系列原因我们应当怎样面对，四处出击面面俱到，还是找到要点一击中的，这其中相对应的处理方式是怎样的呢？

杰克逊纪念大厦是美国的标志性建筑之一，为防止外墙受到腐蚀，ZF采取了很多措施，花了不少钱但仍无改善，ZF非常担心。调查发现，外墙受腐蚀的主要原因是墙壁每日被冲洗。为什么要每日冲洗呢？因为大厦周围聚集了很多的燕子，大厦每天被大量的鸟粪弄脏。为什么燕子喜欢聚集在这里？因为大厦上有燕子最爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多呢？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里的飞虫多呢？因为飞虫在这里繁殖得快。为什么？因为这里的尘埃最适合于飞虫繁殖。为什么？其实这里的尘埃也没有什么特别的地方，只是配合了从窗子里照进来的充足的阳光，特别刺激飞虫的繁殖欲。大量的飞虫聚集在这里超常繁殖，于是给蜘蛛提供了超常的美餐；蜘蛛超常聚集又引来燕子聚集留连；燕子吃饱了就近在大厦上方便。解决的问题很简单：就是——拉上窗帘。
　　这个故事给我们提供了一种解决问题的思路和方法：如果没有专家的调查，我们就不会想到拉上窗帘，想不到拉上窗帘的结果就是需要每日不间断地冲刷大厦的表面，也许若干年后杰克逊大厦不仅不会亮丽如新，相反可能会墙皮剥落，结构损坏乃至最终有一天倒塌。
   当然我们也可以执行最为普通的想法就是让人经常打扫大厦表面，或者赶燕子，或者为什么不是找一些杀虫剂来杀死飞虫呢？在很多情况下人们都用以上的办法。但是如果把产生问题的原因分析成链，我们只要从最简单的一节下手，就可以得到效率最优的答案。
     在传统问题的考虑上，我们都喜欢最直接的解决问题的方式，如这个例子中的直接打扫表面的方式，因为这种方式最直接，同时也最容易看到成效。而间接方法如赶走燕子或者拉上窗帘都需要一段时间之后才能看到效果。赶走燕子的话原先已经在大厦上的鸟粪不会自己消失，而是要经雨水的冲刷，而拉上窗帘更加要等到飞虫无法生长-----蜘蛛饿死------燕子长时间找不食物改变习惯而离开，这已经是很长的时间了。不过这个对于大厦这种维护时间相当长的资产来说算了不什么，所以我们才可以用这样一种维护大厦的方法。相对来说，长期的派人维护打扫反而成了一种长期而投入极大的维护方式。
   如果说对一个产品的研究我们要注重其变化的临界点，而对改变一个变化的影响力，我们应注重找到一个影响力形成的一系列原因链条，从而在其最容易改变的链条上施加影响力。从而使设计达到使用最小的投入而有最大的影响效果。只有这样才是完成了设计中高效率的规划的职能。

木桶原理
------找到影响效用的短板
    当一个产品设计成完的时候，我们有时会发现这个产品的大部件都十分精美而符合设计，但是其整体使用性能却不能让顾客满意。面对这样的问题是不是还要锦上添花，使原来精美的设计更上一层楼，还是去找到影响产品性能的那一小部分缺陷呢？
水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
木桶原理强调的是我们设计的这个产品必须是由几个相互配合部件功能完成，这几种配合的性能如果缺失一个那么整体的功能的就达不到。
一百五十年前，德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这个理论主要有以下五点内容：

1．任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。

2．在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被利比希称为短缺元素。

3．只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。

4．不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等。

5．短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生。

应用利比希的发现人们造出了化肥，而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础。
   我们在设计产品或规划生产工艺时，往往其它的部份都设计合理，但在某一个部位由于我们没有考虑到的变化情况而使其整体功能不能实现或者说生产工艺十分繁琐。这个时候我们就要到实际的产品使用现场或者生产现场去，找到设计的中的短板。使整个设计不会因为一个功能的不到位而失去实用效果。只有这样才能使整体的设计效果达到人们的要求，这种设计才能创造出高产出的经济效率以完成设计的职能。

市场
   市场部门是把决策的产品销售部分制定成可执行的销售计划的部门。市场部门应对销售前的组织工作及销售过程中的领导工作的各种需要有充分的了解，以便在制定出合理的组织与销售领导工作提供有理念经根据的计划。市场部门由于是产品计划的后续部门，所以很多时候要使用设计部门的图纸及概念，这些图纸及概念也是决策部门认可的产品设计计划，利用这些图纸及概念就更有利于与顾客进行深入沟通。

市场部门职责：
1.        将决策部门的有关市场上对产品认识具体化，使之形成市场上能执行的销售计划，同时为决策者提供市场需要方面更准确、清晰的分析报告,以帮助决策者更好的决策。
2.        为销售部门提供产品在市场上的优势及目标顾客所在的报告,以使销售部门可以高效率的找准市场，完成销售任务。
























可口可乐的大市场
------------从认识人到认识顾客的需求
做过市场的人都会遇到这样一个问题？到底市场在哪里？对这个问题有了清楚的认识才能让销售人员到预期的市场上去进行销售，而也只有这时针对市场所做的广告等推广计划才会有效。
可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。当Roberto Goizueta接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：
“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”
“64盎司。”（1盎司约为31克）
“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
“不足2盎司。”
“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”
Roberto Goizueta提出的这一系列问题正是针对我们的目标市场在哪里所提出。了解
市场部的职责很大一部分在于把决策机构没有细化深入的市场顾客的需要具体化，并与设计部门沟通，制定出完善的打开市场的计划。从这个意义上来说，市场部门实际上就是一个设计部门，只不过是针对决策中满足顾客方面的部分设计。
   德鲁克在<管理：任务、责任、实践>中对人做为需求主体，而人口的变化将引起产品需求量的变化也做了探讨“在第二次大战结束以后的十年中，在每一个发达国家(也许只有英国是例外)至少都出现过一次生育高潮。年青的已婚妇女生的孩子比以前多而密。十年以后，又出现了一个同样令人注目的“生育低潮”，出生率急剧下降。在发展中国家中，出生率并末增加，但婴儿死亡率大为降低，而且仍在继续降低。换句话说，在短短的二十五年间，整个的人口结构发生了急剧的变化。例如，美国在1950年的人口中，人数最多的是三十八岁到四十岁的那批人，十年以后则是十七岁的那批人，而到1980年将是二十五岁的那批人。还有，从1945年以来，在每一个发达国家中都出现了一种教育爆炸。在发展中国家中则出现了迅速的都市化。其结果是，例如在拉丁美洲，其人口结构已不再是农村型，而以城市型为主了。
人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人们总要到十几岁——而在发达国家中则日益趋向二十岁，才成为劳动力。人们不到那个年龄就不会成家，也不会成为具有自主权的主要顾客。换句话说，通过对人口动态和人口结构中发生事件的分新，可以近乎肯定地预测出市场、购买力和购买习惯、顾客需要以及就业中的主要趋势。”
从德鲁克的探讨中我们也可以看到，产品的需求并不是没有边界的，他们的定量都与各个市场的人口相关，我们不能指望超出人口总量乘以需求的产品销量，也不能如可口可乐的例子中一样看不到人口总量乘以需求才是真正的最大需求。
    能满足人们的需要的就是好的产品，市场经济是一种相互生产其他人所需要才产品的经济，认识到自己所在市场的其他人是做好市场的基础之一，以这个基础做市场计划才是可行的。看到市场上人的需求才能认识潜在的顾客的需求，从而制定高效率的销售计划。