无限自然力引导之新自由主义幸福公司管理学(长篇连载)

领导：
领导层次部门是利用组织给予的财物执行计划的部门。
领导部层次门包括：生产、销售、质检三个主要部门。
人类力量的使用开关在人类自己身上，由每个人的思维自己控制。要启动这个开关，需要领导者能够摸清员工的思维特性。从而使员工在需要的时候使用力量及力量可控的工具来改变资源的形态。

领导者能力的体面：
  真：能了解员工及工具效率的真实问题，及整个生产过程中员工及工具运用的确切状态。
  善：给员工平等的机会，合理的回报。或者说前途，每个人都可以提高效率来提高工资。
  美：对产品更实用，美观。贴近客户的理解。
生产部门的职能：
1.        了解本部门各项生产中的计划要实现各项现实操作要求，并在计划与组织的基础上更高效率的实施。
2.        带动员工按计划进行生产，完成计划。
3.        对生产中发现的突发性现场问题进行处理、并指导现场操作。对长期发生的经常性问题，包括人员、工具、资源的不正常进行汇报与初步总结，并对计划与组织部门提出解决要求。为计\组织划部门的各项新计划的数据调研提供方便。
人力是效率提升的内在动力，了解人的本性，对于提升管理效率有决定性作用。
一》        人的思维对于不确定确定制定一个十年的计划，人就会产生懈怠。人的具体思维本身就是在实践中形成，如果脱离实践环境的思维会让人感到烦躁，没有希望。经过反复的思考上的失败，人们产生懈怠也就在情理之中了。
二》        对计划进行细分，建设领导制度保证执行。







质检
质检部门职责：
1.        对产品的在生产与销售过程中易出现问题的部分按计划进行检验。
2.        为计划部门的改进与管理层的控制提供数据。
“酒与污水定律”
------------不可忽视的瑕疵
     质检工作中经常遇到产品存在设计中没有考虑到的小瑕疵，这些瑕疵会影响产品的实际使用吗？每个质检人员都会在自己心中有一个不同的判断，最后由质检部门的管理人员给出一个结论。当然这个结论有可能会与设计部门讨论，也可能不会，因为设计中并没有注意到这种小瑕疵。那做为管理者应如何看待这些小瑕疵，并要求质检员工怎样做呢？
管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。
“酒与污水定律”的负面影响可谓尽人皆知，因为在我们身边这样的事件实在是数不胜数：在黑龙江边境的对俄贸易中，中方一直以来都占据着绝对优势。但是，个别有心计的中国人开始贩假卖假，并且真的赚到了不少实惠。其他人见此情形，蜂拥而上，一时间假冒伪劣产品充斥在各种贸易活动中。俄罗斯人发现事情不妙也多了心眼，有了防范之心。可是，当俄罗斯人觉得防不胜防的时候，干脆就放弃了和中国人的交易。中国人从俄罗斯身上获得的实惠也就到此为止了。
质检部门的每个人可能检查的是产品的一小部分，但这一小部分如果不达标可以使整个产品报废。做为领导具体工作的控制部门，质检部门有责任将设计中没有发现，而生产中确实产生的问题进行统计与汇总，并根据设计的精神进行反馈。只有及时清除了产品与设计精神不符合的小瑕疵，才能使产品获得市场的认可，从而使整个生产能具备设计的高经济效率。

柏拉图的坚持
-----------繁琐中获得价值
质检工作在很多公司被认为是最繁琐不招人喜欢的工作。长年累月的对着别人设计的图纸与别人生产的产品，按照规定作着类似观察工作，好像与创新及自我实践价值无缘，并且长年累月指出别人的错误好像也不是一样让人感到愉快的合作工作。质检工作真正的意义在于哪里呢？
这里有一个柏拉图的小故事。有一次，苏格纳底给他的学生出了一道极简单的考试题。他笑瞇瞇的地说：“大家今日只要学做一件最简单的事，就是每个人把自己的手臂先尽量向前甩，然后再尽量向后甩。”说完，苏格纳底向学生们做了示范。　　
　　弟子们看了后，都嘻嘻哈哈地笑了起来，他们觉得这考试题目也太容易了。　　
　　接着，苏格纳底向大家提出了要求：“从今日开始，每个人每天都要这样这样将手臂甩动三百下，大家能够做到吗？”　　
　　学生们异口同声地回答说：“能！”因为大家都觉得这试题太有些可笑，这么容易的事，谁会做不到呢！
　　　　一个月过去后，苏格纳底把学生召集到一起，严肃地问他们说：“上次规定的每天甩动手臂三百下的事，谁做到了呢？”　　
　　“我们都做到了！”90%的学生举起了手臂回答道。　　
　　两个月又过去了，苏格纳底又提出了同一个问题，这时举手回答的只有80%的学生了。　　
　　时间飞快，转眼过去了一年，苏格纳底又向学生们问道：“同学们，那每天甩动三百下手臂的事，你们谁一直坚持在做呢？”　　
　　这时，众多的弟子，你看着我，我看着你，都没有说话。大厅里仅仅一个人举起了手臂。　　
　　这人就是后来成为了著名哲学家的柏拉图。只有他一个人坚持不断地做着这人们都认为最简单也是最容易的事。
　　坚持去做大家都知道的事的人为什么也是重要的呢？从认识学的角度来说，大家都知道的事，往往会有一种强大传统的观点，要改变这种传统观点需要有更深入认识，这种深入的认识与坚持不懈的长期观察与思考分不可开的。
质检工作就是需要人们对公司的产品设计中易出现问题的要求不断长期观察的岗位，这个岗位确实繁琐，但是对公司产品质量提升意义重大。如果长期观察这些重要质量问题出处，就可能对这些问题一起发生的规律有一定了解，只要不断用心思考，可以对于提升关键领域的技术解决方案有重大的帮助。




安全
安全做为重要的生产控制检查的一部分，也可以归纳在质检当中。安全部门工作人员主要是对易发生重在人身问题的财物的使用过程进行不断的巡视，并在当场对已经有问题的苗头进行处理。另外把本章节单列出来单独讨论安全职能，也是向管理学家法约尔致敬，正是在他的成果之上，我们才走上科学的管理学研究之路。
海因里希法
---------重视偶然事故
    对于重大事故的发生每个公司都很重视，因为这与每位管理的收益直接有关系。但对于只造成了小的事故的重大违章事件，很多公司仍然停留在批评、教育上，这种没有实质处理的违章事件可以在下次避免吗？
海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，有一起重伤、死亡或重大事故。“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故，还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失
这个法则是1941年美国的海因里西从统计许多灾害开始得出的。当时，海因里希统计了55万件机械事故，其中死亡、重伤事故1666件，轻伤48334件，其余则为无伤害事故。从而得出一个重要结论，即在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1：29：300，国际上把这一法则叫事故法则。这个法则说明，在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。
对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。例如，某机械师企图用手把皮带挂到正在旋的皮带轮上，因未使用拨皮带的杆，且站在摇晃的梯板上，又穿了一件宽大长袖的工作服，结果被皮带轮绞入碾死。事故调查结果表明，他这种上皮带的方法使用已有数年之久。查阅四年病志(急救上药记录)，发现他有33次手臂擦伤后治疗处理记录，他手下工人均佩服他手段高明，结果还是导致死亡。这一事例说明，重伤和死亡事故虽有偶然性，但是不安全因素或动作在事故发生之前已暴露过许多次，如果在事故发生之前，抓住时机，及时消除不安全因素，许多重大伤亡事故是完全可以避免的。
对于设计人员制定的安全措施可能操作人员在初期无法了解，偶然的违犯也许并没有发生事故。但人不是机械，一旦遇到精力不集中、手脚不灵活的状态下，还习惯的违章那么可能立刻就会大祸临头，但谁又能预测到某人什么时候会突然精力不集中、手脚不灵活呢？所以只有严格按照设计人员要求的规范操作才是安全生产的有力保障。而且一旦发现安全规范有不足之处还应当及时提出，对提出有效建议者进行奖励。同时对于不遵守安全规范的人员进行收入的惩罚，只有制止了每次违章事故，才能形成良好的操作习惯，从而保证在所有状态下员工都能按规范安全操作，从而保障公司整体的高效率安全运行。

生产
生产部门的职能：
1.了解本部门各项生产中的计划要实现各项现实操作要求。以身作则，事事先进，带动员工按计划进行生产，完成计划。
2.对生产中发现的突发性现场问题进行处理、并指导现场操作。对长期发生的经常性问题，包括人员、工具、资源的不正常进行汇报与初步总结，并对计划与组织部门提出解决要求。





























近因效应
----------了解说话的次序
领导者在引导员工进行生产时往往会遇到这样的现象，就是每次对员工强调了某种工序的工作要点，员工们就忘记了另一种工序的工作要点。面对这种问题时，领导者总是抱怨员工不够聪明或整个工作工作太繁琐，事实真是如此吗？
近因效应就是一个有关于心理沟通问题的理论。近因效应：心理学者洛钦斯做了这样的实验。分别向两组被试者介绍一个人的性格特点。对甲组先介绍这个人的外倾特点，然后介绍内倾特点；对乙组则相反，先介绍内倾特点，后介绍外倾特点。最后考察这两组被试者留下的印象。结果与首因效应相同。洛钦斯把上述实验方式加以改变，在向两组被试者介绍完第一部分后，插入其它作业，如做一些数字演算、听历史故事之类不相干的事，之后再介绍第二部分。实验结果表明，两个组的被试者，都是第二部分的材料留下的印象深刻，近因效应明显。
美国心理学家卢钦斯(A.Ladins，1957)用编撰的两段文字作为实验材料研究了首因效应现象。他编撰的文字材料主要是描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段，第一段文字将吉姆描写成热情并外向的人，另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人。例如，第一段中说吉姆与朋友一起去上学，走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼等；第二段中说吉姆放学后一个人步行回家，他走在马路的背阴一侧，他没有与新近结识的女孩子打招呼等。在实验中，卢钦斯把两段文字加以组合：
第一组，描写吉姆热情外向的文字先出现，冷淡内向的文字后出现。第二组，描写吉姆冷淡内向的文字先出现，热情外向的文字后出现。
第三组，只显示描写吉姆热情外向的文字。
第四组，只显示描写吉姆冷淡内向的文字。
卢钦斯让四组被试分别阅读一组文字材料，然后回答一个问题"吉姆是一个什么样的人？"结果发现，第一组被试中有78%的人认为吉姆是友好的，第二组中只有18%的被试认为吉姆是友好的，第三组中认为吉姆是友好的被试有95%，第四组只有3%的被试认为吉姆是友好的。
这项研究结果证明，信息呈现的顺序会对社会认知产生影响，先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。但是，卢钦斯进一步的研究发现，如果在两段文字之间插入某些其他活动，如做数学题、听故事等，则大部分被试会根据活动以后得到的信息对吉姆进行判断，也就是说，获得的信息对他们的社会知觉起到了更大的影响作用，这个现象叫做近因效应。
近因效应指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。研究发现，近因效应一般不如首因效应明显和普遍。在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息，或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。个性特点也影响近因效应或首因效应的发生。一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响；而心理上保持高度一致，具有稳定倾向的人，容易受首因效应的影响。
生产是一种受大脑指挥的活动，而大脑最近刺激对人行为的左右远大于过去的刺激，这也就是说生产中要使人们准确的按计划行事，就必须去除很多事物对人的影响。比如每周末的娱乐，日常琐事的困扰。很多公司通过开例会这种形式在每一周或每一天都重新把过去生产中的计划要点强调给员工，这在很多重复性的工作中是很有必要的。
只有人性化的对员工忘记的工作要点进行不断的提示，而不是一味的指责员工或者是工序设计人员。只有充分的认识员工工作的自然思维规律，才能让领导生产的工作更有针对性，也只有这样才能充分发挥员工的工作能力，达到高效率的生产的效果。

林德曼的启示
-------激发心中潜能
做为一个基层领导者很多时候要面对各种决策、设计中没有考虑到的或者组织部门没有提供而产生的问题。面对这些问题，当然需要与上面层次部门的沟通，但生产任务不可能等到沟通解决后再进行，许多时候需要当机力断的拿出当前的方案。怎样让我们的决断能力挽狂澜，使公司渡过难关呢？
林德曼博士的的故事就很有启发性。
　　1900年7月,一位叫林德曼的精神病学专家独自一人架着一叶小舟驶进了波涛汹涌的大西洋,他在进行一项历史上从未有过的心理学试验,准备付出的代价是自己的生命!林德曼博士认为,一个人只要对自己抱有信心,就能保持精神和机体的健康.之前已经有100多位勇士相继驾舟横渡大西洋,结果均遭失败,无人生还.林德曼博士认为,这些死难者首先不是从身体上失败的,而是死于精神上的崩溃,死于恐怖和绝望.在航行中,林德曼博士遇到了难以想象的困难,多次濒临死亡,他的眼前出现幻觉,运动感也处于麻木状态,有时真有绝望之感.但只要这个念头一升起,他马上就大声自责:"懦夫,你想重蹈覆辙,葬身此地吗?不,我一定能够成功!"这个目标支持着林德曼,最后,他终于成功抵达了彼岸.
   同样的例子很多，俄国戏剧家斯坦尼斯拉夫斯基在排一场话剧时，女主角因故不能参加演出，出于无奈，他只好让他的大姐担任这个角色；可他大姐从未演过主角，自己也缺乏信心，所以排演时演得很糟，这使斯坦尼斯拉夫斯基非常不满，他很生气地说：“这个戏是全戏的关键，如果女主角仍然演得这样差劲，整个戏就不能再往下排了！”这时全场寂然，屈辱的大姐久久没有说话，突然她抬起头来坚定地说：“排练！”一扫过去的自卑、差涩、拘谨，演得非常自信、真实。斯坦尼期拉夫斯基高兴地说：“从今天以后，我们有了一个新的大艺术家。”
要领导人们做别人没做过的事，必须要有一种对自己所运用的思想方法的信心，通俗点就是对自己做事的方法有信心。只有这样当你遇到了思考、计划之外的事情，你才能勇往直前的克服过去，而不是陷入长时间的犹豫与困顿之中.在难以成就的事业之所以存在，往往是由于前人没有把观察与总结事物的规律工作做完,从而不能在具体工作之中顺应规律。当然这也就需要后来者有更深刻的智慧与更坚定的执行能力。
    在公司生产中经济会遇到由于原材料、设计等问题带来的公司暂时停止生产，但公司的交货日期却迫在眉睫，在问题得到解决之后，发动大家群策群力，加班生产按订单日期交货就变得非常重要。这时候，生产领导者以自己对公司的热情与信念带领员工以超过常态的工作努力完成生产目标就显的更重要。在这过程中，以热情与信念的灌输可以使员工产生忘我的生产动力也是一种科学认识。虽然我们希望严谨的管理系统可以产生合乎员工生理与心理愉快的科学生产工艺，但是面对偶然的事件，我们还需要以激情去激发潜能，面对困难。以帮助公司可以在逆境中平稳高效率的完成生产任务。










蓝斯登定律
-------让员工心情舒畅的工作
　　过去领导者总认为自己应该有权威才能让员工认真的执行自己的决定。这实际上是由于决策、设计、组织、领导这些管理职能没有分开的结果。管理层的决策与设计是管理层出众的高效率的生产方式的构思，当然不能更改，但是对于员工在工作中面对一些与执行决策及设计无关的合作方式等问题，我们应当采取怎样的方式来处理呢？
　　蓝斯登定律就是这样一个有关于员工工作方式的理论。提出者：美国管理学家蓝斯登。蓝斯登认为，心情舒畅的员工，而不是薪水丰厚的员工，工作效率是最高的。你可以比较一下，跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多。
亨氏公司是美国一家有世界级影响的超级食品公司，它的分公司和食品工厂遍及世界各地，年销售额在60亿美元以上，其创办者就是亨利•海因茨。
　　亨利于1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，很小就开始做种菜卖菜的生意。后来，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。由于亨利善于经营，公司创办不久他就得到了一个"酱菜大王"的称誉。到1900年前后，亨氏公司能够提供的食品种类，已经超过了200种，成为了美国颇具知名度的食品企业之一。
　　亨氏公司能取得这样的成功，与亨利注重在公司内营造融洽的工作气氛有密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法盛极一时。在这种科学管理方法中，员工被认为是"经济人"，他们惟一的工作动力，就是物质刺激。所以，在这种管理方法中，业主、管理者与员工的关系是森严的，毫无情感可言。但是，亨利不这样认为。在他看来，金钱固然能促进员工努力工作，但快乐的工作环境对员工的工作促进更大。于是，他从自己做起，率先在公司内部打破了业主与员工的森严关系：他经常下到员工中间去，与他们聊天，了解他们对工作的想法，了解他们的生活困难，并不时地鼓励他们。亨利每到一个地方，那个地方就谈笑风生，其乐融融。他虽然身材矮小，但员工们都很喜欢他，工作起来也特别卖力。
　　在工作的环境中，最能够激励人心的做法，莫过于照顾员工的感觉，考虑员工的情绪，关爱员工的需要，帮助员工建立自尊自重的态度，让每个人都能以每天的工作为荣，感受到努力工作的意义。
　　美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。在能力所及的范围内，每个人都应该用简单的办法美化自己周边环境，让办公室变得赏心悦目。不管是工厂、卸货区或洗手间，只要彻底打扫干净，粉刷一新，都能带来新的气象，提升员工士气。
   在精神困扰之中的人不可能很好的管理自己的精神与体力按原有的计划工作。不论是工作之内困扰还是工作之外的困扰都可以使人们的精力不集中，工作效率下降。而且每个人都可能会遇到困扰，如果因为困扰而开除员工，只能让你永远没有能干的员工，因为越是有能力的人，在社会上与工作中的疑问越多，困扰越多。所以与员工携手面对困扰，而不是简单的处罚形式来集中他们的精力才是正确的途径。
   公司的管理者能够通过努力为员工创造一个心情舒畅的工作环境，无异于为公司员工稳定、高效率的进行生产提供了一个稳定发挥的好条件，也只有这样，公司高效率的生产目标才能从员工方面得到保障。

保龄球效应
-----鼓励员工更有效果
   面对员工的不满意表现，领导者往往非常着急，巴不得一句话马上能让员工终止错误的行为，而实现有效的生产。虽然严厉的指责会让正在进行的错误立马停止，但对于员工用适合自己的高效率的生产方式进行的任何探索也宣判了死刑，也许会有更好的方法来让员工既改正了错误又不会对工作失去兴趣。
  这里有个例子就是行为科学中著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
美国钢铁大王安德鲁•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说："我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是："这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"
   鼓励可以使人们对现有执行计划的思路以正面的回应，使人们可以按现有的思路继续分析下去，进一步找到自己的不足与缺陷，从而提高工作效率。而批评则让人们对思路进行反思，使人们各项工作进入犹豫与困顿之中，使整体的工作效率下降。对于错误的批评是必不可少的，但这要正肯定已经做对的各项工作之后，否则只会使整体工作陷入因顿之中。领导者善于发现问题所在，但在快速的指出问题之前，要肯定员工的过去的其它工作，使整体工作不致于停滞。
   在公司生产中，引导员工准确、高效率的完成生产计划本来就是领导者的职责，批评员工的错误而没有引导员工更好的工作，就等于暂时堵住了涨出的洪水，而没有另一条河道引导洪水入海，这当然可能会引起日后问题的集中爆发。与此对应的员工心理上的问题也是让他们会恐惧与管理者的沟通.因此以鼓励的方式纠正员工的错误，对于公司存在的问题进行建设性的解决，而不是堵漏式的解决，有助于管理者进一步提高公司生产效率，完成公司的不断成长提升中各种目标。











刺猬效应
------恰当的与员工关系
    领导者与员工的关系一直很难处理，一些管理者会培养亲信，以在公司中为自己谋取额另的利益。而一些员工也会靠近管理者，然后以领导的亲信自居，以便任意妄为。如何能让领导者与员工的关系理顺，让公司的决策—执行体系能够顺畅的运行，对于公司的领导者来说就非常的重要。
刺猬效应就是讲述合作关系的理论。刺猬效应（Hedgehog Effect），是指刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤的现象。这个比喻来自叔本华的哲学著作，它强调的是人际交往中的“心理距离效应”。刺猬效应的理论可应用于多种领域。在管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持“亲密有间”的关系，即为一种不远不近的恰当合作关系。
一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和ZF的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司中也有这样的例子。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务
这里要注意的就是，如果是公司中的问题，当然要管理者与员工亲密无间的一起解决。而面对管理者的私人问题，就不能让员工帮助解决。从另一个方面来说，管理者的私人问题本来是应当由管理者花钱由市场服务来解决的，而员工帮助解决，就等于收受了员工的贿赂，这当然在任何公司都不能接受的。
因此不把管理者家中的私人问题带到公司中去，与员工保持一种工作中合作状态。是管理者应有的基本的素质，也是保证决策—执行机构可以高效率的运行的一种必要的理论。

霍桑效应
--------观注的暗示
在同一批进入公司的条件相似的员工，为什么会在日后的表现中有很大的差异，有没有办法发挥那些表现一般的员工在公司中的作用，领导者如果对这个问题能有深入的研究与认识无疑对公司发展很有作用。
“霍桑效应”就是这方面的研究。“霍桑效应”，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。霍桑效应 (Hawthorne Effect)或称霍索恩效应，起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学心理专家乔治•埃尔顿•梅奥（George Elton Mayo）教授为首的研究小组提出此概念。霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称，是一座进行实验研究的工厂。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。
1）社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。结果，霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。
2）1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直未上升。
历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。
员工在一个群体中受到管理层的观注实际是在心理上暗示员工的意见可以为管理层所接受，也就是说一旦有机会，员工的关于公司提高经济效率的意见会为管理层所接受，这在某种意义上来说是实现了员工自我实现价值的机会。只有员工实现了自我价值，那么他在社会上的价值也自然而然的得到提升，从而可以获得更高的收入，这与员工的本身的经济效率挂钩的.这一串连锁反应在决策不能广泛接纳员工的意见的公司更为明显，一旦被观注，就可能拥有改变的机会。
而在实行了决策—执行体系的公司，决策层的董事们也应当有责任与一线的员工做长期的接触，以为公司的决策广开言路，这实际就是一种制度化的与员工的交流与对员工的观注。只有让员工真正受到领导者的观注与重视，他们提高经济效率的好建议才不会被忽视，员工也才会把公司当成发挥自己特长的舞台，为公司提高经济效率持续的努力。








南风法则
------让员工感受温暖
在很多市场经济不建全的国家里，社会可能还有各种不公平的势力在做怪，公民们生活在一种严酷的生存环境之中。做为自由经济的小团体公司，是对社会上的不公平势力导致的寒冬不闻不问，还是给员工生活的环境创造一个温暖的小春天呢？
南风法则（South Wind Law）也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉•封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。
北风和南风比威力，看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风首先来了个寒风刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人春意上身，纷纷解开纽扣，继而脱掉大衣，于是南风获得了胜利。
这个故事也称为南风法则，它说明了一个道理：温暖胜于严寒，对企业开展人本管理有着积极的借鉴作用。管理者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，多点人情味，从而使下属丢掉包袱，激发他们的积极性。[2]
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日该企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日该企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日该企业内部管理制度非常严格，但日该企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，日该公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日该公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日该公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
日本公司普遍重视给予职工如家般的温暖，这与日本国内过去地少人多，封建财阀势力膨胀的现实是分不开的。正是日本公司的兢兢业业的不懈努力，才改变了日本国内的力量对比，为自己创造了一个更公平、合理的社会环境。从另一个方面来说，正是日本公司给予职工温暖，使员工愿意与公司一起高效率的创造财富，创造了日本经济崛起的奇迹，也把封建势力赶到了社会的边缘。

皮格马利翁效应
-------骨干形成于期待
在公司中如何发掘优秀的员工成为公司的骨干，一直是公司管理人员所乐于讨论的问题。有人喜欢从先天的素质来解释这一问题，比如爱迪思的《完美管理者》有1.独行侠风格2.官僚主义3.纵火犯4随大流者四种先天的性格的人。我们承认每个人的先天习惯会很有不同，但在科学、文化高度发展的今天，我们还能依靠这种先天的个性来保证公司的人才需要吗？
皮格马利翁效应就是一个人的后天成长暗示效应。皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”、“罗森塔尔效应”或“期待效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一
皮格马利翁效应是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它、亲吻它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂忒的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿佛洛狄忒女神，女神决定帮他。
皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂
向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。
皮格马利翁的雕塑成了他的妻子，皮格马利翁称他的妻子为伽拉忒亚。
现实之中的故事虽然没有皮格马利翁的故事那样传奇，但是用后天的暗示激发员工潜能，使之成为公司人才的例子不胜枚举。
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王安德鲁•卡内基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说：我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国.
一个公司领导者需要什么样的员工来帮助自己完成公司的目标时，应当对自己的需要十分明确，并把这个目标明确的告诉员工。当员工与自己协同完成了公司的任务时，领导者应当说：哦，你真是我的左右手。或者用比喻的说法说：你真是我们团体里的小诸葛等等。当给员工一个期望的定位以后，你会发现员工在某些方面的自发性变得更强了，与你沟通的你需要的方面的意愿也会不断增强。只要你不断激发他的潜能，总有一天他就会变成公司真正需要的人才，为公司效率的提升发挥意想不到的作用。       

哲学家的最后一课
-----让员工变得充实

      一方面随着公司人性化理论的不断深入，另一方面很多公司又不知道决策—执行理论。所以公司的人性化变成了散漫无章，走向了自由公司管理中不断发挥员工潜能的反面。典型的例子就是有的公司员工在上班时竟然会玩手机游戏，难道没有办法让员工在上班时间更加多做一些与工作有关的事情吗？
这里有一位哲学家的故事，一位哲学家带着他的弟子漫游世界，十年后回来，个个都是满腹经纶。在进城之前，哲学家在郊外一片长满杂草的地上坐了下来，对他的学生说：“学业就要结束了，现在我们上最后一课吧，我想知道的是如何除掉这些杂草？”弟子们非常惊愕，他们都没有想到，一直在探讨人生的奥妙的哲学家，最后一课问的竟是这么简单的一个问题。
   一个弟子说：“老师，只要有铲子就够了。”另一个弟子说：“用火烧也是一种很好的办法。”第三个弟子回答干脆：“斩草除根，只要把根挖出来就行了。”
   等弟子们都讲完了，哲学家站了起来，说：“课就上到这里了，你们回去后按照各自的办法去除一片杂草，一年后再来相聚。”
   一年后，弟子都来了，不过原来的相聚的地方已不再是杂草丛生，它变成了一片长满谷子的庄稼地。弟子们傍着谷地坐下来，等持哲学家的到来，可是哲学家始终没有来。
   几十年后，哲学家去世了。弟子们在整理他的言论笔记时，在最后补了一章：要想除掉旷野的杂草，最好的方法就是在上面种上庄稼。
员工实际上在工作时间都知道要干与工作有关的事，但在现实生活的不免把生活中的爱好带进公司。比如有的人喜欢玩手机游戏，于是他在上班的空闲时间就会玩。为什么我们在工作的空闲时间没有一些技能提高的小课堂或者是质量检查方面的常识的要点学习手册可以看看呢？如果领导者在上班的闲暇时间里时时拿着一本专业书，是不是员工也会照章学样呢？
公司的工作计划不可能也不应当把公司员工的工作时间全部安排满，或者说要求员工八小时连续不停的工作。特别是公司计划层次的员工，更加需要独立的思考时间。如果能确实的根据每个工程师的需要，为他们每月通过补贴订一本书或者杂志，让他们在空闲时间阅读，对他们设计能力的提升将起到重要的做用。
还有培养各种兴趣的半正规实验小组、爱好小组。即使是跳舞、唱歌这种爱好也能让人们的身心更健康，开朗，愿意与人沟通。这些都可以把员工从打手机游戏或其它不良爱好的自闭的小圈里拉出来，让他们更加乐意于参于公司效率的提升。

雷鲍夫法则
-------与员工交流的有一套
   在与员工交流中，很多领导者还在为自己经常不能与员工很好的沟通而烦恼。有没有一套公认的比较好的与员工交流的典型用语，可以帮助领导者与员工更加和谐的沟通，并时时提醒领导者要能倾听员工的心声呢？
美国管理学家雷鲍夫提出一套认识自己和尊重他人的领导者常用语。
　　在下面八条中，有六条是由美国管理学家雷鲍夫总结提炼的，只有第一条和第四条是别人补充的。管理界将这语言交往中应注意的八条，统称为雷鲍夫法则。也有人将雷鲍夫法则称为建立合作与信任的法则，还有人将雷鲍夫法则称为交流沟通的法则。
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事情：诺亚领着他的后代乘着方舟来到了一个地方。居住在这块平原上，他的子孙打算造一座通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦，他并非直接组阻止他们造塔，而是搅乱了他们的语言，使他们彼此语言不通，结果由于缺乏共同语言，无法协作配合，通天塔始终未能建成。这一故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。
在现代公司的组织中人员的个性与独立性日益显现，还想用过去家长式说一不二的话句命令下属工作既能让人心服口服，更不能发挥员工的潜力。
    “雷鲍夫法则”从语言交往的角度，言简意赅的揭示了建立合作与信任的规律。在我们着手建立合作与信任的时候，要更加注重对方的感受。认可自己的不足，突出员工的长处。只有这样，才能让员工感到自己每次做的正确的事都得到了肯定，自己在公司中的贡献与价值是有目共睹的。员工会觉得自己做出的价值最少是没有白费，于是员工会投入更多的努力进入到公司经济效率提升之中。

销售部门
销售部门的职能：
1.        了解本部门各项市场中的计划要实现各项现实操作要求。以身作则，事事先进，带动员工按计划进行销售，完成计划。对销售中发现的突发性现场问题进行处理、并指导现场操作。
2        对长期销售中经常性问题，包括人员、工具、资源的不正常进行汇报与初步总结，并对计划与组织部门提出解决要求。






































开启顾客心灵
------了解销售的几个步骤。
    新到公司销售人员都会收到很多前辈、朋友在销售方面的忠告，也会看一些销售方面的书藉。不过这些忠告很多都不系统，而销售方面的书籍很多都是那些夸大一种特质导致成功与偶然性的故事书。下面我们要讲的是针对普通人与普通产品的销售的步骤，以便让管理者更加清楚销售人员应当如何工作。
下面我们说说沟通的几个步骤。
第一步骤称为销售准备。
这个步骤中销售人员应对市场部门总结的产品优势与卖点了然于心，对于专业的术语能表述流利，对于自己区域内竞争对手产品的优劣也十分了解。
第二步骤称为接近客户。
    这个步骤中销售人员应依照市场部门给定的寻找顾客的方法认真的执行，通过信函、电话、柜台等手段获得与客户接触机会。这期间并不是每个接触者都需要你的产品，不过你要保持勇气与热情不断尝试自己认定的公司的产品。
第三步骤称为进入销售主题.
    如果是电话、信函有过交往的要顺着对方的电话、信函的话接着说，如果是柜台刚应引起顾客的注意。总之要让对顾客知道一种对顾客有用的东西在卖了，进入一种买东西的气氛之中。
第四个步骤是调查以及询问。
     这个步骤之中我们做就是引导顾客把自己没有本产品之前不便之处说出来，本顾客本来模糊的思维，变成提高自己使用金钱效率的经济上理性。
第五个步骤是产品说明。
     这个步骤中销售人员应当把产品在决策与设计中为顾客服务的着眼点详细的与顾客说明，以更多的优势表达购买本产品获得的超过一般产品的金钱使用效率。当然这时也要把使用上的细节与顾客说明，让顾客认可产品确实为顾客着想，达到了高使用效率，同时缩短顾客看说明书的时间，并利用产品的优势去除顾客对产品可能缺陷的忧虑。
第六个步骤是缔结合约。
与客户签约缔结，是销售人员的目标。销售人员缔结条约可以从以下方面入手：
1.        帮助顾客把本公司产品与其它市场主流公司产品比较，得出本公司产品合算。告诉顾客再多比较也是再浪费时间成本。
2.        告诉顾客本次业务人员的促销是推广性质的促销，（实际上成熟的产品都直接在柜台上销售了）所以促销中顾客可以获得一定优惠，而这种优惠并不是每次都可以遇到。
3.        主动的拿出合约，让对方缔结。如果对方不愿意，再转回第四步骤。经过多次询问对方如果还是谈不来，就只有下次再努力了。










光环效应
-------让顾客认同的捷径
    在销售人员约谈顾客时，经常会有顾客对销售人员的抗拒现象。这种问题如果得不到有效的解决，那么销售人员即使按市场部门的计划认真的在市场上马不停蹄的与各种顾客交往，也往往是白忙一场，这种问题有什么理论可以有效的解决呢？
光环效应就是研究顾客接受心理方面的理论。光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
交流的一方强烈知觉的品质或特点，就象月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点，所以就形象地称之为光环效应。
一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
名人效应是一种典型的光环效应。
不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大，才使自己觉得对方身上全是优点。
销售人员如何让顾客能有兴趣了解公司的产品呢？首先销售人员应注意仪表，给人好的第一印象。
两个素不相识的人，初次见面后所形成的直观感觉在心理学上称为第一印象。由于它有先入为主的特点，因而往往比较深刻。如果第一印象好，就会给以后的交往打下良好的基础。从这个意义上说，注意给人留下良好的第一印象是必要的。但初次接触所提供给你的判断材料不仅十分有限，而且往往是比较外在的，往往还具有一定的虚假性。问题的严重性又恰恰在于，一般说来，先得到的信息总是影响着对于以后信息的解释方式，第一印象一旦形成。以后的信息常常只扮演补充和解释的角色，这就是产生晕轮效应的“温床”了、因此，冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。
销售人员对仪表的重视，从内在的表达的是公司对销售人员的重视，所以公司才花钱让衣着体面的销售人员与顾客沟通，而不是让衣冠不整的人给顾客带来破落的不良感觉。正是这样的公司也会重视用户使用产品的体验，这些都是有着内在的逻辑联系。
如果公司还能有一些名人做的广告当然更好，但对于一些创业型的公司，往往没这实力。但依赖的报纸、广播等对产品独到特性的报道，甚至于名人对产品的评价都可以成为产品的卖点。有了这些产品身上的光环，就等于顾客有自己依赖的人试用了产品一样，顾客就会减少对陌生产品基本性能的担忧，从而让销售工作可以更顺利的进行，从而高效率的完成公司的销售任务。

250定律
------让顾客为自己推销
很多销售人员会对如何扩大自己销售圈子大为烦恼，特别是在他们年龄销大一些，腿脚不再方便时，陌生顾客的拜访就显得更加困难。如何让自己的销售业绩永远立于不败之地呢？有没有相关的理论呢？
美国著名推销员乔•吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
乔•吉拉德认为，干推销这一行，需要别人的帮助。乔•吉拉德的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔•吉拉德的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。
在生意成交之后，乔•吉拉德总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔•吉拉德会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔•吉拉德的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔•吉拉德的承诺仍然有效。如果乔•吉拉德发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔•吉拉德会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。
实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔•吉拉德的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。1976年，猎犬计划为乔•吉拉德带来了150笔生意，约占总交易额的三分之一。乔•吉拉德付出了1400美元的猎犬费用，收获了75000美元的佣金。
乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔•吉拉德。
在销售的业务中，并不只是把产品带给顾客，而更多的时候附带要有售前指导、售后服务。如果产品及服务能够明显胜人一筹，那么在顾客的使用生活圈中一定会有所反应，因为顾客等于花钱买到了更优质的产品。很多人会让他们的亲友们分享这种快乐，这时等于为销售人员做了免费的推广。一个长期从事某个行业的销售人员，只要他认真的维护与顾客的关系，不断给予顾客的介绍新的业务以正面的回馈，那么他的顾客到了一定程度，就不用再自己上门推销了，而是会有源源不断的熟客会找上门来。
因此在销售中长期不懈的对顾客报之以优质的服务，并学会维护自己的顾客群是销售人员获得市场广泛认可的必要条件。只有当市场顾客广泛认可，个人的口碑建立以后，就是坐在那里也可以收获大量顾客，这时也才是个人收益最大的时候，公司也会因为有这样的业务人员而获得高效率的销售业绩。




布里特定理
------销售要会宣传
我们在大卖场中经常会遇到这样的情况：当卖场员工在宣传一种我们以前并不注意或不使用的产品时，我们也会稍停下来，了解一下到底这种产品是不是有什么新的卖点。这是一种偶然现象，还是后面有什么隐藏的规律。
布里特定理布里特定理是指：商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。它是英国广告学专家S•布里特提出的。
“酒好不怕巷子深”这句话早也成为民间的通俗语句，融入中国具有民族性、地域性和旺盛生命力的俗语文化之中。它指好的东西哪怕寻找起来十分困难，人们都会力尽艰辛地找到，这句话传遍了大江南北，如果要寻找它的根源，你还得回到泸州老窖国宝窖池边。
在泸州老窖国宝窖池所在地泸州南城营沟头，在明清时代有着一条很深很长的酒巷。酒巷附近有8家手工作坊坊，据说泸州最好的酒就出自这八家。其中，酒巷尽头的那家作坊因为其窖池建造得最早，所以，在8家手工酿酒作坊中最为有名。人们为了喝上好酒，都要到巷子最里面那一家去买。传说在清同治十二年（公元1873年）的时候，中国洋务运动的代表张之洞出任四川的学政，他沿途饮酒做诗来到了泸州，刚上船，就闻到一股扑鼻的酒香。他心旷神怡，就请仆人给他打酒来。谁知仆人一去就是一个上午，日到中午，张之洞等得又饥又渴，才看见仆人慌慌张张抬着一坛酒一阵小跑。正在生气之间，仆人打开酒坛，顿时酒香沁人心脾，张之洞连说好酒，好酒，于是猛饮一口，顿觉甘甜清爽，于是气也消了，问道，你是从那里打来的酒？仆人连忙回答，小人听说营沟头温永盛作坊里的酒最好，所以，小人倒拐拐，走弯弯，穿过长长的酒巷到了最后一家温永盛作坊里买酒。张之洞点头微笑：“真是酒香不怕巷子深啊。”
温永盛是泸州老窖在清代的商标名，明代叫舒聚源，舒家经历了8代，最后舒家搬迁了，才把窖池卖给了温家，温家经历了14代，所以，泸州老窖在明清两代有着22个掌门人历史。直到解放后的公私合营。如今，那条弯曲的酒巷也修建成宏伟的国窖广场，但“酒香不怕巷子深”的故事却从这里飞出，伴着泸州老窖的酒香，香透了整个中国名酒历史。
美酒天然有酒醇的扩散，好的商品也是这样，也要靠能给人美好感官刺激，才能让人购买。如果你的产品具有美酒的芬芳，就应让人闻到，那种关闭香水瓶子卖香水的销售人员，只能是在卖瓶子与品牌。
人们在日常的生活中得到的深层次规律就是：经常会有新的、更有效的产品代替旧的产品。这种认识是从小时候吃奶到吃粥到吃饭不断的改变生活方式中得出的认识，所以人们会在宣传产品功能的地方停下来，看看会不会有什么新变化。市场经济如我在《幸福经济学》中所言，正是一种有能力把更新更高效率的产品推向世界各地市场的经济形式，因此对于不断进取的公司，自然应当把自己为顾客着想的新的产品思路告诉顾客，而销售人员也应当利用各种方法让顾客接受到宣传，把公司的产品更多的卖出去，从而为公司创造更高的经济效率。